蘇里格氣田天然氣處理廠外包業(yè)務(wù)管理模式探索

田 鵬 王 磊

（長慶油田分公司第三采氣廠，內(nèi)蒙古 鄂爾多斯 017300）

1 外包概念

外包是一個戰(zhàn)略管理模型，所謂外包（Outsourcing），主要是企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以降低營運成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。

2 外包單位概述及現(xiàn)狀

蘇里格氣田從2009年11月引進(jìn)外包業(yè)務(wù)后，先后出現(xiàn)了天然氣壓縮機保運，低壓電氣保運，高壓電氣保運，自控儀表保運，丙烷壓縮機保運，機泵保運，視頻維護(hù)，網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等等。外包單位的素質(zhì)不同，隊伍的水平參差不齊，他們具有一個共同的特點，專業(yè)性比較強，責(zé)任心比較強，但是引進(jìn)的風(fēng)險比較大，如何采取有效的措施，探索出適合蘇里格氣田的外包業(yè)務(wù)管理模式將風(fēng)險降低到最小對于蘇里格氣田來說是相當(dāng)關(guān)鍵而重要的。

3 運行效果分析

3.1 外包的管理模式——創(chuàng)建“最適合”的生產(chǎn)模式。什么是“最適合”的外包生產(chǎn)模式？現(xiàn)在國內(nèi)外包的主要形式是把部分非核心業(yè)務(wù)給外包承包商，以結(jié)果為目標(biāo)，一般只要承包商完成了任務(wù)既可，對實現(xiàn)的過程較少干涉，或者只監(jiān)控合作商“合法”操作。究竟這是不是我們要的效果？

輔助系統(tǒng)的工作就是為生產(chǎn)提供服務(wù)，外包業(yè)務(wù)在為生產(chǎn)提供服務(wù)的過程中，同樣要對承包商在人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)掌握、服務(wù)技巧等方面與自處理廠員工具備同等要求，對外包合作商進(jìn)行管理，最終使得處理廠自有管理水平得以提升。

3.2 外包管理標(biāo)準(zhǔn)——精細(xì)化管理，健康式運營。

3.2.1 合同約束什么？。合同約束整個項目的框架是怎么樣的，主要分為對承包商規(guī)模要求（如場地要求、人員配比要求、系統(tǒng)建設(shè)要求）、考核要求、結(jié)算要求、扣罰清單、安全管理要求等，通過對項目大框架的確定，清除在項目開展中可能出現(xiàn)的須靠法律約束的問題。

3.2.2 管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范什么？。管理標(biāo)準(zhǔn)主要是對外包項目在進(jìn)行中所涉及的各項指標(biāo)負(fù)責(zé)，主要指導(dǎo)如何合理的、且按甲方的要求完成任務(wù)，與其說是管理標(biāo)準(zhǔn)，更不如說是一部“指導(dǎo)書”，通過對運營過程中的規(guī)范及指引，使外包承包商能夠保持一致的方向并為之發(fā)展。

在管理標(biāo)準(zhǔn)中，我們分別對人力資源管理、培訓(xùn)管理、質(zhì)量管理、運營管理及風(fēng)險管理進(jìn)行了明確要求。

1）人力資源管理——業(yè)務(wù)外包不管人，只對承包商招聘人員提出要求

目的：選擇適合項目開展的人員，保障生產(chǎn)需求；雙方參與：甲方主要對項目人員負(fù)責(zé)提出人數(shù)需求、人員選擇的要求（如學(xué)歷、從事崗位的要求）以及對項目實際關(guān)鍵點進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，承包商負(fù)責(zé)人員招選的落實、實施及管理；標(biāo)準(zhǔn)要求：項目所需求人員，例如對學(xué)歷、語言、特長等相關(guān)要求，例如（可選項）：學(xué)歷；男女不限；能熟練使用電腦操作系統(tǒng)（Windows2000/XP）；較強的書面與語言交流能力；較強的理解能力；具備良好的問題解決能力；具備一定的客戶服務(wù)技巧；中文輸入X字/分鐘；普通話標(biāo)準(zhǔn)、流利，達(dá)到二級乙等以上者優(yōu)先；責(zé)任心強，有強烈的職業(yè)意識和職業(yè)道德；身體素質(zhì)良好，能夠適應(yīng)倒班工作。

對人員招聘提出要求，能更好的支撐項目開展，是外包項目在執(zhí)行中能快速成長、完成任務(wù)的第一保障。

2）培訓(xùn)管理——以業(yè)務(wù)培訓(xùn)為主，以素質(zhì)培訓(xùn)為輔

目的：基本具備代表崗位素質(zhì)技能，符合上崗條件，并初步滿足企業(yè)要求和職業(yè)要求。

雙方參與：甲方對培訓(xùn)內(nèi)容、課程軟件制作、培訓(xùn)結(jié)果驗收等內(nèi)容，承包商以組織人員培訓(xùn)、對員工進(jìn)行考核為主。

