商派：電商賣水的“強”邏輯

郝智偉

18世紀美國掀起淘金潮，無數人涌向西部的夢想之地，然而，幸運者畢竟是少數，淘金者們大多空手而回，但守在礦口，為他們提供飲水的賣家們卻都賺到盆滿缽滿。從此，“賣水人”成為各種淘金熱潮的服務標配。

如今，電商淘金潮剛剛走過第一波，大平臺、大生態雖然已經塵埃落定，但在垂直細分領域，仍有各種“小而美”的機會可以做大。因此，電商第二波中的弄潮者，更需要“賣水人”為其提供各種標準化、便捷化的接入界面。

“我們是在賣水，但是在賣各種不同的水?！鄙膛啥麻L李鐘偉這樣告訴記者。這家專門服務電商玩家的“賣水人”，隨著電商大潮而起，經歷了12年大浪淘沙，一直穩定在國內電商服務商的第一梯隊。去年“雙11購物狂歡節”，天貓單日銷售額達350億元，其中有53億元由“商派系”創造。而商派自身的年營收也達數億元。

按照李鐘偉的說法，商派能有今天，靠的是自成體系的“強”邏輯——一方面，做“賣水人”，要與時俱進，因時因勢而變，同時也了解客戶到底是什么體質，需要什么樣的“水”，是功能飲料、茶水還是普通礦泉水，這樣才能更好地“強健”它們的電商體魄；另一方面，與甲方真誠溝通，“卻不一味聽命于客戶，絕不將功能飲料賣給極度虛弱的淘金人，因為，那可能令其猝死?！敝挥小皬娪辛Α钡貓猿值拙€，才能真正贏得業界尊重和目標客群的信任。

如此一來，商派既能為大型傳統企業和高端品牌提供全方位電商系統和服務，又能為中小型企業提供一站式解決方案，并且針對不同類型商家提供各種精細化的管理工具和軟件。市場占有率也達到了70%。

崛起

恰如硅谷創業教父Paul Graham所說：“活在未來，把缺失的做出來”，自然能成就現在。商派便是如此。

2002年，商派還是只有幾十人的應用軟件公司，通過為一些企業建設網站，偶然發現了電商的藍海。李鐘偉和小伙伴們預測，未來將是電商的時代，有更多玩家將進入該領域，與其零散地提供一些產品，不如走精深之路，成為專業的第三方服務商，將本不存在的市場給做出來。

那時，珂蘭鉆石就算過一筆賬，若自行成立軟件團隊，不僅要花數十萬元啟動，更要花大量時間去磨合與電商平臺的關系，內部運作的流程，沒有一年半載難以成事。但在商派標準化應用的幫助下，珂蘭鉆石從搭建網店到取得第一筆交易只用了十多天的時間，完成了鉆石小鳥十幾個月才取得的目標，如此高效率下，其才在跑馬圈地的競爭中沒有失去先手。

憑借著幾次類似的成功戰例，商派很快被電商玩家們接受，不僅是賣包包這樣的電商品牌，甚至是聯想、海爾等傳統大戶也主動找上門來。

然而，越來越多的軟件開發團隊也開始涌入這一細分市場——幾個會編程的人便包辦了從用戶需求到軟件功能設計的全部工作，如此散兵游勇的做法令市場上價格戰四起，各種良莠不齊，以致市場混亂。

李鐘偉和小伙伴們仔細分析下來，明確了電商軟件產品與其他的管理和應用型軟件的區別——對于企業用戶而言，管理和應用型軟件為企業貢獻一種成本節流，可為企業削減支出、提高效率，效果非常直接。而電商軟件對于企業來說，則是提供一個開源的價值，只有經過時間的沉淀，在完善渠道、磨合運營，待企業成長之后，才能展現出價值。因此，欲步入電商市場的企業勢必會猶豫于成本與預期收益的關系，直接付錢買產品的模式就將失去吸引力。

于是，2006年4月，商派宣布網店系統軟件免費，企業用戶可以在商派的網站上免費下載獲得基礎產品，然后自行安裝，而商派再通過研發一系列功能性插件，提供更多的增值服務，向用戶收取費用。

通過“免費+增值服務”的方式，商派讓電商玩家們的“試錯”成本降到最低。當時國內電子商務交易額前1000位的企業，有80%選擇商派。而商派本身，也由原來一家年收入100萬元的軟件作坊，變身為年收入數千萬元、員工接近500人的大公司。

進化

在互聯網時代，約瑟夫·熊彼特口中“創造性破壞的永恒風暴” 比以往任何時候都要猛烈，沒有企業能夠一直一帆風順。2011到2012年，商派就遇到了困難。

“其實，業務還在高速增長，但問題是，對電商未來的判斷，難以確定?！崩铉妭ソ忉尩溃菚r，有人鼓吹垂直B2C沒有機會；O2O團購正大行其道；移動電商還在萌芽——洗地的、鳴冤的，準備次年給某電商上墳的……各種聲音不絕于耳，商派必須從中發現更加確定的未來。

