房地產企業多維度成本控制分析

王鑫偉+邱實

摘要：“利潤=收入-成本”，是會計核算中的基本公式，對追求利潤的企業而言，成本控制是日常運營管理中十分重要的一個方面，控制效果的好壞直接關系到利潤水平的高低。房地產開發企業在當前的宏觀經濟調控的環境下，尤其應該注意對成本的控制。本文結合房地產開發企業的在項目開發中的實際業務，以開發進程中的不同階段為時間節點，通過多個維度采用相應理論，對成本控制進行分析，并提出了完善成本控制的若干建議。

關鍵詞：成本控制；房地產；現金流

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）08-0178-03

隨著中國的不斷崛起，經濟水平逐漸提高，企業之間的競爭也日趨激烈。在紛繁復雜的生產經營活動中，控制住整體的成本，是企業取得利潤進而在競爭中占得先機的關鍵。成本控制對于當今企業的重要性毋庸諱言。

一、成本控制的意義與構成要點

（一）成本控制的意義

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。

在當代，成本控制對于企業而言有著重要的戰略意義。首先成本控制是企業集約化發展的要求。隨著企業的發展，企業的規模隨之逐漸擴大，由于規模效應的作用，企業的效益會隨之增長，并且增長的幅度大于規模擴張的速度。但是，對于粗放型企業來說，在企業規模達到一定程度后，內部的管理層級增加，各部門協調困難提高，成本上升的速度加快，造成企業績效的增長逐漸放緩。利潤的增加漸漸跟不上規模擴張的步伐，甚至會出現負增長。在這樣的情況下，企業的發展就需要對成本進行控制，防止伴隨著規模擴張產生的成本增加吃掉企業的營業收入，實現企業的集約化發展。其次，成本控制是實現相關者利益最大化的要求。隨著時代的逐漸進步，企業的經營理念也不斷更新換代，由最初的專注股東利益到關注社會利益，進而確立相關者利益最大化作為企業的經營目標。為了這一目標，企業需要一方面減低消耗，一方面增加收益，同時照顧這兩個方面，也就是要控制成本。最后，成本控制是在當前宏觀調控形勢下持續發展的要求。當前，國家進行宏觀調控，收縮銀根，控制信貸規模。同時，為了限制住房價的過快增長，推出了相關調控政策。在這種情況下，房地產市場迎來了“嚴冬”。在這種環境下，開發商過冬，就要像冬眠的動物那樣降低消耗，也就是要控制成本。倘若不能將成本有效控制，就算不是“嚴冬”，房地產企業的生存也是難以為繼的。

（二）成本控制的構成要點

成本控制是一項由企業的各個部門相互協助，共同進行，貫穿企業經營管理活動始終的工作。針對房地產開發企業來講，可以根據房地產建設進行的過程中的各個階段為時間節點，分析整個成本控制的構成。房地產的開發進程可以分為以下幾個階段：1.設計規劃；2.招標采購；3.施工組織；4.竣工結算；5.資金管理。成本控制在各個階段的側重點有所不同，在設計規劃階段，主要任務包括項目成本預算、工程定額計算、工程造價估算等等。在招標采購階段，主要任務包括招投標方式的選擇，施工方的選擇，施工材料的選擇等等。在施工組織階段，主要任務包括流程管理，施工變更的應對，工程施工的風險規避。在竣工結算階段，主要任務包括竣工決算報表的審核、項目建設及預算執行情況的審計、建設成本的審計等等。資金管理貫穿整個項目開發，是保證資金及時到位、保證工程順利進行、保證收入資金回籠的重要方面。

二、基于各成本控制點的多維度分析

根據房地產開發的各個階段而劃分出的不同成本控制點，可以通過相關的理論進行分析，從而更好的梳理成本控制的思路。

（一）規劃設計階段——全面預算管理維度分析

規劃設計階段是房地產開發的初始階段，在這一階段，開發商對于整個項目進行整體布局、造價估算、盈利預測等方面進行統籌規劃。為了更好的進行規劃設計，就需要全面預算。

全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標，是企業全過程，全方位及全員參與的預算管理。房地產開發企業實行全面預算管理，就必須在設計規劃階段對于工程定額造價等方面進行估算，而這正是成本控制的基礎。

