南京工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院 丁正新

當(dāng)今世界，科技迅猛發(fā)展，國際競爭日益激烈，尤其加入WTO后，我國企業(yè)面臨世界競爭的壓力。企業(yè)要想在國際市場化程度加深的今天站穩(wěn)腳跟，在競爭中取勝，就要做到加快新產(chǎn)品的開發(fā)速度，滿足顧客瞬息萬變的需求，不斷技術(shù)創(chuàng)新，延緩產(chǎn)品生命周期的不斷縮短以及勇于面對競爭日趨激烈的態(tài)勢。企業(yè)不僅僅要在價格、質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)上去滿足客戶的各種需求，還要在企業(yè)管理信息化上面下功夫，引入先進的管理思想，逐步完善現(xiàn)代化的管理體制，從管理上先撥頭籌，才能在市場競爭中脫穎而出。

長期以來，企業(yè)管理一直是我國中小企業(yè)的弱項，信息化程度不高嚴(yán)重影響到企業(yè)的管理和發(fā)展。我國中小企業(yè)缺乏信息化的管理手段，單位GDP能耗遠(yuǎn)高于其他發(fā)達(dá)和發(fā)展中國家，在國際市場缺乏競爭優(yōu)勢。根據(jù)國際顧問機構(gòu)Gartner判斷，我國目前仍有45%～50%的組織在使用人工的后臺管理系統(tǒng)。在這樣的現(xiàn)實下，加快企業(yè)信息化是保持我國中小企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的重要途徑。黨的“十八大”報告就明確提出“推動信息化和工業(yè)化深度融合”。這些背景，尤其我國中小企業(yè)的發(fā)展，為我國企業(yè)ERP的發(fā)展提供了廣闊的市場。

1 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、發(fā)展動態(tài)

企業(yè)資源計劃ERP(EnterpriseResourcePlanning)是企業(yè)管理信息化中最重要的部分。ERP系統(tǒng)的核心思想是物流與供應(yīng)鏈管理的理論與方法[1]。所謂ERP，就是通過信息技術(shù)等手段，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)調(diào)，對企業(yè)內(nèi)部資源進行有效的計劃和控制，以達(dá)到最大的效益。據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會(APICS)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)具有以下效益：下降30%～50%的庫存；減少80%的延期交貨；縮短50%的采購提前期；減少60%的停工待料；降低12%的生產(chǎn)成本；提高管理水平，減少10%的管理人員；提高10%～15%的生產(chǎn)能力。

國外的軟件公司和管理咨詢公司如SAP、ORACLE(甲骨文公司)、瑞典IFS等成長非常快，他們有能力針對不同的環(huán)境制定不同的解決方案，并取得了很好的效果。此外，國外對于ERP理論及應(yīng)用的研究相對比較完善。Rolf Bruins的《Informatiemanagement》[2]和Avraham Shtub的《ERP：The Dynamics of Supply Chainand Process Management》[3]對ERP的一些概念給出了嶄新的解釋。對于ERP系統(tǒng)實施效果評價的研究，美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會制定的檢測表評估方法和美國標(biāo)準(zhǔn)化研究機構(gòu)Benchmarking Partners的ERP項目評價體系已成為國際公認(rèn)的ERP項目評審工具。

我國的企業(yè)生產(chǎn)運營管理模式還處在一個由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的轉(zhuǎn)型期。自1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協(xié)會引進第一套MRPⅡ(ERP的前身)軟件以來，ERP在中國的應(yīng)用與推廣經(jīng)歷了從起步、探索到逐漸成熟的風(fēng)雨歷程。從最初的以沈陽第一機床廠、北京第一機床廠使用MRPⅡ為代表的啟動期，到成都飛機制造工業(yè)公司和一汽大眾汽車集團為代表的成長期，到現(xiàn)今的成熟期，可以看到到ERP系統(tǒng)對于進行規(guī)范管理的巨大作用是顯而易見的，中國許多企業(yè)都已經(jīng)意識到ERP的重要性，并紛紛引入ERP項目。目前國內(nèi)著名的ERP軟件公司有金蝶KIS和K/3、浪潮ERP-PS、用友UFERP等。在為數(shù)眾多實施ERP項目的企業(yè)中，并不乏成功的例子，如海爾集團、聯(lián)想集團和美的集團等大型企業(yè)，但是總的說來，成功的例子還是非常少見的，成功率只有10%～20%。多數(shù)企業(yè)在實施ERP方面付出了巨大的成本代價卻收效甚微。

