松下和三星的國(guó)際營(yíng)銷智慧

趙艷豐

中國(guó)家電企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)較晚，相比之下，日韓跨國(guó)家電企業(yè)經(jīng)歷了較長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，可以說(shuō)有很多成功經(jīng)驗(yàn)。日韓跨國(guó)家電企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的重要成員，并且它們的家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期的狀況與我國(guó)比較相似，其國(guó)際營(yíng)銷模式值得我們借鑒。這其中，松下和三星是日韓家電企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷的典范，或可為我國(guó)家電企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)啟示。

日本松下：在中國(guó)生產(chǎn)全球產(chǎn)品

創(chuàng)建于1918年的松下，當(dāng)時(shí)只是一個(gè)生產(chǎn)插座和燈泡的小作坊。經(jīng)過(guò)近一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，目前其業(yè)務(wù)已涉及全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為日本家電制造巨頭和世界500強(qiáng)企業(yè)。松下集團(tuán)跨越了許多國(guó)家和地區(qū)，它擁有326家分公司，26萬(wàn)名員工，其中海外員工14萬(wàn)名。在中國(guó)市場(chǎng)，松下已投資建立了60家合資、獨(dú)資企業(yè)，職工人數(shù)達(dá)到6萬(wàn)余人。松下的國(guó)際營(yíng)銷策略使其在海外取得了光輝的造詣，歸結(jié)起來(lái)，主要有以下幾點(diǎn)。

本土化細(xì)致入微

松下集團(tuán)在海外市場(chǎng)的國(guó)際營(yíng)銷中充分運(yùn)用了本土化策略，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。

企業(yè)文化本土化 以中國(guó)市場(chǎng)為例，為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際情況，松下集團(tuán)認(rèn)真研究過(guò)中國(guó)的傳統(tǒng)文化，甚至精讀中國(guó)的文學(xué)名著。例如，松下集團(tuán)的創(chuàng)始人松下幸之助就曾經(jīng)宣稱，飽含智慧的三國(guó)人物是他的老師，他會(huì)經(jīng)常把三國(guó)中人物的處事典故運(yùn)用到企業(yè)管理當(dāng)中。

人才本土化 為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，松下建立了大規(guī)模的人才培訓(xùn)體系。實(shí)施全員全面的當(dāng)?shù)鼗嘤?xùn)，“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”與“走出去”兩種培訓(xùn)方式相結(jié)合。對(duì)其進(jìn)行海外業(yè)務(wù)的員工要求站在海外營(yíng)銷工作的第一線，構(gòu)建當(dāng)?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，從學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言開始，逐步掌握拓展海外業(yè)務(wù)的營(yíng)銷方法。

研發(fā)本土化 以中國(guó)市場(chǎng)為例，1994年10月松下在北京成立了投資管理公司，形成了母公司到投資公司再到生產(chǎn)企業(yè)的完整經(jīng)營(yíng)管理網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)了其在海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。松下集團(tuán)在中國(guó)成立了子公司之后，便立即建立了研發(fā)中心，以開發(fā)滿足中國(guó)本地市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。

產(chǎn)品定位適時(shí)而動(dòng)

2001年，松下中國(guó)公司曾面臨空前困境，出現(xiàn)歷史上第一次巨額虧損。同年，松下進(jìn)行了產(chǎn)品的重新定位。以電視機(jī)為例，松下調(diào)整后的戰(zhàn)略是37英寸以下主打液晶電視，以上則是等離子電視的天下。同時(shí)，加大產(chǎn)品的研發(fā)投入，每年投入近百億元加速開發(fā)新產(chǎn)品，在北京與蘇州的兩個(gè)研發(fā)中心現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展成松下在海外最大的研發(fā)機(jī)構(gòu)。隨著本土化研發(fā)的投入，松下公司的經(jīng)營(yíng)狀況不斷好轉(zhuǎn)。2003年起實(shí)現(xiàn)盈利，2005年利潤(rùn)率已接近5%，2013年的利潤(rùn)率已達(dá)到8%。

與此同時(shí)，中國(guó)本土家電企業(yè)迅猛發(fā)展，吃夠了價(jià)格戰(zhàn)虧的松下把眼光聚焦在“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”這四個(gè)字上，在價(jià)格上可以直接面對(duì)中國(guó)企業(yè)的同時(shí)，也在質(zhì)量上嚴(yán)格把關(guān)，全力搶占中低端市場(chǎng)。舉一個(gè)例子，松下曾經(jīng)在2008年經(jīng)過(guò)10個(gè)月的研發(fā)，在中國(guó)市場(chǎng)推出過(guò)普及型低價(jià)位微波爐，價(jià)格直降將近40%，銷量一度問鼎。