成本控制的實際操作，需要在初始階段對與開發進程中支出成本有一個估計，通過預估來確定開發成本的整體數額，建立一個成本控制的目標。正是這個目標成本構成了成本控制的前提條件，為控制成本的實際操作提供了基礎。而目標成本的計算正是全面預算的一部分。沒有全面預算，就不會有目標成本的估計，也就不會有進行控制的標準，成本控制自然無從談起。所以說全面預算為成本控制提供了前提條件。

（二）招標采購階段——博弈關系維度分析

招標采購包括了招投標階段，這是開發商公開向社會招標，承建單位主動參與投標競爭的階段。在這一階段，開發商同承建單位之間在招投標過程中形成了一種博弈關系。博弈論是分析問題的一把鑰匙，可通過建立簡單的博弈模型來分析在招投標過程中開發商同承建單位之間的關系。

表格所表示的就是開發商和承建單位之間進行的博弈。表格內的數字代表了工程建設成本的大小。同一方格內上側的數值代表開發商所消耗的成本，下側的數值代表了承建單位消耗的成本。數值的標注基于這樣的假設：對于成本，不控制要比控制耗費的多。在這個博弈中，雙方追求的都是成本的最小化。很顯然，根據納什均衡理論，在雙方都做出理性選擇的情況下，開發商和承建單位都會選擇進行成本控制。這就說明，在招投標的博弈過程中，對于開發商來說，不管承建單位給出怎樣的成本數額，最好的選擇是通過成本控制，對于工程成本的大小有確切的目標；對于承建單位來說，不論開發商提出怎樣的成本要求，都要根據投標的工程進行成本控制，計算出總體成本規模。

（三）招標采購階段——供應鏈管理維度分析

招標采購還包括采購階段，這一階段是開發商根據建設工程需要，考察、比較、確認施工材料的階段。為了保證工程在建設中的質量，避免施工方施工時，在用料方面出現以次充好，偷工減料，抬高價格等問題，對于相對關鍵的材料，需要由開發商進行提供。這就促使開發商成為工程材料供應鏈中的一環。

供應鏈是企業通過對信息流、物流、資金流的控制，建立的從采購原材料開始，然后制成中間產品或最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的功能性網鏈結構模式。通過定義可以看出，從開發商對工程建筑原料的采購開始，供應鏈貫穿整個房地產項目的開發過程。對于供應鏈的管理，是成本能夠得到控制的保證。

供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且還是一條價值增值鏈。供應鏈的管理不僅僅是要保障供應，節約成本，更為重要的是通過供應鏈來擴展成本與收益之間的幅度，實現利潤的增加。因此，在供應鏈中對于成本的控制就不僅僅要看成本的大小，還要注意一定成本所對應的收益的多少。針對材料采購來講，在保證材料達標合格的基礎上，不能為減少成本而選擇價格最低的材料。而是要根據材料具體的作用，計算相應的收益，選擇成本與收益之間差距最大的。這就要求用整體的眼光，在供應鏈開始的階段，不僅看到開頭，同時預測到結尾，從而發揮出供應鏈的作用。不是為了單純的減少成本而控制成本，而是為了增加利潤而控制成本。

（四）組織施工階段——委托代理關系維度分析

組織施工階段，是開發商組織施工方根據樓盤項目，對工程實施建設的階段。這是開發項目進入開工建設的階段，是整個樓盤建設經營中最為關鍵的部分，也是建安成本集中發生的階段。成本控制的實際作用主要就集中在這一階段。這一階段中，開發商同施工方之間形成了委托代理的關系。

