淺析A貨運(yùn)公司市場化經(jīng)營模式

張歡

摘 要：2013年，煤炭市場發(fā)展低迷，許多煤炭運(yùn)輸企業(yè)由于業(yè)務(wù)單一受到了較為嚴(yán)重的沖擊，面臨著較大的生存危機(jī)。在當(dāng)前及今后一段時期，是我國轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的關(guān)鍵時期，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整要求傳統(tǒng)貨運(yùn)企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級，向現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展。A貨運(yùn)公司是全力服務(wù)于A集團(tuán)煤炭運(yùn)輸?shù)倪\(yùn)輸公司，其雖有集團(tuán)內(nèi)穩(wěn)定持續(xù)的貨源保證，卻同樣受到了外部市場的影響，出現(xiàn)車輛閑置，運(yùn)力沒有得到充分發(fā)揮。A公司目前的經(jīng)營機(jī)制存在的許多問題是由于其與外部貨運(yùn)市場隔絕造成的，其要避免諸多生存的“軟肋”從傳統(tǒng)貨運(yùn)企業(yè)的發(fā)展模式中走出來，必須得順應(yīng)市場發(fā)展趨勢，建立市場化經(jīng)營機(jī)制，向綜合物流企業(yè)發(fā)展，走可持續(xù)發(fā)展之路。

關(guān)鍵詞：貨運(yùn)；市場化；戰(zhàn)略；經(jīng)營模式

1 A貨運(yùn)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀及存在的問題

A公司從目前的經(jīng)營情況來看，在2013年各方面情況完成的都不錯，盈利過億，噸煤綜合成本也比預(yù)算價(jià)要低，但在鐵路貨運(yùn)市場化改革開啟、第三方物流日益興起的背景下，A貨運(yùn)公司經(jīng)營方面還是存在一些問題。

1.1 計(jì)劃經(jīng)營色彩濃重，導(dǎo)致貨物運(yùn)輸單一化

A集團(tuán)的鐵路主要是以外運(yùn)其自產(chǎn)煤炭為主，適當(dāng)兼顧地方運(yùn)量，并負(fù)責(zé)全部鐵路的檢修任務(wù)，所有業(yè)務(wù)基本上以服務(wù)和保障A集團(tuán)的整體順利運(yùn)營，自身并不自負(fù)盈虧，基本上是完全沒有經(jīng)營自主性，公司也缺乏自主經(jīng)營的意識。這種情況導(dǎo)致的直接結(jié)果就是，A集團(tuán)面臨旺盛的市場需求時，A公司的經(jīng)營情況就很好，像2013年煤炭市場不景氣，煤炭銷售壓力大時，出現(xiàn)了大量車輛閑置的情況，這種情況充分暴露了A貨運(yùn)公司的單一化模式，這種不對市場作積極反應(yīng)卻極易受市場消極影響的不對稱情況嚴(yán)重影響到A貨運(yùn)公司的發(fā)展。

1.2 專業(yè)化不足導(dǎo)致A貨運(yùn)公司業(yè)務(wù)面臨外包風(fēng)險(xiǎn)

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，相對于其他運(yùn)輸部門，鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)體制陳舊、條塊分割等原因，其融入社會物流方面要慢得多。A貨運(yùn)公司作為A集團(tuán)的分公司，只為運(yùn)輸A集團(tuán)生產(chǎn)的煤炭盡心盡力，并不必直接面臨外部競爭的威脅。其雖然也在不斷推進(jìn)技術(shù)改革，但不直接面對市場，動力和進(jìn)度都不如直接面對市場的企業(yè)那么強(qiáng)烈和快速，專業(yè)化程度最終也比不上外部企業(yè)。另一方面，企業(yè)業(yè)務(wù)外包也是近些年服務(wù)業(yè)發(fā)展的重要趨勢，A集團(tuán)在發(fā)展過程中隨著外部環(huán)境的變化、自身戰(zhàn)略的調(diào)整，對A貨運(yùn)公司的態(tài)度都會發(fā)生變化。

1.3 嚴(yán)重脫離市場，公司競爭力缺乏

A貨運(yùn)公司業(yè)務(wù)決定于A集團(tuán)生產(chǎn)的煤炭量及各運(yùn)線車輛檢修，這種服從上級計(jì)劃的行為使其容易形成依靠上級指令來開展生產(chǎn)和作業(yè)的管理觀念和等貨上門的營銷機(jī)制，其運(yùn)作越來越僵化，這是與市場化背道而馳的，嚴(yán)重不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更不能滿足多樣化的市場需求。其市場營銷意識極為淡薄，營銷體制幾乎沒有，也沒有開拓市場的愿望。A貨運(yùn)公司在市場上競爭力是及其微弱的，如果突然將其置于市場之中，結(jié)果是可想而知的。

2 市場化經(jīng)營模式的構(gòu)建與實(shí)施是其發(fā)展之道

A公司經(jīng)營模式的選擇要積極與外部競爭市場接軌，在占有母公司的內(nèi)部份額的基礎(chǔ)上，以市場需求為中心，通過經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變，經(jīng)營模式創(chuàng)新，保證機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)來占領(lǐng)外部市場份額，推行多元化，拓寬業(yè)務(wù)范圍，其直接迅速的方式就是通過集團(tuán)的力量進(jìn)行并購重組。積極融入市場是其可持續(xù)發(fā)展之道。根據(jù)A公司依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)遇的構(gòu)建綜合物流體系戰(zhàn)略而制定的市場化經(jīng)營模式如圖1。

