暢談項目管理的三控制、三管理和一協調

■黃 征 ■武漢市水務集團有限公司，河北 武漢 430000

項目管理的主要內容是：“三控制、三管理、一協調”，本人既做過乙方項目經理，又做過建設方，現結合自己工作22年的親身經歷和體會來進行探討。

1 質量控制

“百年大計，質量第一”，質量先由設計確定，再由施工階段來實現。施工總包方一定先要按合同約定確定質量目標，要高度重視，再堅定不移的在施工過程中采取各種方法去實現，其中PDCA循環的方法對質量控制很有效，即：計劃、執行、檢查、總結。PDCA循環過程的第二個步驟是對引發問題的各類因素進行分析，主要從五方面(4M1E)進行分析，即人、機具、材料、方法、環境，而本人根據多年的工作經驗和教訓認為“人”是關鍵之關鍵，解決了“人”的問題項目就成功了一大半，對目標控制更有決定作用，最難解決的因素也是人，因為再好的制度和計劃都需要“人”去執行、去實現，而人又是“易變”的，若沒有一個健全的監督機制是難以從根本上解決問題的，往往是周而復始的出問題，對質量等各項目標的實現風險較大。

本人發現目前施工現場與人有關的問題有兩個：1、施工方在投標時把公司最優秀最豐富的業績以及完成這些業績的最優秀的管理人員都羅列了進來，獲得了建設方和評標專家的滿意而中標，但在實際施工過程中建設方和監理方發現所謂最優秀的管理人員其實并不“專業”，甚至不適合本工程的專業性質，經驗不足，比如：把只從事過房屋建筑工程的技術負責人安排到市政水工構筑物的項目上當技術負責人。根本原因就是施工方當初為了中標而人為的給其配上了“不相符的工作業績”……，不適合的人員安排在關鍵崗位上，其后果可想而知，解決的辦法是加大人員業績的核查力度和控制辦法，杜絕人員和業績不相符的現象。2、施工方投標時有很優秀的業績，承諾若中標將把最富有經驗實力最強的施工隊伍來實現工程目標，但在實際施工過程中發現“施工班組”完全沒有相關專業的工作經驗或者水平很差，比如：施工班組竟然不知道水工構筑物的池壁的對拉桿必須要有止水環，兩頭也要有防水堵頭的措施，而按照房屋建筑工程的施工方法加工安裝對拉桿。這與投標時承諾安排有豐富施工經驗的施工班組的承諾不一致，根本原因是施工方沒有重視，經驗也不足，一味從經濟上節約而選用了工價較低的施工班組，造成能力達不到或偷工減料……畢竟管理人員數量有限，工程主要還是靠施工班組去具體實施，不可能事無巨細的管理，若不具備基本的專業能力而去施工，其質量可想而知。所以解決的辦法是嚴格執行合同中的獎罰條款，嚴格檢查每一道工序，不合格堅決返工，對不適合的施工班組堅決更換，必須從一線施工人員的源頭控制好質量。有的工程由于沒有解決好上述兩個關于“人”的問題，所以即使由很有名氣的大公司來施工總承包，也會出現很多質量、安全、進度等方面的問題。

本人體會最深的是：2005年到2007年負責的一個造價2.3億元的大工程時，就是首先解決“人”的問題，挑選了職業素質高、認真負責的管理人員組建項目部，同時選用了講信譽，有施工經驗的施工勞務班組，解決了這兩個層面的“人”的問題，其它影響質量的四個因素“機具、材料、方法、環境”就迎刃而解了，最終獲得“國家優質工程獎”．

2 進度控制

(1)關于工期的合理確定。各類工程的規模、專業特點、設計標準等不同，國家對應制定了標準工期，這都是經過專家多年總結和論證的，但因制度不健全、不規范，有時行政命令為了做業績工程，獻禮工程而對工程的竣工工期先給予確定，再倒排時間定工期，這種工期沒有科學依據，違背規律，使得一些工程的前期準備尚未做好，就急忙開工，作為施工方最擔心這種情況。比如：2010年本人負責了一座造價2500萬元的大型供水加壓站工程，其的建設目的是解決隨著高新區的高速發展而日益供水緊張的困局，影響到高新區招商引資的大局，意義非常重大，工期非常緊迫，但因為前期征地、拆遷等工作嚴重滯后，但又不得不按計劃時間進行招投標，而且工期就是按規定的完成時間倒排出來的，造成開工時“三通也不通”，即無進場道路，無水源，無電源，其中“無進場道路”最關鍵，造成買的施工用水和自備發電機都無法進場，若不解決這個問題則其它的都是紙上談兵。對此不利局面，本人果斷決定不再等待建設方先與當地村委會協商完備，而是“先斬后奏”：一邊先自費開路(同時不計代價給當地村莊修補了進村道路，獲得了人民群眾的支持)，一邊協助建設方辦理各種手續，另外現場打水井，發電機發電解決了水源和電源；及時解決了“三通”后則“事事通”，最終如期完成工程目標，此事件的果斷處理獲得建設方、當地村委會的高度贊揚和認可。