委托代理關系是指一個或多個行為主體根據一種明示或隱含的契約，指定、雇傭另一些行為主體為其服務，同時授予后者一定的決策權利，并根據后者提供的服務數量和質量對其支付相應的報酬。授權者就是委托人，被授權者就是代理人。在組織施工階段，開發商就是委托人，施工方就是代理人。委托人設定的目標需要通過代理人的實際操作來實現，開發商控制成本的目標就需要施工方在工程建設中予以實現。開發商與施工方之間，有合作也有矛盾：雙方簽訂合同，確定共同完成建設任務的，體現了合作的關系；開發商在成本一定的情況下，要提高建設的質量，為建成后的銷售打下基礎，因為利益的賺取主要在售后，而施工方在成本一定的情況下，主要是靠施工中的工作創造收入，利益的賺取就在施工過程中。開發商同施工方利潤點的不同導致了兩者之間的矛盾。在這一階段，調節開發商同施工方之間的委托代理關系是實現成本控制目標，完成項目工程的關鍵。

（五）竣工結算階段——事后監督理論

竣工結算階段是施工方按照合同規定的內容，全部完成所承包的工程，經驗收質量合格，并符合合同要求之后，向開發商進行的最終工程款結算。在這一階段，開放商主要進行的是事后監督的工作。

事后監督理論是指以事先制定的目標、標準和要求為準繩，利用會計核算取得的資料，對已進行的經濟活動進行的考核和評價。在對已完工項目進行考核評價的過程中，核算成本是其中一個重要的方面。對于完工后成本的核算，構成了檢測成本控制效用的依據。只有掌握了最終成本消耗的數據，通過和開工建設之間的成本預算進行對比，才能對工程建設中的成本大小進行評價，從而發現建設過程中低于或者超出成本預算的部分，針對出現情況進行分析研究，發現問題并改正問題。事后監督可以說是成本控制的必要支持。

（六）資金管理——市場預測、現金流管理、稅收籌劃基礎上的預算維度分析

資金是房地產開發的命脈，資金管理貫穿整個項目建設，是樓盤開發中重要的組成部分。在當前的樓市調控的環境之下，保障資金管理的有效便顯得尤為重要。當前樓市處在銀行收縮信貸，限購令持續作用，購房者繼續觀望的情況下，這給開發商的資金供應帶來嚴峻的挑戰。有的尚未開工的樓盤因為資金匱乏而遲遲未能開工建設，導致土地被收了回去；有的建設中的樓盤因為資金不足而不得不停工；有的已經完工的樓盤為了資金盡快回籠而降價銷售。這種種情況都說明了維持一個有效的資金供應對于項目建設的重要性。為了保障資金管理的有效，就需要準確的市場預測，充足的現金流，合法的稅收籌劃。

準確的市場預測不僅僅是根據市場上建筑材料的價格和施工勞動報酬等等預計出項目建設的成本，更是要根據樓盤的所在地段，戶型結構，市場行情等等，預計出樓盤建成后帶來的收入，從而判斷項目是否值得進行。通過收益來考察成本，是成本控制中全面考察成本大小的需要。充足的現金流保證了在銀行收緊信貸的樓市寒冬中，開發項目能夠順利進行，直至完工。為了保證現金流的充足，成本控制是很重要的一點。合法的稅收籌劃保障了房地產開發商的合法經營，同時也節約了開發成本。

三、成本控制的方法與途徑

根據對成本控制的多維度分析，可以從各個維度著手，探索出更好的進行成本控制的方法與途徑。

（一）做好全面預算，打下成本控制的基礎

準確、全面、細致的預算，奠定了有效的成本控制。將全面預算做好，成本控制便有了依據。在預算之中，首先要保證數據的準確，建筑材料的價格、工程施工的用量、組織施工的人力成本等等數據，都要科學合理，才能保證預算結果和實際消耗的一致性。其次是要做到預算的全面，對于工程進展中的各個方面的成本都要有預計，包括土地成本，建安成本，配套建設成本等等，還要全面的考慮到可能會發生的額外成本。最后，預算要做的細致，對于工程進展的每一步，工程的各個標段，都要有相應的預算，從而保證對于工程的各個時段各項目都能進行有效的成本控制。

