企業兼并收購的戰略價值分析

劉賽賽+胡春龍

摘 要：現有對并購績效的評價中，存在中長期研究不顯著、忽略外部環境、缺少宏觀分析、分析維度單一、目標企業分析等不足，本文基于戰略角度的長期性、動態性、宏觀性、廣泛性、競爭性等優勢，以戰略成本、企業戰略決策及戰略目標分析為框架進行分析，為全面評價并購交易價值提供補充。

關鍵詞：兼并收購；戰略成本；戰略決策；戰略目標

一、問題的提出

兼并收購是企業擴大經營規模，改善業務結構，提升企業競爭力的有效方式之一。美國的五次并購浪潮，造就了許多超級企業，優化了產業結構，減少了無序競爭，推動了美國的經濟發展。近些年，我國的并購交易也如火如荼的進行，交易案例持續增多。從2007年到2013年，并購交易數量從201件增加到1232件。并購儼然已經成為企業優化資源配置、提升經營效率的途徑之一。

并購企業的戰略價值分析，是基于企業決策和戰略目標分析，通過預測、計劃、控制和評價戰略成本中多種動態因素的影響，評價并購價值的方法。在進行并購決策前，戰略成本分析有助于綜合評判戰略決策的可行性，發揮成本檢驗作用。在此之前，有學者試圖從戰略角度對并購測評進行分析。唐萬明（2007）從對目標企業戰略價值的評估，指出戰略價值和協同價值在許多交易中占到50%甚至更多。柳德才（2009）肯定了并購計劃的戰略性透視的重要性。雷朝國（2009）從戰略管理角度，分析了并購的戰略風險，為有效控制并購戰略風險提供可借鑒的依據和行動指導。宏觀的戰略角度分析，能夠充分考慮到多種動態因素的影響，發現價值消耗和價值創造的部分，有利于全面識別和評價并購價值。

事件分析法和財務指標法是對并購價值衡量的主流方法。但是由于條件假設、研究方法、樣本選擇和基準標的不同，對并購價值和效率的結論并不一致。當前的研究方法存在很多不足。曾海艦（2006）認為當前這兩種方法對于長期的績效度量都有不足，且當前的研究基本處于靜態局部分析，而非動態的全面分析。徐兆銘、喬云霞（2003）從效率角度進行分析，指出當前的研究衡量的是反映股東利益的局部均衡，而不是反映所有利益相關者的一般均衡，且在假設上過于簡單化了，不能更準確反映真實效率。

基于現有方法的不足，本文試圖從戰略并購角度對并購價值進行分析，以更全面反應并購價值，衡量并購效率和指導并購決策。戰略角度的優點是對現有研究假設不足的補充，其長期性、廣泛性、動態性、宏觀性、競爭性，提供了更為宏觀、多維、動態的視野。主要表現在：其一，以利益相關者為考察對象，而不是僅僅局限于股東利益，以更綜合的角度去評判公司價值；其二，考慮外部環境的變化，主要是產業環境。剔除產業環境的影響，才能更真切的考察并購事件對公司的影響；其三，市場是競爭的，公司在長期內很難獲得超額市場收益，為維護現有市場優勢，需要付出額外的成本；其四，關注長期效應。戰略是長期的計劃決策，長期分析可減緩時滯的影響，促進業務調整充分實現效益。

二、企業戰略決策及戰略目標分析

1.戰略成本

企業戰略成本管理是在制定成本策略時，將長期計劃決策納入到當前的成本管理中，運用戰略思維對成本進行管理

企業的并購戰略成本是對戰略成本管理的具體運用，是判斷和評價并購價值的有效方式。并購成本除了包括會計成本（并購初始成本和并購整合成本），更重要的是分析能夠消耗并購價值的成本和因并購而能獲得的額外的收益。這些動態的不確定的成本，是影響并購策略及并購評價的重要因素。并購價值的消耗主要有六種情況，即過高支付成本、必要的溢價支付成本、因市場競爭而消耗的成本、內部消耗成本、利益轉移成本、遞延分攤成本。并購交易中，可以產生額外的收益，常見的收益有：稅收優惠、成本節約、市場地位的改變。