標(biāo)準(zhǔn)要求：分為新員工培訓(xùn)及日常培訓(xùn)。

新員工培訓(xùn)：時間要求如崗前培訓(xùn)階段包含業(yè)務(wù)培訓(xùn)期（X天）、上崗實習(xí)期（X天）?？己艘笕绱蜃譁y試、業(yè)務(wù)考核、實操考試（服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)能力）、綜合評價（考勤和紀(jì)律、學(xué)習(xí)態(tài)度、團(tuán)隊精神）。

日常培訓(xùn)：主要是對各承包商分管部門業(yè)務(wù)變更的補充，讓承包商能夠快速掌握業(yè)務(wù)內(nèi)容為甲方提供服務(wù)。

3）服務(wù)質(zhì)量管理——量質(zhì)并重，以質(zhì)為先

目的：確保外包商提供的服務(wù)能滿足甲方需求并促進(jìn)外包商整體服務(wù)水平不斷提升。

雙方參與：我方制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、對過程中質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)控、提出問題改進(jìn)要求、對承包商進(jìn)行檢測。承包商需按甲方的要求保證質(zhì)量水平。

標(biāo)準(zhǔn)要求： A、重點考核首次問題解決率、客戶滿意度、通話過程、業(yè)務(wù)差錯、投訴。分布的比例可按甲方具體要求。在首次問題解決率、客戶滿意度、通話過程監(jiān)控的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時，如何使承包商服務(wù)水平與自有保持一致，可考慮設(shè)定指標(biāo)時，使用與自有團(tuán)隊捆綁方式（考慮承包商承接業(yè)務(wù)內(nèi)容、使用系統(tǒng)等問題，可適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行向下調(diào)整，但需限定下限標(biāo)準(zhǔn)），例如指標(biāo)A，自有團(tuán)隊成績約為95%，而承包商將需要達(dá)到90%-95%（90%是下限標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)間均視為達(dá)到要求）。而業(yè)務(wù)差錯、投訴則以單數(shù)計算，輕微的差錯如業(yè)務(wù)介紹不全、提供內(nèi)容有誤但沒有引起甲方投訴，可通過扣減分?jǐn)?shù)來實現(xiàn)，如已造成甲方投訴，可通過直接扣罰方式（需在合同中注明扣罰的范圍及金額）。B、監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)承包商每月承載話務(wù)量，按不低于置信度95%、誤差不超過5%的抽樣標(biāo)準(zhǔn)對承包商進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量考核。C、質(zhì)量管理反饋：對于質(zhì)量檢測發(fā)現(xiàn)問題，要實時反饋給承包商，并由承包商進(jìn)行改善，同時需驗收改善結(jié)果，方視為流程結(jié)束。

4 管理規(guī)定考核激勵制度

針對目前蘇里格氣田承包商管理存在的問題，第三采氣廠制定了承包商HSE管理細(xì)則，對承包商的管理部門及雙方各自的職責(zé)進(jìn)行了詳細(xì)的劃分，并明確了承包商的管理要求及各承包商的日常維護(hù)管理行為、單位資質(zhì)等進(jìn)行了約束和規(guī)范，并建立了監(jiān)督考核和處罰激勵機制，一年對承包商的資質(zhì)及隊伍管理、合同履約、工程質(zhì)量、工程安全、后期服務(wù)和法律債務(wù)及外協(xié)糾紛等內(nèi)容進(jìn)行承包商隊伍信用評價。評價為優(yōu)良的承包商服務(wù)隊伍，業(yè)務(wù)歸口管理部門在準(zhǔn)入推薦、工作量安排上予以優(yōu)先考慮。評價為合格的承包商服務(wù)隊伍，業(yè)務(wù)歸口管理部門要嚴(yán)格控制其工程量。評價為不合格的承包商服務(wù)隊伍，當(dāng)年不準(zhǔn)進(jìn)入保運服務(wù)市場。

各天然氣處理廠對承包商管理建立了《承包商管理制度》、《保運隊伍考核細(xì)則》

5 外包業(yè)務(wù)努力方向

1）外包業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化管理；2）外包業(yè)務(wù)建立長效的考核激勵機制；3）外包業(yè)務(wù)健康運營

[1]徐姝.企業(yè)業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略運作體系與方法研究[M].長沙：中南大學(xué)出版社，2006.