（二）完成招投標博弈，確定成本控制的存在

通過博弈論分析招投標過程中，開發商和承建單位之間的博弈，結論是在博弈中，雙方的最優選擇都是采取成本控制。這就不僅僅說明開發商在樓盤開發中要采取成本控制，而且，在招投標過程中，要選擇同樣也有良好成本控制能力的承建單位。缺乏成本控制的承建單位在施工建設中無疑會產生控制水平之上的耗費。這樣的情況會破壞掉開發商的成本控制。此時開發商如果不增加成本，而承建單位又不會虧本經營，那么承建單位或者停工，或者拆東墻補西墻，導致工程的進度和質量受到影響。

（三）保障采購材料的供應鏈，輔助成本控制的進行

建筑材料供應鏈的順暢是工程穩定進展的保證，也是成本控制能夠實施的保證。良好的供應鏈確保了開發商對關鍵材料的價格和用量的掌握，從而給成本控制打造了實施的途徑。另外，供應鏈對于效果的預測，更好地輔助了成本控制的進行，使得被控制的成本創造出更多的利潤。

（四）調整委托代理關系，保證成本控制的實施

施工建設中開發商和施工方之間的委托代理關系，還是要通過強化兩者合作關系，協調雙方利益矛盾來調節。一方面，在組織施工之前，通過完善合約條款，確保合約執行，嚴格違約懲罰等方法，打造高質量的施工合同，維護開發商和施工方之間的合作關系。另一方面，要照顧施工方的利益，適當調整對施工方的結算方式。目的在于將施工方的利益同開發商的利益掛鉤，從而保證成本控制的實施。

（五）執行事后監督，檢測成本控制的效果

在竣工結算的過程中進行的事后監督，不僅考驗了建筑的質量水平，也檢測了成本控制的效果。雖然事后監督對于已經完工的工程可謂是于事無補，但是，檢測的結果為發現問題，分析問題，改正問題提供了線索和依據。通過事后監督，可以找出成本控制中的漏洞和不足，從而為了完善成本控制提供了經驗，為下一項工程中成本控制效果的發揮打下了基礎。

（六）完善資金管理，維護成本控制的穩定

在當前宏觀調控的背景下，資金管理成為房地產開發中的重要課題，完善資金管理是開發商持續經營的重要支撐。成本控制的穩定也需要資金管理的支持。進一步提高資金預算的精確度，加強現金流的管理，降低資金風險與財務風險，強化籌融資的能力和水平，使得項目運行中的資金成本得到科學有效的控制；另外，也要充分考慮稅收成本，科學進行納稅規劃，籌劃好各項稅收繳納的額度、時點，做到不多交、不少交，不早交、不晚交。

參考文獻：

[1] 代春泉，徐 青.房地產開發[M].北京：清華大學出版社，2011.

[2] 明源地產研究院.成本制勝[M].北京：中信出版社，2013.

[3] 吳廣謀，呂周洋.博弈論基礎與應用[M].南京：東南大學出版社，2009.

[4] 余源鵬.房地產開發企業財務管理與成本控制：管理實務[M].北京：機械工業出版社，2011.

[5] 袁天榮.論成本管理觀念的轉變[J].財貿經濟，2008（7）.

[責任編輯：蘭欣卉]

（三）保障采購材料的供應鏈，輔助成本控制的進行

建筑材料供應鏈的順暢是工程穩定進展的保證，也是成本控制能夠實施的保證。良好的供應鏈確保了開發商對關鍵材料的價格和用量的掌握，從而給成本控制打造了實施的途徑。另外，供應鏈對于效果的預測，更好地輔助了成本控制的進行，使得被控制的成本創造出更多的利潤。

（四）調整委托代理關系，保證成本控制的實施

施工建設中開發商和施工方之間的委托代理關系，還是要通過強化兩者合作關系，協調雙方利益矛盾來調節。一方面，在組織施工之前，通過完善合約條款，確保合約執行，嚴格違約懲罰等方法，打造高質量的施工合同，維護開發商和施工方之間的合作關系。另一方面，要照顧施工方的利益，適當調整對施工方的結算方式。目的在于將施工方的利益同開發商的利益掛鉤，從而保證成本控制的實施。