垂直B2C真的沒機會？應該說，只為大品牌“搬箱子”的垂直B2C在電商“全渠道”競爭下沒有希望，諸如茵曼之類個性鮮明的玩家依然可以活得非常滋潤；而另一方面，團購沒有門檻，“其興也勃，其衰也忽”已成定局，但O2O正可以結合不斷普及的智能手機，實現移動電商的升級。由此不難判斷，未來垂直電商仍是蓬勃向上，商派不會缺乏客戶，同時，要在“全渠道”方面深耕，并且開拓O2O，緊跟移動電商變化，才是正道。

因此，商派開始不斷整合更多渠道，不斷擴充移動開發團隊?！凹{新不吐故”地將不同渠道溶于一體，一同對接電商的后臺管理、人事、財務，實現“大前端”的豐富、多樣；“小后端”的高效、低成本。

以3C賣家綠森數碼為例，因為接入平臺的不斷擴張，綠森數碼在天貓、京東之外，還有很多網店，同時，也在百度投入關鍵詞廣告，更要開辟微信等新戰場。若按以前的設計，許多環節對接困難，需要人工輾轉騰挪物流數據、銷售數據等，不僅耗時費力，而且差錯率極高。

直到商派幫助綠森接駁各平臺API，將物流、銷售等數據一并匯總到綠森后臺，與人事、財務直接對接。綠森便可及時發現斷貨、滯銷，物流、SEO哪個環節出現問題，及時對運營做出調整。不僅如此，綠森還與商派共同梳理管理流程，優化營運效率，不斷精簡人力，使得綠森甚至可以將IT后臺整體外包，至今，年銷售10多億元，仍保持不到200人的團隊。

而更為顯著的是，越來越多的傳統企業步入電商戰局。但各家能力和認識有高低，這時就需要 “因材施教”了。比如，有的企業對自己能做什么，怎么做都沒有明確的意識，商派就要從最初級的搭建網店開始，手把手地幫扶；若企業對未來6個月、12個月計劃詳盡，商派就可以借助自己的成功案例，結合其戰略步驟，逐步實施；再比如，企業的戰略布局已經完成，重在對各渠道、單店效率的提升，那么，商派就會提供“有量”這樣的移動廣告營銷平臺，幫助其提高展示渠道、頻次和轉化率，讓企業離用戶更近……

這樣一來，個性化適配與服務體系更加完備，商派就完成了從網店服務商向電商綜合管理、應用平臺的進化，進入“馬太效應”的正循環，持續領先——如今，商派已覆蓋23個行業150萬商家，涉及日交易額5.7億元，日交易量380萬單。

成熟

席慕容曾說：“學會拒絕是一個人成熟的標志。”這句話同樣適用商派。

之前，有一家超大型企業找商派對接電商項目，O2O暢想不絕于耳，極有想象力，商派幫助其完成了前兩期工程，但很快，這位大玩家又有了新主意，天馬行空地要革掉線下渠道的命。

經過幾番深度交流，商派不得不放棄這個客戶。按照李鐘偉的解釋，這家大企業線下銷售渠道占比極高，有復雜的經銷商體系，貿然用網上電商直銷去替代線下銷售，劇烈沖擊原有的營運體系，很可能讓經銷商集體“反水”，引發不必要的危機。電商領域已有眾多類似的前車之鑒，既然不能說服客戶，放棄便成了最好的選擇。

另一種極端也同時存在。某大型商業連鎖也一直努力踐行O2O，高價從各家電商挖人，高調要做電商標桿，可是在電商模式的設計中，卻要求絕不可有任何一點沖擊到線下買賣，對線下稍有不利，就必須放棄。典型的“思想飛得很遠，可身體還在擰巴”，一絲變革的勇氣都沒有。

電商不是隨便開個網店，用微信、微博導導流量就能玩轉，它背后是整個營運管理體系的互聯網化，如何與傳統管理體系磨合，如何做到一體化的通盤運作，非常考驗戰略設計和執行，若不敢變革，傳統企業就做不了電商。

因此，遇到類似強勢的客戶，商派也只能選擇主動放棄。

“我們有對產業的透視，有足夠的‘生死案例，所以，才能做有底氣的賣水人。”李鐘偉說，一味的附和，只會無謂地增加失敗的案例。

做“賣水人”這樣的服務行業，成功的案例才具有說服力，這樣才能把合適的水賣給合適的人，有些失敗不可避免，但它可以化作未來成功的養料，而無謂的失敗只會徒增各種成本，令品牌蒙羞，短期的獲利并不能彌補一切。

在這樣的條件下，商派便可依客戶許可，運用各種電商運營數據做更精深的分析。

例如，對于玩具電商而言，做會員制銷售沒錯，但一般玩具缺乏重復購買，商派會告訴此類玩家，必須想法刺激出重復購買率，否則，再好的會員體系也難以為繼；有了數次“雙11”大促的經驗，商派還可以告訴客戶，它今年大促時可能面臨哪些瓶頸；而移動方面的數據，則證明移動電商的去中心化，小前端、大平臺、超碎片的格局已定，電商玩家不能忽視任何一個小渠道，因為它可能帶來爆發式增長……以此，讓電商玩家們從一個成功走向另一個成功。

將合適的水賣給合適的玩家，可謂“外功”，堅持電商服務的底線，是為“內功”，商派兼修內外“強”功夫，才在電商服務領域獨樹一幟。在如此多變的電商紅海，就如王家衛電影里的臺詞：“功夫，一橫一豎，對的，站著，錯的，倒下?！弊罱K，剩者才能為王。