制造工廠向中國(guó)轉(zhuǎn)移

想要做到物美價(jià)廉，就要在保證質(zhì)量的同時(shí)盡可能的節(jié)約成本，松下電器在中國(guó)不斷投入的同時(shí)也有了一個(gè)重要的發(fā)現(xiàn)，那就是中國(guó)的低成本勞動(dòng)力和高產(chǎn)出生產(chǎn)力。精明的松下幸之助當(dāng)即決定，將國(guó)外一些高成本工廠轉(zhuǎn)移到中國(guó)，以中國(guó)為生產(chǎn)和銷售的核心。如果中國(guó)不能生產(chǎn)出讓全世界滿意的產(chǎn)品，那么誰(shuí)還會(huì)生產(chǎn)出呢？就這樣，在一輪一輪的戰(zhàn)略調(diào)整中，全球生產(chǎn)銷售的思想被改變了，松下在中國(guó)，生產(chǎn)著全世界的產(chǎn)品。

韓國(guó)三星：孜孜追求核心技術(shù)

韓國(guó)著名民族品牌三星是實(shí)施成功的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略的典范，它是當(dāng)今世界上最大的電子工業(yè)公司。目前三星集團(tuán)約有27萬(wàn)名員工，分布在全世界60多個(gè)國(guó)家。

核心技術(shù)制勝

三星電子成立初期，在技術(shù)上離世界先進(jìn)水平尚有一定的差距，三星于是將打造核心技術(shù)當(dāng)成企業(yè)的一個(gè)目標(biāo)。核心技術(shù)的根本在于優(yōu)秀人才的培養(yǎng)，三星集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)李健熙曾說(shuō)過(guò)：“一名優(yōu)秀人才能使十萬(wàn)名普通人受益。”秉承這一理念，三星從美國(guó)硅谷高薪挖來(lái)英特爾的韓籍專家技術(shù)人才，還從其他世界知名公司和頂尖大學(xué)聘請(qǐng)大批優(yōu)秀技術(shù)人才。

正是擁有了這些技術(shù)精英，三星在1983年“東京宣言”10個(gè)月后便開發(fā)出了64KDRAM存儲(chǔ)器，只用11年時(shí)間就推出了世界上第一款256MDRAM。直到今日，三星都是世界內(nèi)存行業(yè)的領(lǐng)頭羊。20世紀(jì)90年代，三星將研發(fā)和設(shè)計(jì)研究所轉(zhuǎn)移到歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，以保持和最前沿的技術(shù)接軌。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)差異化

為了和其他國(guó)際品牌形成差異化，三星手機(jī)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上下了大功夫，其鮮明的色彩、時(shí)尚的外觀、人性化的設(shè)計(jì)都成為三星手機(jī)吸引消費(fèi)者的因素。在品牌定位上，三星調(diào)整低端品牌營(yíng)銷渠道為高端。三星電子撤出了沃爾瑪?shù)攘闶鄣辏驗(yàn)檫@些地方主要定位于低端品牌。之后，三星將手機(jī)、DVD、電視、計(jì)算機(jī)等產(chǎn)品搬到了Best Buy、Sears、Circuit City等高端專賣店。

管理人才本土化

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，隨著三星國(guó)際化進(jìn)程的需求，三星已經(jīng)將經(jīng)營(yíng)理念上升為國(guó)際化與本土化相結(jié)合。目前在三星的高層管理人員中，有很多都是三星海外市場(chǎng)所在地的管理人才。21世紀(jì)，三星提出了“國(guó)際化三星”的口號(hào)和“采取全球人力資源管理系統(tǒng)，為三星今后5～10年的發(fā)展提供充中的人才儲(chǔ)備”的目標(biāo)。

三星的企業(yè)文化將更加注重與當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化的結(jié)合，而不再單純的強(qiáng)調(diào)韓國(guó)特色。例如，三星在中國(guó)的獨(dú)資企業(yè)——三星半導(dǎo)體有限公司，其中層管理人員基本都是中國(guó)人，三星會(huì)從中選拔核心人才，定期送到韓國(guó)總部進(jìn)行培訓(xùn)。

