互聯網思維在似是而非的出版間穿行

孫獻濤

移動互聯時代，快是一種態度、一種生活方式。出版產業的管理格局未變，則產業規模、內部秩序、發展路徑就不會改變。對付挑戰和危機的辦法，除了主動進攻，還可以持續觀望，更加積極主動地展示“快”的姿態和能力。這是對時代的尊重和適應，也是對產業的負責和保護。

沒有信仰的人容易被各種歪理邪說蠱惑。“互聯網思維”就是“各種歪理邪說”，你在它面前發抖過嗎？

一、眾籌模式出版

出版界正在流傳一個又一個關于眾籌模式顛覆傳統出版的故事，特別是“知乎”網站眾籌出版“互聯網思維圖書”的故事，讓那些連本社圖書目錄都沒有概念的出版人既心向往之又將信將疑：真有這么大能耐？真能籌到那么多錢？據說最初只需要2萬塊，最后籌到了“再加一個零”。

傳奇的鳳凰越飛越高，故事的主角離自己越來越遠，眾籌的不可阻擋正在變得不可一世。但是問題來了，你和你認識的人中，誰見過成功的眾籌？誰經歷過哪怕一次真正的眾籌？人人都活在想象中，個個都在贊美看不到的“國王的新衣”，傳統出版產業的小與難，被對眾籌的熱捧和熱議、擔驚和受怕很好地沖抵了。

眾籌其實是一個金融概念，這一點從國家對眾籌的監管主體和監管模式上就能看出來。不久前央行的相關司局出面密集調研眾籌，約談包括幾大移動互聯巨頭，特別是移動在線支付巨頭，觀察家預言，最遲今年下半年，國家層面將推出針對眾籌的定義和監管框架，明確其作為一種補充和填補空白的金融風險投資模式的存在，特別是在與私募投資、天使投資、股權風險投資的分拆方面，央行擬用限定眾籌參與資金的上限不超過1萬元的方式加以區分。

對于投資收益問題，一旦處理不好，眾籌模式將陷入百口莫辯、萬劫不復的非法集資泥潭。觀察家認為，央行可以采用的做法，是將眾籌模式的股權投資收益滯后體現。具體操作模式，依然只能參照現行股份制公司設置的相關法律條款。現在沒有、將來也不會有一部“眾籌法”出現，所有的新問題，都將在老框架內得到消化。

傳統出版人最大的特點，是信仰內容為王，文人羞于言利。出版人看待眾籌，仍然局限于所謂的策劃先行、作者自主、讀者參與主題設定和內容創作等宣傳噱頭上。翻看那些半通不通的關于眾籌出版的專業報道和行業分析，“互聯網思維”像一頭幽靈一樣在各種似是而非的概念之間穿行和偷換，眾籌真的是互聯網思維嗎？這一點沒搞清楚之前，還是老老實實先把本社選題認真梳理一遍吧。

二、靠書店拯救出版？

萬科的王石也被互聯網思維給說服了。這位燒得一手好紅燒肉的、自由游弋于體制內外的、善于給自己打工的大老板，此前十多年間面對各種風起云涌，我自巋然不動，高調宣稱做且只做房地產業。不久前他和他的團隊剛剛謙卑而恭敬地以小學生的姿態，實地考察學習各大互聯網前輩后，馬上對外宣布，萬科要轉型做社區服務資源提供商了。

說轉就轉，王石的動作迅疾如風，迅速推出萬科旗下的第五食堂、洗衣店、托老所、菜市場、銀行，以及出版界最為關心和動心的書店。

萬科是跟中信合作建設社區書店的。中信是出版界的商業領頭羊，在暮氣沉沉的傳統出版界，稍有商業思維、稍具商業運營經驗的中信出版社，一出手，就已經是傳統出版商業化的開山鼻祖和北斗泰山了，雖然據說中信出版社的利潤甚至進不了集團總部的年度報表。

在商業熱點區域呈“遍布”態勢的中信書店，既是中信出版的廣告牌，也是中信出版的贏利新領域。萬科看中的，或許正是這種既高檔又雅致的書香氣。媒體報道，萬科攜手中信打造的“萬科社區書店”，要學習臺灣誠品書店，在賣書的同時，兼營咖啡，主打休閑，力爭成為社區居民的公共會客廳。