對工期的不合理壓縮會對工程的質量安全造成隱患，也會增大成本，而且容易引起爭議。有些施工方為了能中標，投標時并不考慮工期是否合理，合同到手之后，是否要實施合同所規定的工期就不一定了，因為實際施工中，建設方難免也會有影響工期的行為，留下甲乙雙方為工期互相索賠的隱患，而且一旦施工方抓住了建設方或不可抗力影響工期的機會，就會盡量不作為而故意放大其影響來掩蓋因自身原因造成的工期延誤，最終影響整個工期目標。壓縮工期必然多開工作面，增加人、機、料的投入，造成成本的增加，施工方必定向建設方索賠，最終增大了建設方的投資，若建設方不同意追加造價的要求，有的施工方會故意拖延交工時間，最終延誤了建設方的工期目標，反而得不償失，所以一定要規范管理，杜絕行政命令干預工期。

(2)進度的控制。目前很多工程延誤，尾巴工程與胡子工程較多，導致延誤存在很多主客觀原因，對施工方來說，存在施工組織不恰當、機械設備不完善與技術措施不力等現象，或者不舍得投入，減少工作面，勞動力不足等，致使工期一再拖延。所以為了確保工期，施工方必須由具備豐富理論知識和施工經驗的技術人員制定切實可行的進度計劃，不能“閉門造車”、“紙上談兵”，制定計劃后要把全部的精力和所有的資源都圍繞著這個目標去展開，施工過程中要進行動態管理，緊抓關鍵線路，實時調整和優化方案，采取有效措施保證工期，同時監理方要實時進行監控和提醒，杜絕遲、少、軟與松等現象，建設方也要給予大力支持，加快各種手續的審批時間，協調好各方的關系，及時解決矛盾，以保證現場施工的順利進行。比如：本人轉崗為建設方現場代表，從施工方轉到建設方，管理的角度和內容都發生了改變，本人迅速調整好自己，注重組織協調，在發現土建標段基礎開挖后的實際地質情況與原設計不符時，無法繼續施工，我及時上報領導，迅速組織實地勘測、專題會議、設計論證、確定了新的基礎處理方案，保證了造價1900萬的樁基工程在春節前順利完成，為來年結構施工的全面展開創造了良好的條件，為總的工期目標實現了“開門紅”。

3 造價控制

施工方根本的目的是實現利潤最大化，建筑行業有句俗話“做的好不如算的好”，此話說明了工程預結算工作的重要性，即不但要把已經完成的實物工作及時、全面地轉化為資金，還要合理運用合同和招投標文件的規定把增加或變化的工作及時轉化為變更簽證，包括可能發生的索賠工作，及時維護自己的正當權益。所以在做好實物工程的同時必須做好預結算工作，控制好造價有幾個要點：(1)造價控制的過程。以前許多施工方認為造價控制只是項目經理和造價員的事，其實它是一個全過程的控制，一個全員參與的控制，施工方應從源頭開始進行造價控制，即：項目部的主要管理人員(項目經理、主要施工技術人員、造價員)都應參與工程的招投標、施工階段以及最后的竣工結算的整個階段，竣工結算完成之前盡量不更換這幾個關鍵崗位的人，因為他們對整個工程的造價情況，施工過程很清楚，利于及時收集造價變更的資料，利于及時申報辦理，利于跟蹤審計并進行結算的答疑解釋工作，利于工作的連續性，能最大限度地爭取到自身的合法利益。(2)對人員的要求。一是造價員要有現場施工的工作經驗(本人認為至少應有兩個完整項目的施工經驗，而且一個是房屋建筑工程，一個是市政工程)，具備一定的施工技術后再進行造價的專業培訓，這樣才能做出接近實際的價格，才能較真實地反映成本；二是項目經理應該組織造價員和項目部的主要施工技術人員在熟透設計圖的基礎上進行投標報價的研究，重點研究工程造價的分類組成，報價水平，主要部位的單價高低情況，哪些造價比重大，哪些技術難度高……最終項目部的主要管理人員要統一認識：造價和管理關系密切的部位就應在實際施工時加強管理，造價和技術方案關系密切的部位就應在投標和施工時重點優化方案，以降低成本增大利潤，在施工時重點控制工序質量，避免返工造成浪費，達到靠管理出效益，靠技術降低成本的目的。比如：本人2011年負責的一個項目時和項目部的技術負責人、造價員一起從頭到尾都參與了工程的招投標、施工的全過程以及結算的整個階段，由于“知根知底”，不但工程最終獲得了“省市政示范工程”，也打開了高新區的供水通道，緩解了高新區的供水緊張局面，創造了很好的社會效益和經濟效益，實現了個人、集體和社會的共贏。