目標(biāo)市場(chǎng)先難后易

在目標(biāo)市場(chǎng)的進(jìn)入上，三星采取的是先難后易的策略。在國(guó)際化戰(zhàn)略的初始階段，三星在美國(guó)和德國(guó)分別建立銷售機(jī)構(gòu)。20世紀(jì)五六十年代，韓國(guó)和美國(guó)關(guān)系密切，而且美國(guó)先進(jìn)的技術(shù)、龐大的市場(chǎng)容量、高自由度的市場(chǎng)，都是三星對(duì)其青睞有加的理由。同樣，歐洲市場(chǎng)對(duì)于三星來(lái)說(shuō)也是一個(gè)極大的機(jī)遇，而德國(guó)作為整個(gè)歐洲電器制造業(yè)的領(lǐng)跑者，無(wú)疑成為三星的不二選擇。endprint

生產(chǎn)成本也是困擾三星多年的問題，因此將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到低成本國(guó)家也成了重中之重。自然而然地，中國(guó)成為了除韓國(guó)本土之外三星在全球最大的投資國(guó)家，是三星公司全球戰(zhàn)略的重要組成部分。近幾年，三星不斷地加大對(duì)中國(guó)的投資力度，尤其是針對(duì)液晶面板和芯片等尖端技術(shù)的投資。截至2014年3月，三星在中國(guó)累計(jì)投資達(dá)168億美元。

中國(guó)家電企業(yè)：后起之秀猛追趕

總的來(lái)說(shuō)，松下、三星的國(guó)際營(yíng)銷模式雖然不能直接應(yīng)用于中國(guó)家電企業(yè)，但作為典型國(guó)際營(yíng)銷模式的優(yōu)秀代表，它們?cè)谀承┓矫嫒钥芍^中國(guó)家電企業(yè)提供思路。

打造核心技術(shù)

海爾、TCL等中國(guó)家電企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面取得了一定的成就，但比起世界知名家電企業(yè)尚有很大的差距，缺少核心技術(shù)的中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中難免處于劣勢(shì)。因此，打造核心技術(shù)成為中國(guó)企業(yè)成功走入國(guó)際市場(chǎng)的關(guān)鍵。另外，當(dāng)前大多數(shù)家電行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則是由發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)制定的，要想打破這一局面，就要積極參與到全球行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定中，而前提是有自己的核心技術(shù)。

擁有世界級(jí)品牌

目前，日本的松下、索尼、東芝、日立、夏普和三洋；美國(guó)的通用和惠爾浦；歐洲的西門子和伊萊克斯；韓國(guó)的三星和LG，這些品牌占據(jù)了全球家電市場(chǎng)超過(guò)90%的份額。因此，擁有世界級(jí)的品牌，成為中國(guó)家電企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)成功的一個(gè)重要因素。

當(dāng)前中國(guó)企業(yè)品牌狀況主要有三種：在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都有自己的品牌；只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有自己的品牌；在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都沒有自己的品牌。第一種主要是通過(guò)零售和分銷渠道打入國(guó)際市場(chǎng)，后兩種主要以貼牌生產(chǎn)的形式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。大部分中國(guó)企業(yè)還在走貼牌生產(chǎn)的路線，只有海爾等少數(shù)企業(yè)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)都獲得了品牌知名度。中國(guó)家電企業(yè)在國(guó)際營(yíng)銷過(guò)程中，應(yīng)側(cè)重將品牌建設(shè)融入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)各個(gè)環(huán)節(jié)，而不只是停留在廣告中。

本土化常換“腦筋”

中國(guó)家電企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，最重要的就是要常換“腦筋”，不能照搬在中國(guó)的一些營(yíng)銷模式。在國(guó)內(nèi)的家電企業(yè)中，TCL在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的本土化方面做得不錯(cuò)。以澳洲市場(chǎng)為例，為了盡快地融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，TCL雇傭了澳洲人大衛(wèi)·艾斯勒當(dāng)企業(yè)的CEO。由于他對(duì)本地的風(fēng)土人情更為熟悉，為TCL建立了良好的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和客戶關(guān)系。在TCL澳洲分公司員工名單上，絕大多數(shù)都是當(dāng)?shù)厝恕Ｍ瑫r(shí)，TCL抓住了澳洲人熱衷體育運(yùn)動(dòng)的特點(diǎn)，還大搞體育營(yíng)銷，先后贊助了橄欖球賽、馬賽暨狂歡節(jié)等，并請(qǐng)當(dāng)?shù)刈闱蛎餍菗?dān)任產(chǎn)品形象代言。

（本文作者系大連交通大學(xué)管理學(xué)院）endprint