（五）執行事后監督，檢測成本控制的效果

在竣工結算的過程中進行的事后監督，不僅考驗了建筑的質量水平，也檢測了成本控制的效果。雖然事后監督對于已經完工的工程可謂是于事無補，但是，檢測的結果為發現問題，分析問題，改正問題提供了線索和依據。通過事后監督，可以找出成本控制中的漏洞和不足，從而為了完善成本控制提供了經驗，為下一項工程中成本控制效果的發揮打下了基礎。

（六）完善資金管理，維護成本控制的穩定

在當前宏觀調控的背景下，資金管理成為房地產開發中的重要課題，完善資金管理是開發商持續經營的重要支撐。成本控制的穩定也需要資金管理的支持。進一步提高資金預算的精確度，加強現金流的管理，降低資金風險與財務風險，強化籌融資的能力和水平，使得項目運行中的資金成本得到科學有效的控制；另外，也要充分考慮稅收成本，科學進行納稅規劃，籌劃好各項稅收繳納的額度、時點，做到不多交、不少交，不早交、不晚交。

參考文獻：

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[4] 余源鵬.房地產開發企業財務管理與成本控制：管理實務[M].北京：機械工業出版社，2011.

[5] 袁天榮.論成本管理觀念的轉變[J].財貿經濟，2008（7）.

[責任編輯：蘭欣卉]

（三）保障采購材料的供應鏈，輔助成本控制的進行

建筑材料供應鏈的順暢是工程穩定進展的保證，也是成本控制能夠實施的保證。良好的供應鏈確保了開發商對關鍵材料的價格和用量的掌握，從而給成本控制打造了實施的途徑。另外，供應鏈對于效果的預測，更好地輔助了成本控制的進行，使得被控制的成本創造出更多的利潤。

（四）調整委托代理關系，保證成本控制的實施

施工建設中開發商和施工方之間的委托代理關系，還是要通過強化兩者合作關系，協調雙方利益矛盾來調節。一方面，在組織施工之前，通過完善合約條款，確保合約執行，嚴格違約懲罰等方法，打造高質量的施工合同，維護開發商和施工方之間的合作關系。另一方面，要照顧施工方的利益，適當調整對施工方的結算方式。目的在于將施工方的利益同開發商的利益掛鉤，從而保證成本控制的實施。

（五）執行事后監督，檢測成本控制的效果

在竣工結算的過程中進行的事后監督，不僅考驗了建筑的質量水平，也檢測了成本控制的效果。雖然事后監督對于已經完工的工程可謂是于事無補，但是，檢測的結果為發現問題，分析問題，改正問題提供了線索和依據。通過事后監督，可以找出成本控制中的漏洞和不足，從而為了完善成本控制提供了經驗，為下一項工程中成本控制效果的發揮打下了基礎。

（六）完善資金管理，維護成本控制的穩定

在當前宏觀調控的背景下，資金管理成為房地產開發中的重要課題，完善資金管理是開發商持續經營的重要支撐。成本控制的穩定也需要資金管理的支持。進一步提高資金預算的精確度，加強現金流的管理，降低資金風險與財務風險，強化籌融資的能力和水平，使得項目運行中的資金成本得到科學有效的控制；另外，也要充分考慮稅收成本，科學進行納稅規劃，籌劃好各項稅收繳納的額度、時點，做到不多交、不少交，不早交、不晚交。

參考文獻：

[1] 代春泉，徐 青.房地產開發[M].北京：清華大學出版社，2011.

[2] 明源地產研究院.成本制勝[M].北京：中信出版社，2013.

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[4] 余源鵬.房地產開發企業財務管理與成本控制：管理實務[M].北京：機械工業出版社，2011.

[5] 袁天榮.論成本管理觀念的轉變[J].財貿經濟，2008（7）.

[責任編輯：蘭欣卉]