2 ERP實施的主要問題及考慮要素

無論我國還是歐美等發(fā)達(dá)國家，中小企業(yè)ERP實施的成功率均低于大型企業(yè)。中小企業(yè)ERP的實施面臨各種各樣的問題：

(1)實施環(huán)節(jié)中，局限于企業(yè)內(nèi)部的實施影響了企業(yè)的外部管理。中小企業(yè)實施ERP的首要目標(biāo)就是內(nèi)部管理，而ERP的高失敗率讓企業(yè)沒有更多精力關(guān)注于外部資源的整合。

(2)雖然ERP的思想面向于供應(yīng)鏈，但由于技術(shù)的限制，市面上絕大多數(shù)的ERP產(chǎn)品還只能面向于單個企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈。產(chǎn)品的限制，使得企業(yè)在整合、外購以及拓寬企業(yè)邊界方面存在困難。

(3)供應(yīng)鏈的信息集成存在困難：第一，生產(chǎn)類的組織重視生產(chǎn)，輕管理，意識不高。第二，集成的過程需要上下游企業(yè)的配合。企業(yè)間的集成，加大機密泄露的風(fēng)險，例如財務(wù)數(shù)據(jù)、保密配方等，數(shù)據(jù)安全性的問題使得部分企業(yè)不愿意參與集成。第三，目前市面上的ERP產(chǎn)品多數(shù)還不能完全解決不同系統(tǒng)的集成問題，而集成的安全、互聯(lián)、互訪也缺乏相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。第四，在供應(yīng)鏈合作中，各組織已形成一定的合作習(xí)慣。在新系統(tǒng)的實施下，勢必會改變企業(yè)與供應(yīng)商、客戶的合作模式。處于供應(yīng)鏈上游的中小企業(yè)，缺乏主導(dǎo)力，合作模式的改變存在困難。

通過以上問題的分析，可以得出中小企業(yè)在ERP實施過程中的考慮要素，具體如下。

(1)企業(yè)環(huán)境：企業(yè)人力、物力、財力、時間等資源是必須的投入；企業(yè)需規(guī)范相關(guān)的管理制度，配合新流程和新系統(tǒng)的運作，建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，要保證數(shù)據(jù)錄入的及時性和準(zhǔn)確度；中小企業(yè)需要完善組織結(jié)構(gòu)，明確各方職責(zé)，由此協(xié)助新流程和新系統(tǒng)的推行。

(2)人員因素：管理高層的理解和支持對企業(yè)員工具有標(biāo)榜作用；各部門的配合程度以及團隊成員的溝通合作能保證實施的高效進行；對員工的培訓(xùn)能保證系統(tǒng)的正確操作；此外，中小企業(yè)需要控制好人員流動率，避免因主要參與人員離職而影響實施進度。

(3)技術(shù)因素：系統(tǒng)設(shè)計和配置的完整是實現(xiàn)各功能的保障；系統(tǒng)與企業(yè)其他系統(tǒng)的兼容性也是正常運行的保證；系統(tǒng)作業(yè)時，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及日常作業(yè)數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確；服務(wù)商、開發(fā)商的系統(tǒng)開發(fā)能力，是系統(tǒng)功能實現(xiàn)的前提。

(4)供應(yīng)鏈因素：中小企業(yè)系統(tǒng)的實施需要獲得上下游企業(yè)的支持。

(5)項目管理：實施過程需要具有符合實際的規(guī)劃且要得到有力執(zhí)行。

(6)變革管理：企業(yè)從無系統(tǒng)到有系統(tǒng)或是系統(tǒng)更換，這期間的過渡設(shè)計到資源分配、組織變更、實施沖突等，變更的管理需要謹(jǐn)慎處理好項目過程的每個細(xì)節(jié)。

3 中小企業(yè)ERP實施過程

一般而言，企業(yè)ERP的實施主要包括啟動準(zhǔn)備、選型、方案確定、流程改造、實施準(zhǔn)備、試運行、正式上線等步驟。本文根據(jù)中小企業(yè)的環(huán)境背景，將它們的實施過程劃分為環(huán)境分析、目標(biāo)定位、選型、方案設(shè)計、實施準(zhǔn)備、試運行、正式運行等階段。中小企業(yè)ERP實施過程圖如圖1所示：

4 中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程改造BPR

4.1 BPR基本流程

企業(yè)業(yè)務(wù)流程改造(Business Process Reengineering，BPR)，最早是由美國的Michael Hammer和James Champy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。中小企業(yè)ERP實施主要內(nèi)容就是業(yè)務(wù)流程改造BPR(見圖2)。

(1)以客戶分類結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，識別企業(yè)與重要客戶相關(guān)的一切內(nèi)外活動。

