“分拆HR”引發的論戰：分歧與共識

康志軍

分拆HR

拉姆·查蘭日前在《哈佛商業評論》發表文章《是時候分拆人力資源部了》，一石激起千層浪。他認為人力資源工作一直無法與業務目標有效結合，因此提出分拆HR的解決方案：

“減少首席人力資源官職位，將人力資源部門一分為二。一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO匯報。這樣，CFO便能將薪酬視為吸引人才的重要條件，而不是主要成本。另一部分稱為領導力與組織人力資源（HR-LO），主要關注提高員工的業務能力，直接向CEO匯報。”

似乎每幾年就會有人撰文“討伐”HR。1996年《財富》專欄作家托馬斯·斯圖沃特呼吁“炸掉你的人力資源部”；2005年《快公司》副主編基思·哈蒙茲長文痛陳“我們為何憎恨HR”，都引起廣泛共鳴和爭論。

鑒于拉姆·查蘭作為頂級管理顧問的地位和聲望，其分拆HR的建議則激起了更大的波瀾。這一建議招致了異口同聲的反對：來自企業界、咨詢界和實踐界的“大佬”紛紛發聲，一方面對拉姆·查蘭表示禮節式的尊敬，另一方面則旗幟鮮明地反對分拆HR的建議。

從表面上看，雙方的觀點似乎“水火不容”。但仔細分析就會發現，實際上拉姆·查蘭與反對者的共識遠遠超過分歧。

背景：HR轉型的挑戰

最先對拉姆·查蘭“發難”的是戴夫·尤里奇，人力資源領域的頂級大師。

在1996年“炸掉人力資源部”的爭論中，戴夫·尤里奇以“HR應該關注成果和貢獻，而不是專業活動本身”的精辟觀點聲名鵲起。隨后，他出版了人力資源領域的里程碑之作《Human resource champions》，提出現在為HR熟知的四角色模型（HR要扮演戰略伙伴、變革推動者、員工后盾和行政管理專家）和三支柱模型（HR職能分為專家中心、共享服務中心和HR業務伙伴），改變了所有跨國公司的人力資源實踐。

之后，尤里奇為推動HR轉型不遺余力。他繼續從彼得·德魯克的思想中汲取靈感，并進一步提出，HR需要具備“由外而內”（outside in）的理念：業務是人力資源工作的起點。一切人力資源工作都需要從業務出發，以避免閉門造車、自娛自樂。

知易行難。企業實踐的進化尤為緩慢，將HR策略與業務目標緊密關聯一直是個巨大的挑戰。因此，盡管在解決方案上有分歧，但絕大多數反對者都贊成拉姆·查蘭在文章中的論述：

“很少有首席人力資源官能擔此重任。他們多數是以流程為導向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關系，專注于參與、授權和管理文化等內部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標。”

德勤咨詢的調查結果印證了這一點。其針對CEO的一項調查顯示，人力資源被視為反應最為緩慢的職能部門。有超過50%的業務領導者認為，HR并沒有做好引領公司發展的準備。甚至HR自己也認同這一點。在2014年3月進行的一次全球調查中，HR領導者給自己的總體表現打了C-，列出了大量的能力不足。

拉姆·查蘭的三個觀點

為了應對HR轉型的難題。在文章中拉姆·查蘭提出了三條建議，分拆HR只是其中之一。但由于分拆過于刺耳，因此吸引了絕大部分的注意力。

這三條建議分別是：HR要聚焦于組織、領導力與人才；CHO最好具備業務經驗； HR架構需要調整（分拆）。

我們分別來看。

HR要聚焦于組織、領導力與人才

在這一點上，所有人的意見一致：人才管理越來越重要，HR需要也能夠有所作為。

德勤咨詢副主席Cathy Benko認為，CHO的境地有點像30年前的CFO，挑戰與機遇并存。

當時，金融資本被視為最稀缺的資源，是制約業務增長的最關鍵因素。與此同時，獲取資本的途徑變得越來越多，這使得財務決策變得極其復雜。這讓財務職能的地位大大提升。

CFO順勢從專注于會計、控制和準備財務/稅務報表等工作，轉而成為CEO最親密的合作伙伴。他們通過識別和解決關鍵的財務議題，來設定業務發展方向，推動組織的增長，提升組織的競爭地位。