A貨運(yùn)公司建立以市場為導(dǎo)向以客戶為中心的綜合物流體系，不僅是利用其內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)遇，也是克服內(nèi)部競爭劣勢和消除外部威脅的最佳方法。A公司由于直接面對外部市場，以市場為導(dǎo)向以客戶為中心的經(jīng)營理念是其應(yīng)有之義，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的綜合物流體系主要由4個方面來支撐：

2.1 企業(yè)文化

A貨運(yùn)公司原有的企業(yè)文化計(jì)劃色彩較為濃重，這與積極進(jìn)取的市場精神是截然相反的，建立市場化經(jīng)營模式，首先就應(yīng)該確立市場化的經(jīng)營理念，以積極、主動的態(tài)度來面對市場的變化。在總體理念的引導(dǎo)下，確立并豐富企業(yè)的先進(jìn)物流理念系統(tǒng)，包括企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理理念、服務(wù)理念等，并在員工中廣為普及，這些根植于員工思想中的先進(jìn)理念是員工愛企敬業(yè)、努力拼搏的精神動力。

2.2 管理制度

內(nèi)部管理的優(yōu)化對于企業(yè)是十分重要的，A公司在提升管理水平方面，應(yīng)采用精細(xì)化管理，這不僅是由粗放型經(jīng)營轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營的必然選擇，也是公司消除浪費(fèi)控制成本的最佳方法。同時還要采取標(biāo)準(zhǔn)化管理，業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、售后服務(wù)等都應(yīng)有標(biāo)準(zhǔn)化的流程。質(zhì)量管理方面，A貨運(yùn)公司應(yīng)采取ISO質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，在安全方面進(jìn)一步完善現(xiàn)有安全體系，將安檢工作常態(tài)化，建立靈敏的應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制，在員工管理上堅(jiān)持以人為本，完善全員、多層系、多方面的培訓(xùn)工作。公司應(yīng)在為積極滿足客戶需求客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，將客戶按照規(guī)?；蛐枨蠓诸悾员氵M(jìn)行分層管理，服務(wù)內(nèi)容、流程標(biāo)準(zhǔn)化，建立客戶回訪制度，追蹤反饋服務(wù)質(zhì)量。

2.3 業(yè)務(wù)范圍

A貨運(yùn)公司向市場化經(jīng)營轉(zhuǎn)變的過程中由業(yè)務(wù)單一化向多元化是必然選擇。一方面A公司可以將其自有鐵路運(yùn)輸除煤炭以外的其他大宗物品，積極發(fā)展公路貨運(yùn)，可以充分利用使運(yùn)輸產(chǎn)品多樣化；另一方面A公司積極進(jìn)行合并重組，兼并收購現(xiàn)有運(yùn)輸公司、物流企業(yè)等可以直接獲得其原有業(yè)務(wù)，公司可以減少大量成本，兼并收購旅游公司可以獲得客運(yùn)業(yè)務(wù)等，同時A公司也可以通過接受其他現(xiàn)代物流集團(tuán)注資并入，也能獲得另一公司旗下的諸多業(yè)務(wù)，通過對相關(guān)企業(yè)合并重組企業(yè)可以迅速的擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大規(guī)模。

2.4 企業(yè)產(chǎn)權(quán)

A貨運(yùn)公司是A集團(tuán)的全資子公司，產(chǎn)權(quán)單一，母公司對其有絕對控制權(quán)，因此其經(jīng)營管理各個方面的決策都受到母公司的影響，其即使已成為有限責(zé)任公司，經(jīng)營自主權(quán)也并沒有完全落實(shí)。A公司要成為真正的市場主體，獨(dú)立經(jīng)營自負(fù)盈虧，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改革是十分必要的。A公司可以在保證A集團(tuán)絕對控股的情況下，從兩個方面進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改革，一方面采取“帶量參股”策略，即參與投資的主體必須有一定的貨源和運(yùn)輸業(yè)務(wù)，并將其運(yùn)輸業(yè)務(wù)量和貨幣資金量作為投入要素參與企業(yè)重組，將出資額和業(yè)務(wù)量作為以后利潤分配的根據(jù)。另一方面以單純吸引資金的方式引入外部投資者，A貨運(yùn)公司可以將資金用于技術(shù)改造、員工培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拓展等諸多方面。產(chǎn)權(quán)多元化能保證A公司能為全部投資者的利益而經(jīng)營，使其不被某一投資者的利益所影響，由此公司能擁有較為充分的自主權(quán)。

綜上所述，基于A公司內(nèi)外部環(huán)境分析，A公司采取依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)遇的增長型戰(zhàn)略，通過市場化經(jīng)營來積極構(gòu)建現(xiàn)代綜合物流體系，這一經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變不僅能克服A公司內(nèi)部的競爭劣勢，促進(jìn)業(yè)務(wù)多元化，明確市場主體地位，還能有效應(yīng)對來自外部威脅的挑戰(zhàn)，積極發(fā)展公路貨運(yùn)，參與市場競爭，積極向物流業(yè)轉(zhuǎn)型，從原有粗放型經(jīng)營向集約化精細(xì)化經(jīng)營發(fā)展，從市場中獲得發(fā)展的動力，走可持續(xù)發(fā)展道路。

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