遼寧大學校醫院向社區衛生中心轉型的幾點思考和建議

傅 強

遼寧大學校醫院外科室，遼寧沈陽 110000

發展社區衛生服務是深化城市醫療體制改革的重要舉措，按照國家醫療保障制度改革總體目標和要求:著重規劃指導區域衛生服務的合理分工和功能定位及優化衛生資源配備，建立“六位一體”的社區衛生服務系統。所以，在新形勢下高校醫院向社區衛生服務中心轉型是校醫院保持可持續發展的必然趨勢和選擇。

1 高校醫院向社區衛生服務轉型的必要性

目前遼寧大學校醫院主要承擔著學校的“預防、醫療、保健，健康教育”工作，它和校園師生的生活，學習息息相關。公費醫療改革后，校醫院的管理和經營仍然延續著過去計劃經濟時期的辦院模式，加之觀念滯后，缺乏主動研判政策。使目前我校醫院的工作不僅很被動，又帶有盲目性和隨意性，發展后勁明顯不足。導致校醫院定位不清晰，服務不到位。因此，校醫院如何結合國家醫療保障制度的總體目標和要求，根據自身實際探索出一條新的 發展之路，是當前校醫院工作中的重中之重。

2 校醫院向社區衛生服務轉型的優勢和不足

優勢：①遼寧大學校園在地域上本身就是一個大社區，以青年學生為主體，多數實行公寓式居住，人口流動性小。加之學校的基層組織機構十分健全，便于組織和管理，更有利于醫護人員進行預防和醫療保健宣傳。師生的綜合素質較高，容易接受預防,保健知識和自我實施保健。遼寧大學在校學生近3萬人，教職工及離退休人員近5千人，另加家屬，后勤服務的外來務工人員，臨時工等近1千人。在校園內長期學習，工作和生活的各類人員3萬6千余人。對他們進行全方位，多層次，優質高效和費用合理的醫療保健服務，滿足他們的基本衛生保健要求。再通過充分利用校醫院現有的地理位置優勢（患者就醫距離在10 min以內）和比較固定的人群數量，向當地衛生行政部門申請成立以高校命名的社區衛生服務中心。其服務對象為全校師生，家屬，在校區工作的各類臨時務工人員以及周圍的居民。校醫院的主要職能仍保持不變。充分利用校醫院的地理優勢，醫療資源優勢和政府的優惠政策，通過實行“六位一體”的服務模式，主動融入城市的社區醫療服務。同時也避免了當地政府在建設社區服務工作中，重復建設，浪費資金的現象。

優勢：②轉型社區服務后，現有的衛生資源得到了充分利用，在客觀上提高了衛生服務的可及性。有助于及時了解和掌握影響學校師生健康的主要問題，有助于對慢性病，多發病，季節病，傳染病的患者進行全面管理，動態監測，有針對性的指導及綜合干預的社區防治機制。并通過現有的健康教育課對學生全方位開展健康宣傳和促進。

優勢：③現已具備完善的學校公共衛生預防保健體系和人員。有完善的學校公共衛生突發事件應急預案，有完善的組織網絡，應對措施等。而且在長期基層衛生工作中積累了大量的工作經驗，并能夠運用預警機制對學校傳染病爆發疫情，急性食物中毒等涉及面廣的公共衛生突發事件進行及時，迅速的處理，控制事故的蔓延擴展。已建立起一套職工體檢工作的預約，檢查，咨詢及信息的收集，整理，統計，分析的電子檔案系統。

存在的不足：①缺乏政策保障和監管，業務上沒有歸口管理：由于校醫院不同于公立醫院，衛生部門在監管上缺乏話語權。校醫院只要不違規，衛生局無權干涉。因不隸屬衛生行政部門，校醫院的業務也缺乏應有的組織和指導，導致校醫院在設立和管理上無章可循，醫務人員的專業學習與進修主要在于個人的自覺性。

存在的不足：②體制不活，用人機制僵化：目前，校醫院仍延續計劃經濟時期的體制，管理者不思進取，缺乏競爭意識。職工貪圖安逸，毫無創新精神。很多工作人員不是通過公開招聘，擇優錄用。使醫院人才匱乏，效率低下，資源緊缺和浪費并存。使有限的資源得不到充分利用，醫療技術得不到充分發揮，導致不能滿足服務對象的需求。

存在的不足：③閉關自守，思維僵化：由于校醫院一直沿用計劃經濟時期的管理模式，缺乏激勵與約束機制，缺乏競爭意識。被動接受工作任務，而非主動研判政策，不敢大膽的面向社會，走醫療聯合的道路。與社會醫療機構在信息，技術，培訓，雙向轉診等方面缺乏相互滲透和制度性幫扶。工作缺乏前瞻性和系統性，導致很多工作虎頭蛇尾，效率低下。

存在的不足：④布局不合理，管理不完善：主要表現在科室不齊全，重點不突出，人員配置不合理，學生醫保藥品種類少，無全科醫師，全院電子信息化管理程度不高。缺乏培訓和考核制度，健康教育宣傳途徑少。財務管理不到位，財務統計工作不細化，資產管理不規范，沒有成本核算，沒有定期核查制度。導致少收，漏收現象嚴重，藥品及衛材過期浪費現象嚴重。