(2)對與重要客戶有關(guān)的企業(yè)內(nèi)外流程進行改造。流程的改造過程中，識別并保留關(guān)鍵活動，消除非增值以及浪費環(huán)節(jié)，做到高效、簡潔、低成本，既要理順企業(yè)內(nèi)部流程，也要鞏固供應(yīng)鏈的合作流程。從企業(yè)自身核心競爭力的角度，將企業(yè)關(guān)鍵流程中的非核心能力外包或是取消。

(3)明確企業(yè)的信息流、資金流、物流，科學(xué)地整合內(nèi)外資源，借助于技術(shù)手段，設(shè)計出適合供應(yīng)鏈和企業(yè)發(fā)展的流程運行方案。既要避免信息傳遞的斷層或重復(fù)，又要避免作業(yè)的重復(fù)或浪費。

(4)流程改造方案中，涉及到外部合作變動的部分，需要經(jīng)過合作者的確認(rèn)和支持，必要時則根據(jù)合作者的反饋進行方案的修改。

圖1 中小企業(yè)ERP實施過程圖

圖2 業(yè)務(wù)流程改造BPR流程圖

4.2 供應(yīng)鏈環(huán)境下的BPR推行要點

4.2.1 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化問題

中小企業(yè)一直存在作業(yè)規(guī)范化的問題。出于對生產(chǎn)的重視，企業(yè)的任何決策都以“生產(chǎn)制造”為先，造成各作業(yè)環(huán)節(jié)的混亂。譬如，為了不影響生產(chǎn)進度，生產(chǎn)線可以隨時要求倉庫送材料，甚至是職工到倉庫拿材料，這就使得倉庫的材料無法得到控制，而后又影響到相關(guān)活動的進行，如采購、生產(chǎn)計劃編制等。流程改造，需要強調(diào)作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，這樣才能保證實施的徹底。

4.2.2 組織結(jié)構(gòu)及系統(tǒng)權(quán)限問題

傳統(tǒng)管理下，企業(yè)按職能劃分組織，各部門負(fù)責(zé)不同分工，追求的是部門局部最優(yōu)。新系統(tǒng)的使用，將為企業(yè)節(jié)省大量的人力資源，部分崗位需要取消、精簡、合并或是重新定義，各崗位的職責(zé)將會重新分配。企業(yè)原有的職能部門界限將會打破，組織結(jié)構(gòu)將會變得清晰，個人職責(zé)也將更明確。但是，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整并非容易，需要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和員工的理解。

系統(tǒng)權(quán)限方面，為了保證系統(tǒng)作業(yè)的安全，在系統(tǒng)的支持下，應(yīng)當(dāng)將作業(yè)決策權(quán)分配給對應(yīng)的執(zhí)行者。譬如，采購部長將獲得采購訂單的審核、修改權(quán)限，而其他管理人員將無法在系統(tǒng)進行訂單的修改或是刪除。保證執(zhí)行者的決策權(quán)，能消除信息傳遞的誤差，提高信息處理的效率。

5 結(jié)論與展望

中小企業(yè)要想在競爭激烈的市場上分一杯羹，就必須提高自己的自身實力和競爭力。要想提升實力和競爭力，首先要從企業(yè)的管理抓起，ERP無疑是企業(yè)的一個理想的選擇。作為信息管理的結(jié)晶，ERP蘊含著優(yōu)秀的管理思想，能夠幫助企業(yè)提高核心競爭力。

雖然ERP系統(tǒng)擁有先進的管理思想和管理理念，但是無論我國還是其他發(fā)達(dá)國家，在ERP選型和實施方面經(jīng)常會出現(xiàn)失敗的現(xiàn)象，這也導(dǎo)致了人們對ERP的一個定向思維——高失敗率。ERP的高失敗率必然會影響我國中小企業(yè)的ERP實施覆蓋率。若不引用ERP，這些企業(yè)的信息管理跟不上，若引用，萬一失敗，則企業(yè)虧損甚至倒閉，得不償失。基于這些現(xiàn)狀，將來對ERP的研究主要應(yīng)面向于：ERP系統(tǒng)的進一步開發(fā)，實現(xiàn)技術(shù)的突破，尤其是與企業(yè)管理思想的兼容性匹配度；企業(yè)ERP實施對供應(yīng)鏈環(huán)境的逆向影響問題。

我國中小企業(yè)在過去的探索和嘗試中也已經(jīng)積累了一定的寶貴經(jīng)驗，也逐步進行寬領(lǐng)域、深層次的ERP系統(tǒng)管理的實施。相信未來我國企業(yè)ERP管理系統(tǒng)應(yīng)用的成熟程度和效益性都會隨著關(guān)注度和研究力度的加大而不斷提高，最終使我國中小企業(yè)真正實現(xiàn)管理現(xiàn)代化。

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