回頭再看王石基于互聯網思維推出的社區服務資源的整合和提供，愈發讓人感覺他是在利用時髦的互聯網思維話語，說傳統的房地產舊事；在云山霧罩的互聯網思維煙幕彈掩護之下，王石開始了新一輪的移花接木、攻城略地，說的是互聯網思維，做的還是蓋房子和賣房子的事。

至于書和書店，那是人家順手牽出來說事的一頭傻羊、一件道具，出版人真要當真，你就輸了。哪怕是中信書店，那也不算什么。

三、碎片化閱讀的機遇和挑戰

微信正在成為專治各種不服的特效藥。不久前參加一個官方組織的精神學習會，官員公開否定微信閱讀對傳統閱讀的沖擊：朋友圈里轉來轉去，看個標題就轉走，你到底看了沒有？

到底看了沒有？不管你看沒看，反正我是看了。碎片化閱讀早在幾年前已經成為包括我本人在內的許多人迅速接受的一種主流閱讀模式。

21世紀初網絡剛剛興起時，智叟們就對它發出居高臨下式的斷言：網絡的本質就是粗淺，要想去粗取精入木三分，還是得看書。十數年之后再回頭看，雖然我們并不忍心直接將“粗”和“淺”轉嫁到紙質印刷品上，但如果再把“粗”和“淺”用于修飾網絡，不是不懷好意，就是別有用心。

退一步講，微信朋友圈里的看和轉真的很有關系嗎？看了再轉和不看就轉，真的是性質不同的兩種選擇？無論在實體書店里排隊交錢買的書，還是在當當、京東、亞馬遜上下單購的書，拿到手之后，簡單翻看之后，你有幾本真正讀過？傳統出版界早已經有一個說不出口但又忍不住沾沾自喜甚至津津樂道的現象：首先書是用來出版的，其次書是用來銷售的，再次書是用來收藏的，最后書是用來簽名贈閱的。所有這些用法和用處之中，你好像沒有看到“書是用來讀的”。沖動消費、激情消費是彌漫于購書人群中間的普遍人性，“快書包”靠“一小時送書上門”的噱頭絕處逢生發家致富，靠的就是吃準吃透了讀書人愛讀書更愛購書這一點點優雅的劣根性。而當下“快書包”已經成長為估值高得讓人咋舌的、成長型移動互聯網快銷品零售公司。

相較而言可以斷定，微信朋友圈內容的閱讀率和轉發率，高于紙質圖書的閱讀率和傳閱率。

一個更要命的、更具顛覆性的概念是，移動互聯時代的碎片化閱讀模式，優于傳統的非碎片化閱讀模式。

首先，碎片化閱讀據說更符合人類大腦思維散點狀、發散型的特點。已經有腦科學專家開始為之呼號：之前那種倡導和強調專注專一專心的閱讀模式，其實是對多情而善變的人類大腦運轉模式的逆襲和反動，是一種反人性的摧殘和折磨。困擾絕大多數普通人的厭學問題，堪稱教育科學界的哥德巴赫猜想，終于在碎片化閱讀時代，看到了一絲解決的曙光。

其次，碎片化閱讀可訓練注意力，使其迅速集中于最關鍵的動作和信息之上。日前幾名美國心理學家針對外科醫生群體，做了一個嚴肅而扯淡的調查：醫生打電子游戲，會否提高手術水平？調查結果未出意料：電游可以讓手術更成功。究其原因，電游可以讓沉迷其間的外科醫生擁有更加迅捷如飛的、手眼腦耳鼻舌身意之間的互聯互通和碎片化互動。

最后，碎片化閱讀擁有更加強大的自我再生能力。微信團隊曾經做過統計，每天沉湎于閱讀和轉發的人群中，1/2會做出評價，1/10會改編和再創作。發端于碎片化，成長于再創造，雪球越滾越大，留給自出版、在線出版的機會尚且越來越少，基于閱讀之上的紙書再創造、再出版，其概率存在，特別是絕對人口比例，相對于8.5億智能手機用戶來說，不是絕無僅有，最多也是聊勝于無。