2.企業的戰略決策

企業并購的戰略決策，是影響并購成功與否的重要前提條件。首先，了解行業特征和行業所處的發展階段。不同的行業蘊含的并購機會不同，新興、成長型產業，并購機會較多；衰退、生產過剩的行業，需慎重選擇并購策略。產業演進理論提煉了產業演變的一般規律，并為不同的演變階段提供了相應的策略指導。通過借鑒產業演變規律，可為企業提供可預測的決策。其次，把握企業未來的戰略發展目標，為企業的發展發揮導向作用。大企業更傾向于產業鏈的構建和整合，通過上下游整合，鞏固和創造核心價值；中小企業由于自身資源的局限，更傾向于專業化經營，打造核心業務。最后，根據在市場中的競爭力和在產業鏈中的地位確定相應并購策略。企業的經營戰略主要有相關并購和多元化并購，具體的策略要根據實際情況而定。李善民、周小春（2007）指出相關并購公司的經營業績、企業規模都優于多元并購的企業。

3.戰略目標分析

對戰略目標分析，主要對其競爭吸引力和價值創造能力進行評價。對競爭吸引力的評價，可以利用波特五力競爭模型進行分析。通過對進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者五方面的分析，從一個產業的角度，衡量企業在產業中的盈利優勢和發展空間，能夠很好的判定企業競爭吸引力。對價值創造能力的評價，可以利用價值鏈分析方法分析。價值鏈將企業創造價值的活動分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。價值鏈分析的核心，是識別目標企業真正創造價值的環節，即“戰略環節”，這也是實現價值并購的重要的前提條件。

通用矩陣法又稱行業吸引力矩陣，將企業實力和行業吸引力納入到一個坐標體系中，是組合分析的有效方法。通過運用加權評分法對企業實力（包括競爭能力、生產能力、管理能力、產品差別化、技術能力等因素）和行業引力（包括市場增長率、利潤率、競爭強度、市場容量、市場價格等因素）進行評價，按加權評價總分劃分為大、中、小，組合九種組合進行分析。

從矩陣的九格分布來看（如下圖），處于左上角（A）的三個方格，其增長性和發展性較好，價值創造能力強，是理想的并購目標；處于右下角（C）的三個方格，應該采取停止、轉移和撤退戰略，不應該作為并購目標；處于對角線（B）的三個方格，其發展相對穩定，價值性介于A和C之間。

三、戰略價值評價及總結

兼并收購的戰略導向性增強，使戰略價值成為評價并購績效的必不可少的部分。戰略成本的分析、企業戰略決策和戰略目標選擇是評價戰略價值的重要組成要素。戰略成本包含了多種影響企業價值動態的、不確定的因素，對企業戰略決策影響重大。對戰略成本合理的判斷和估計，影響對并購評價的質量；企業的戰略決策指導企業發展，促進戰略行為的落實，從企業高度的去調整發展布局，影響意義深遠；戰略目標選擇的好壞，直接影響企業的并購績效，能否篩選有價值目標企業，對并購的成功至關重要。從戰略角度評價并購價值，是宏觀、動態、全面的考察，對現有方法的理論解釋是很好的補充。

參考文獻：

[1]唐萬明.兼并收購中對目標公司戰略價值的評估與分析[J].經濟學家，2007， 01：127- 128.

[2]柳德才.基于價值創造的上市公司并購戰略的選擇和評價[J].學習與實踐，2009，02：46- 52+91.

[3]雷朝國.企業并購戰略與戰略風險研究[J].科學大眾，2009，01：133-137.

[4]曾海艦.公司并購理論與實證研究綜述[J].商場現代化，2010，03：8-10.

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[6]李善民，周小春.公司特征、行業特征和并購戰略類型的實證研究[J].管理世界，2007，03： 130-137.endprint