4 合同管理

為順利完成共同的工程目標，在整個建設過程中各方都必須遵守合同，這是基本原則。合同管理的目的是為項目管理提供可靠的服務。合同管理也是一個全過程的管理，一個全員參與的管理，從甲乙雙方的合同談判開始，施工方的項目經理和建設方的現場代表就應該參與進來，因為他們是施工現場合同管理的當事人，合同的內容是否合法，邏輯是否嚴密，條款是否完備，均對合同效力與履行產生重要的影響。而且這兩個甲乙雙方的代表都應分別參加各自單位的內部合同評審，要與自己單位內的各相關部門共同分析合同的特點，執行的難點、不足之處以及注意事項，做到執行時有的放矢，與各相關部門達成共識，執行時就能及時獲得各部門的支持和幫助，共同保證合同的順利履行。合同簽訂后施工方的領導或項目經理應在開工前組織全體項目部成員一起熟悉合同的要點：工程造價、質量目標、工期以及對應的獎罰規定；進度計劃、進度報表等文件資料提供的時間和數量；工程量的計量和進度款的支付規定；變更簽證的范圍和辦理程序等規定。讓全體管理人員在施工過程中嚴格按程序辦事，按合同的規定辦事，正確全面地履行自己一方的權利和義務，充分體現自己單位的管理水平。合同的雙方都應認真履行合同，雙方要互相監督，本人認為作為建設方更應帶頭嚴格按建設程序和合同辦事，這樣檢查監督乙方的行為是否合規時才更有信服力，而且建設方現場代表熟悉合同對及時解決現場爭議，保證工期很有作用，比如：本人目前作為建設方現場代表管理的一個工程在外墻涂料施工時乙方報來一份工程變更單，增加金額達幾百萬元，其變更理由是具體做法發生了改變且“新做法”得到了建設方、設計和監理的認可，“新做法”的成本增加幾倍，所以需辦理變更而重新報價……其變更理由顯得信心十足并申明因涉及金額巨大，若不解決將虧損嚴重只有停工。對此本人靜下心來研究合同和報價清單后指出(合同規定有工程變更的審批權)：一是設計圖紙的主要文字說明均是“新做法”，只是圖集指向是參照另一種類似工藝的做法，但參照只是參照，落腳點和目的都是“新做法”，所以性質上不是變更，二是假設屬于變更，而貴方在投標報價清單中既有“類似做法”的價格，又有“新做法”的價格，根據合同專用條款第57條(關于工程變更價款的確定)的規定要按已有的報價執行，而不是另行再報價，貴方的成本增加的原因是自己單方面提高了樣板做法的檔次，超出合同規定的質量標準是乙方自己的行為，更不是變更價格的依據。我的說法緊扣合同及行業常規，說得施工方心服口服，自覺迅速地復工，本人深刻體會到了建設方現場代表熟悉合同的益處。

5 安全文明管理

安全是一切工作的前提和保障，安全管理沒有搞好，其它管理都是空談。合同也明示對安全文明的重視：安全文明施工措施費是單列的，而且規定了必須單獨提前支付，中間支付的比例也高于其它工程量的支付，工程竣工若滿足要求將其余額全部付清。全行業早已達成共識，從形式到實質內容都顯示了“安全文明”的重要性，然而施工現場的安全文明管理存在的頑疾就是難以“完善”和“保持”，根本原因是：A、施工方的認識不到位，不夠重視，普遍存在僥幸心理，能節約一分是一分，舍不得全力投入，經常只做表面或者做得馬虎，造成不完善；檢查時突擊做，檢查一過就松懈，造成無法保持……這些現象說明施工方沒有從思想根源上沒有意識到“安全文明”的重要性，也就無法從根本上解決好“安全文明”的問題，對整個工程造成較大的隱患。如何解決這個問題?本人的體會是：(1)參建各方都要統一認識，特別是對各參建方的現場負責人，都要定期地進行安全文明的培訓，特別是多用直觀的事故案例進行反思和教育；(2)建設方一定要按照合同的規定按時支付安全文明施工措施費，從資金上保證對施工方的支持。(3)建設方首先要真正的重視兵帶頭遵守安全文明的相關規定，切實落實事先的各種安全文明管理制度，并一貫堅持，不打折扣執行，不把檢查工作當應付而流于形式，并充分利用合同賦予的權力，嚴格執行獎罰制度，同時充分結合質監站、上級部門每一次檢查的契機，恩威兼施讓其提高認識，讓施工方有一種“不搞好安全文明就脫不了身”的壓力，也有主動“搞好安全文明是為了更省錢”的動力，在整個施工現場形成一種各方必須遵守安全文明施工的氛圍。(4)同時多站在施工方的角度進行提醒、督促，幫其出謀劃策，動之以情，曉之以理：安全文明是投入必定就有收益，雖然此收益眼前看不見，但若出了事故，就知道損失比投入要大幾個數量級，還要“后悔莫及”……本人負責過的一個大型工程在開工前就定下了“國優”的目標，同時也知道安全文明施工的要求同樣是國家級的標準，本人能充分運用安全管理的知識和實戰經驗，各項管理指標達到了水務局優質，到市優、省優，一路過五關斬六將，最終如愿獲得了國優。