四、出版業如何自我救贖？

有好事者考證，“互聯網思維”的發明人是百度的李彥宏，炒作者則是小米的雷軍。關于互聯網思維，雷軍的七字箴言廣為傳頌：專注、極致、口碑快。稍稍跳出移動互聯的圈子，稍具理性思維能力，略懂社會生活常識的人，會驚訝地發現，這七字箴言用來推廣和總結人人喊打的傳銷經驗，似乎也是不多不少、嚴絲合縫。

可以不夸張地說，移動互聯就是一個你尚未唱罷我已急于登場的臺子，一個前仆者血跡未干后繼者已經冒著炮火殺到的戰場。混亂還在持續，或許混亂就是它的名稱。出版產業于千軍萬馬的混亂廝殺之中，首先得看清自己的位置，守住自己的陣地，然后才是找到自己的敵人，選擇進攻的方向。否則于混戰中失去存在的理由和價值，作為一個產業的整個番號消失，都并非不可想象之事。

首先，需要堅定不移地將各種自主的和被動的作為，持續命名為“出版”，此舉可稱為“專注”。傳統出版業以復制和販賣資訊為標準贏利模式，版權的販售成為國際通行的出版產業化標準。移動互聯時代，出版更需要強化版權意識，即便“開放存取”已經成為聯合國的官方倡議，亦不可動搖出版從業者守住版權這一最后產業底線的決心和勇氣。粘貼之前不是出版，現在是了；剪切之前不是出版，現在是了；甚至評論、轉發、鏈接，之前都可以不是出版，現在都必須是了。如果對此理解有困難，可花些時間“腦補”“今日頭條”融資1億美元之后被傳統紙媒圍剿事件。

其次，守住每一個被命名為“出版”的資訊輸出輸入節點，堅定不移地設置閘門和關卡，有效控制資訊流量，至少是有效統計資訊流量，設置準入門檻，實行牌照制、準入制。此舉可稱為“持續”。

此處之“持續”，取其字面本意：持之、續之，擁有并控制全流程，一切盡在掌握。美國總統林肯曾講過一句超級雞湯的勵志話：預測未來最有效的方法，是創造未來。讓所有正在發生的事，都成為可被控制、被審查、被調整、被變革的事，創造未來，操之在我。出版產業的官辦特色，使針對產業全流程的“持續”，成為可能。

再次，出版產業濃重而熱烈的官方賦予的全流程可控之優勢，亦無法完全抵消無節制市場的無底線沖擊，需要再加把勁、再上層樓，運用已經充分市場化的推廣手段和發行機制，讓可控的、優質的出版產品，成為讀者眼前的“初見”，成為讀者腦中的首選，成為渠道內的唯一。此舉可稱為“口碑”。

市場化口碑營銷的難度，顯然要大于壟斷或準壟斷的門檻和準入資格的設置難度。雷軍口碑營銷的做法可以學習借鑒，他所謂的“饑餓”營銷模式，是基于精確設計策略之下的最優推廣動作。

出版產業作為一個整體，內部競爭、互相拆臺的資源互耗成為最大的經營成本，體現在書價上，是低于歐美國家書價2/3、低于中國臺灣地區和香港地區書價1/2的窘迫現狀。要營造全社會整體上的出版產品饑餓感，絕非易事，或許一次大面積停水斷電斷網絡，就能夠讓早已呈泛濫之勢的出版產品整體稀缺一回。

最后，出版產業需要在原地踏步的基礎上，做快馬加鞭狀。移動互聯時代，快是一種態度、一種生活方式。出版產業的管理格局未變，則產業規模、內部秩序、發展路徑就不會改變。對付挑戰和危機的辦法，除了主動進攻，還可以持續觀望。靜觀其變的同時全體保持踏步隊形，排在前頭的隊首和拿著鞭子的管理員們，則需要更加積極主動地展示“快”的姿態和能力。這是對時代的尊重和適應，也是對產業的負責和保護。

曾經在互聯網思維面前“發抖”的出版業界同仁，站起身來，不管WHO CARE YOU，我們自己首先得擁有許多自信。

（作者系光明日報出版社總編輯、《留學》雜志社社長）