今天，公司增長的障礙不再是資本，而是人才。在德勤2013年度全球財務人才調研中，有將近40%的人認為，他們“幾乎不能”或“不能”獲得足夠的人才來支撐組織的發展。在這個方面，HR部門未能做出應有的貢獻。

隨著人才替代資本成為企業發展的關鍵驅動力，HR將扮演越來越重要的角色。人才與領導力研究機構Bersin的研究表明：如果HR將工作聚焦于人才、領導力等領域，自身的影響力將提升至現在的4倍。HR應當扮演“人才管理顧問”的角色。

CHO最好具備業務經驗

研究和實踐均表明：業務出身的HR相較于科班出身的HR，具有很多優勢。

阿里巴巴則要求政委必須具備業務管理經驗。華為在人力資源轉型過程中，就從業務部門抽調人員擔任HR業務伙伴。這與美世咨詢的研究成果一致：越來越多的企業傾向于從業務部門抽調人員，補充到HR隊伍中。

早在2000年左右，美國南加州大學的一個研究團隊就發現，在大約1/4的大企業中，沒有任何HR工作經驗的管理者被任命為HR高管。企業之所以這樣做，是因為這些人“會使企業的人力資源管理活動變得更加具有戰略性”！

拉姆·查蘭和他的反對者都列舉出大量的例子（如比爾·康納狄，GE前CHO，之前擔任事業部總經理）。這些“半路出家”的HR領導者往往對業務有更深刻的理解，并且能夠帶來跨職能的視角，從而打破專業的束縛，將人才管理工作與業務目標緊密相連。

唯一不同的聲音來自寶潔前CHO理查德·安東尼。他認為很多公認的優秀CHO并沒有一線經驗。因此“一線經驗既不是成功的保證、也不是必需的要求——但如果擁有，它確實會有不少幫助。”但鑒于他自己就擁有25年供應鏈管理職業生涯，因而大大降低了自己觀點的說服力。

HR架構需要調整

與前兩條相比，圍繞分拆HR的建議爭論最為激烈。

首先，對于HR職能架構，各人的見解不同。

至今，大型組織的HR職能架構多數遵從戴夫·尤里奇的三支柱模型。尤里奇認為，HR部門應當像一個專業服務公司一樣運行，因此可以將人力資源職能分為三個部分：人力資源業務伙伴（HRBP），與業務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題；專家中心（COE）提供專業領域系統的分析和建議；共享服務中心（SSC）處理事務性工作。

理查德·安東尼則認為，HR事務性工作早已通過外包的方式解決，沒有必要再分拆。德勤咨詢認為，重新設計部門分工很有必要，但不是分拆，而是設立HR-COO職位統籌管理、優化HR服務的交付。這可以解放CHO，使之專注于戰略層面和更宏觀的人才管理議題，以幫助公司消除增長瓶頸。

其次，對于分拆，反對者達成了一致：嚴重反對。

戴夫·尤里奇認為，查蘭的建議讓自己“有些驚訝”：查蘭先生一向以提供完整的戰略性建議著稱，怎么會將人力資源的挑戰簡化為一個結構問題。理查德·安東尼對此表示贊同：CHO面臨的問題不可能通過短期的結構調整來解決。

Josh Bersin認為，薪酬管理至關重要。“用什么方式對員工付薪、給他們多少薪酬、如何評價他們（績效管理）、采用何種獎勵措施以及接下來如何決定讓誰調入某個特定職位，所有這些都是員工生活中與企業最相關的重大問題。這些工作絕對不是‘行政性的。”

除了上述反對意見之外，更為重要的一點是HR職能需要保持作為一個整體，以針對業務挑戰制訂完整的解決方案，從而成為CEO和業務部門的戰略伙伴。

分拆HR的建議似乎是個“硬傷”，拉姆·查蘭怎么會犯如此低級的錯誤？

在希伯來圣經中，記載了一則所羅門的故事：兩個女人都宣稱是一個孩子的母親，鬧到所羅門那里。所羅門決定，把孩子分成兩半。這時其中一個女人大哭，說決定不要了，請求所羅門把孩子送給另外的女人。

這也許是拉姆·查蘭想要做的：通過看似極端的建議，激發出有積極意義的辯論。正如他在文章最后所說的：HR的問題真實存在。無論采用哪種方法，HR人員需要具備商業敏感度，幫助企業實現最佳業績表現。

（康至軍，致力于推動HR成為戰略業務伙伴，《HR轉型突破-跳出專業深井成為業務伙伴》作者）