6 信息管理

目前許多項目依然是以往的信息管理辦法，信息的整個過程都是通過紙介質來實現，其缺點很明顯：流動非常緩慢，缺乏有效性和及時性，這與當今信息化高度發展的狀況是很不合時宜的，而應將項目管理與信息化技術結合起來，其實市場上早就存在很多形式多樣的與工程資料，預結算，進度，合同以及材料等有關的項目管理軟件，利用這些軟件可以把各個不同渠道的信息都轉換為一個端口，通過網絡最終匯總至一個統一的終端(項目經理)，這樣不僅使信息實現了互通而且還使集中管理得以實現，進而確保了項目運行過程中各個環節都更為標準，規范以及科學。比如：我2013年轉崗到建設方工作，發現這里就建立了很好的信息管理平臺：前期科、計劃合同科、工程科、綜合辦公室等各部門的資料系統、準確、完整、清晰，最終都匯總到經理室，同時根據分工和責任的不同分別賦予員工不同的查閱權限，每個員工每天根據自己的崗位職責上傳工作日志、發現的問題及需報批的事項，各個部門根據職能分工及時上傳工作進展、報告處于審批的何種狀態以及待解決的問題，經理能及時地了解把控全局，迅速地解決問題，經理辦公室及時下達各種通知、紀要、制度以及各種宣傳文件等，員工之間，部門之間的相互交流、申報、審批等工作非常流暢、便捷，很好體現了標準，規范、科學的管理要求。

7 協調管理

協調的目的是解決問題以保證工程的順利實施，所以要講究效率，也要講究方法。本人從施工方轉崗到建設方，體會更深，因為是建設方協調的層次更高、面更廣、內容更多，協調是主要的工作重點，在合同的基礎上進行人性化的協調管理。適當采用感情聯絡的方法不失為一種好的協調方式，感情聯絡不應僅限定在工作范疇，可以在生活上互相關心、經常開展一些球賽等集體活動增加感情，把以往工作中的經驗教訓互相討論、提醒和借鑒，甚至談為人處世的體會等等；感情聯絡也不應限定一個具體時間、地點，有機會隨時隨地都可以進行交流、溝通，相互間建立了信任，甚至成為了朋友，當真正遇到有爭議時，也會像朋友那樣理解，問題更容易解決，其效果相當于“潤物細無聲”。比如：本人2009年負責的一期工程時，當期共有5個標段，施工總包單位8家，我方一標段地下室的上部還有二標段的6棟小高層建筑，另外每個標段內的專業分包近十家，且由甲方直接外包，和我方也無合同關系，沒有直接管理權，只能相互協商配合，又第一次合作，都在一個大院子內，由于利益和角度的不同，打攪經常發生，但我方是施工總承包，是工程的責任主體，若有閃失只有我方承擔，其管理難度和協調量非常大。但本人一貫堅持合作共贏的原則，坦誠相待，對各單位及業主甚至是純粹幫忙的事，只要找上門則不遺余力，盡力辦好辦迅速，不怕吃眼前虧，經過幾次交道后與各單位之間產生了信任，協調配合起來得心應手，我方既展示了實力又贏得了口碑，多次在大比武和評比中名列前茅，其中以我方一標段地下室作為基礎的二標段605號樓獲得“市優”，606號樓獲“省優”，整個項目也被評為市級的年度安全生產“先進單位”，是一例互幫互助實現共贏的典范。

總之，項目管理是一門綜合性、實踐性很強的學科，只有不斷豐富自身管理經驗，不斷學習積極有效的管理技能，并能因地制宜、活學活用，才能使項目管理更為科學有效。