存在的不足：⑤衛技隊伍嚴重不適應新時期發展要求：主要表現在觀念滯后，管理落后，人浮于事，主動服務意識較差。三低現象明顯（醫療技術，醫療環境，醫療服務質量）。加之職稱和專業結構不盡合理，整體人員學歷偏低，業務素質偏低。導致在服務中技術含量降低，服務質量差。很多師生到校醫院就診主要圖“就近”，更多的是直接拿藥，醫生甚至連問診的環節都省略了。

校醫院在新形勢下如何做好社區衛生服務的幾點建議。

2.1 轉變觀念，改變工作方式

①首先，基層醫務人員要從單一的生物模式轉向生物—心理—社會醫學模式。變“看病”為提供“健康服務”。在日常工作中加強與患者的溝通能力以妳補技術水平和設備的不足。

②由“坐醫”向“行醫”轉變，積極組織醫務人員走出醫院，對高校社區人群提供上門醫療咨詢服務。送醫送藥到教學樓，體育場館，辦公室，學生宿舍，教工家中。使醫療保健服務網延伸到所服務的終端。

③重“防”輕“治”，有些看似生理上的問題如果不能很好的解決，極易導致問題，甚至可能發生意外。因此，來自專業醫務人員的心理咨詢并采取必要的預防和指導是必不可少的。

2.2 明確功能定位，做好基礎性工作

校醫院在功能定位上與社區衛生服務中心有相似之處，即：圍徺提供集預防、保健、基本醫療、康復、健康教育、計劃生育技術指導“六位一體”的綜合性服務來做好以下幾方面工作。

①做好社區公共衛生突發事件的防控工作，尤其是傳染病的防控，食品衛生監督等。

②為學校社區提供及時有效的院前急救，急診救治，疑難和危重病人的轉診等醫療應急處置。

③健全臨床科室，如：內科，外科，婦科，五官科，中醫康復科，皮膚科，口腔科，眼科及健康服務中心等。并配備專業人員出診，做到小病能治療，大病會鑒別。

④努力通過各種途徑加強季節病，常見病，多發病防治的宣傳力度。

2.3 改變管理模式，完善激勵機制。

當前校醫院人員管理模式是經驗式管理，醫院管理者又普遍存在懂業務但不懂管理的現象。該管理模式是阻礙醫院走向社會的絆腳石，也是制約醫院進一步發展的瓶頸問題。所以采取先進的管理模式取代經驗式管理是改革的重中之重。具體辦法如下。

①構建分層分類的崗位管理體系，其特點是變“管人”為“管崗”。今后醫院管理的好壞不再只取決于管理者本身的文化水平及經驗多少等，將轉變為以崗位質量與安全為核心，以服務對象滿意程度為標準的立體化管理模式。將各科室崗位根據其工作性質，工作內容，工作成果，風險系數，業績貢獻多方因素分層分類進行管理，并為每個崗位制定保障其最終質量的標準。如能達到標準，就可以勝任其崗位。形成對崗位提出要求而不是對人提出要求的管理模式。

②制定了崗位分級分層標準后，弱化甚至拋棄了職稱職務因素。可根據各崗位工作任務的多少，所承擔風險系數的高低，責任大小，從事本崗位所需資格條件等方面的要求，來認真評估其工作價值。并與其績效收入掛鉤。

③臨床科室標準制定要細化，行政部門標準制定要量化或設立項目化工作激勵制度。形成無論是誰，只要上崗就要按照崗位目標達到服務質量。

通過以上管理模式的改變，能最大限度地激發工作人員的積極性，完全規避了“等，靠，混”等不良現象。營造“只要誰行，誰就上崗，誰就高回報”的公平的，良性的競爭氛圍。使工作效率和服務質量大幅度提高，達到當今醫院管理追求的“同質化服務”終極目標。

2.4 積極推進區域高校醫院和醫療機構間的合作

高校醫院的發展要與所處區域規模較大的醫療機構協調發展，與周圍三級醫院建立綠色通道。并建立制度性的幫扶，質量控制，相互轉診，人才培訓等工作。相互取長補短，共同發展。

校醫院是學校后勤服務中的一個重要部分，校園師生無論在生理上還是心理上離不開校醫院的護佑。為此，校醫院需要通過不同途徑和方法走向社會。通過開展社區衛生服務加快醫務人員醫學模式觀念的轉變，使醫療服務的內容，方式進一步擴大，拓寬就醫人群。既有利于滿足高校師生日益增長的衛生服務要求，又有利于服務社會和促進醫院事業發展，更有利于提高醫務人員的業務素質和服務質量。既符合國家的方針政策，又激活了醫院閑置的人力，物力資源，同時也解決了校醫院在工作定位上長期存在的錯位和不到位的問題。最終達到醫院，校園師生和社區居民雙贏的結果。為保證全校師生身體健康，推進和諧遼大建設發揮重要作用。

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