礦建施工企業安全質量管理工作淺析

陽雪萍

（中鼎國際礦山隧道建設分公司，江西 南昌330096）

中鼎國際礦山隧道建設分公司是以從事礦山工程為主的大型施工企業，通過近5年的努力拼搏，企業的改革發展及生產經營取得了突飛猛進的進步；目前產值規模已從2008年的不到3億元擴展到2011年的近10億元，2012年達12億元，今年有望突破13億元；工程業務也覆蓋到各類礦山及建筑行業的所有領域，2011年進入全國同類施工企業排名15位以內，2012年排前13名；項目工程施工區域遍布全國10余個省（區），其中的煤礦井巷工程已于2010年走出國門，冶金工程即將在印尼開工。面對公司規模大、地域廣、業務多的快速發展現狀，如何實施企業的安全生產管理和項目工程的安全質量標準化，是公司急待解決的問題，否則的話就會顧此失彼，影響公司改革發展的大好形勢。為此，公司通過廣泛調研和學習，借鑒兄弟單位先進經驗，結合自身實際，提出了以項目為根本，以安全生產為重點，以創新管理為抓手，實施“五個一”工程；即圍繞構建“安全和諧項目部班子，實施項目工程安全創優，開展安全文化樣板項目部建設，打造‘白國周班組管理法’班（組），實行員工安全質量績效工資考評”這五個包含項目部點、線、面和動、靜態及人、物諸方面的安全質量基礎工作，使黨和國家的安全生產方針和法律、法規、企業的規章制度措施在項目部和工作現場能夠得到真正落實，實現本質安全管理，為建設“平安礦建”保駕護航。通過自2010年下半年以來近三年的實踐，使公司的安全管理在逐步向“我要安全”的自主、自覺方面轉化，實現安全生產的穩定發展，工程創優、項目安全文化和企業品牌形象建設均扎實有效，收獲很大。2009年以來，創省、部優工程12項，“太陽杯”工程5項，等級處（隊）年年有，中鼎礦建已成為公司在所施工區域的標準和品牌，得到了當地政府和業主的高度贊賞及認可；2010年下半年至2013年11月已實現近3年安全生產，創公司成立以來最好水平。下面就“五個一”工程在公司的實施談點體會。

1）強化項目安全管理首先要構建一個“安全和諧”的項目部班子。班子的配備既要體現“老、中、青”結合和業務上的優勢互補，更要選好用好“一把手”，即項目經理，同時要通過管理模式的變革使項目經理從繁雜的日常事務中解脫出來，使項目部管理人員集中精力抓好現場的安全生產，在考評上實行重獎重罰，一票否決，使上級的安全工作要求能夠得到很好的落實，這是項目安全管理的治本之策。

2）實施項目工程安全創優是項目安全管理的物的基礎工作。項目工程現場要消除事故隱患和創造良好的安全生產條件，就必須抓好項目工程的安全質量標準化，實現工程創優，對此工作采取分季度安排達標創優計劃，并逐步提高達標比例，實行有獎有罰的考核辦法，使全公司達標創優工程全面推進，逐年提升；樹立了較好的品牌形象，有效地保障了公司的安全生產和快速發展。

3）短期安全靠運氣，中期安全靠管理，長治久安靠文化，要打造本質安全型企業除了消除手的不安全姿態外，更主要的是規范人的安全行為，人的習慣和自覺言行實際上就是一種文化的表現形式，這需要通過安全文化建設來規范；因此，制作了光盤和手冊，并下發了文件，把開展項目安全文化建設作為“五個一”工程之一在所有項目部推行，通過氛圍的營造來培育安全共識，使制度措施變為員工自覺的安全行為，取得了一定成效。文化建設是一項長期的工作，需要各級組織和部門齊抓共管，各種行之有效的培訓和宣傳教育手段要同時并舉，貴在持之以恒并與時俱進，重在效果考核；將繼續努力，創新管理，進一步推進項目安全文化建設工作。

4）班（組）是企業的最基層組織，是搞好安全生產的根本，對此“白國周班組管理法”作了很好的示范；因此公司提出：各項目部都要打造“白國周班組管理法”班（組），通過抓點帶面，全面提升班（組）安全管理水平。為了直觀有效地學習和推廣，公司統一制作了“白國周班組管理法”圖牌版下發各項目部，使其班（組）能抓住重點，結合實際地學習；通過學習和實踐，充分發揮了班（組）自主管理作用，激發出了班（組）安全管理的內在活力，使班（組）的班前準備，“四位一體開工確認”，班中管理、班后驗收評估工作有序展開，涌現出一大批安全質量信得過班（組）和“明星”班（組）長，在全公司受到了表彰和獎勵，也促進了公司安全生產和工程創優的穩定發展。

5）礦建項目部員工的薪酬分配原先基本上分為計時，計件兩種形式，分別主要靠不出故障和配合好生產及工作量的多少來計算收入，安全的好壞和工程質量優劣與個人收入關系不大。而企業的安全生產和工程質量目標最終是靠員工的具體操作來實現；這是一個矛盾，解決問題的辦法就是要改革薪酬分配方式。公司學習萍礦在這方面的先進經驗，結合單位實際，在全公司實行了員工安全質量績效工資考評；即把員工每班的工作收入采用計分形式分為安全、質量、個人計時（計件）工資部分，實行結構分配；使安全質量工作與員工收入有效捆綁，并進行聯?；涂荚u，變員工“要我安全質量”為“我要安全質量”，有效地促進了員工自覺做好自身和身邊安全質量工作的積極性，增強了安全質量管理工作的主動性，提高了員工的自主相互保安能力和操作技能，使之形成良性循環，實現本質安全。

6）“五個一”工程在公司的實踐和探索取得了一定成效，但在執行的過程中還存在一些問題。諸如項目部班子特別是項目經理的職能轉換、工程達標創優中的一些客觀影響因素，項目安全文化建設的虛實結合、班（組）長的文化業務素質程度不一，員工安全績效工資考評的針對性和操作上的困難等等，都說明“五個一”工程是一個繁雜的綜合性的系統工程，需要進一步改進和完善及充實相關管理措施辦法。公司將結合實際，學習和借鑒兄弟單位的先進經驗和好的做法，積極改革創新，力爭在項目管理模式、考核機制、薪酬體統等方面有所突破，做到統籌兼顧，總體推進，把“五個一”工程做成項目工程的品牌，為逐步實現本質安全型企業努力奮斗。