鼓樓美潔SKU優化記

“商品優化是現在最重要的工作之一?！迸诵N說，這已經成為全公司上下一致在全力推動的工作。作為安徽合肥市鼓樓美潔化妝品連鎖店的總經理，經過踐行各種管理嘗試之后，終于在商品優化這一措施中找到了支撐專營店持續發力的突破點。

商品優化是指從一個連鎖專營店整體系統的角度出發，對系統內所有的品牌SKU進行集中管理，淘汰過時的產品，降低庫存壓力，提高商品的動銷率。

通常來說，化妝品專營店的經營，主要也是從人、貨、場三個基本要素展開，而這三個要素也被認為是門店管理的核心要素，凡是銷售成績優異的專營店，無一不是從這三大要素中探尋出獨特的管理措施以解決各自門店的具體經營問題。鼓樓美潔的管理嘗試，就是從“貨”的角度出發，將商品的SKU優化管理，最終形成一整套經營思路。

鼓樓美潔化妝品連鎖店是整個安徽省規模最大的連鎖店之一，目前擁有17家門店，主要位于合肥市，另有一家在合肥不遠處的縣級市巢湖。其門店大部分均在100平米以上。

2001年，鼓樓美潔的創始人潘國團帶著自己的一幫親友從浙江紹興搬遷至合肥，開了首家只有20平米的化妝品店。經過13年的發展，現已成為安徽省專營店渠道的重要力量，在當地形成廣泛的影響力。從2010年開始，鼓樓美潔躋身歐萊雅、寶潔和妮維雅等國際品牌專營店渠道的全國20強。鼓樓美潔已成為化妝品品牌商在安徽“兵家必爭”的渠道資源。

“化妝品門店的商品有效占比一般不大。如果有2萬個SKU，可能只有8000個是有效的。商品太多，是導致零售行業經營特別勞累的一個重要原因?！迸诵N如此描述當下的商品管理現狀。而要提高整體商品的占比，就必須深入的分析以商品為核心的各類問題，找到根源，并探索出解決辦法。

品牌沉浮

潘小燦認為，探尋商品管理的經驗，必須首先從大環境著手，看到品牌的和消費者的變化?！耙粋€化妝品品牌的發展不是一帆風順的?！迸诵N覺得，品牌的沉浮近年比較明顯。

翻開鼓樓美潔的經營數據，從男士品牌角度來說，早期如曼秀雷敦、妮維雅和卡尼爾等外資品牌一直是鼓樓美潔的重點經營品牌，作為門店招攬生意的首推產品。但是本土品牌在快速成長，以相宜本草和百雀羚等為代表的品牌近年卻增長很快，消費者的購買意愿相較前者更加強烈。

另外諸如佰草集和夢妝的增長速度也非常突出，自然堂、珀萊雅、韓束和雅麗潔在鼓樓美潔的門店占比已經形成很大的市場份額。鼓樓美潔的另外一位經營者，目前直管鼓樓巢店的潘志達告訴《化妝品觀察》，從2013年面膜爆發開始，在門店系統內面膜的銷售量占比已經可以達到10%，如草舍名院等面膜在鼓樓美潔系統內的一場促銷可以達到將近40萬的銷售額。

相對穩定的品牌則主要處于高端位置，如資生堂系列、玉蘭油系列、歐萊雅系列等，這些品牌也是鼓樓美潔目前的核心品牌。

目前國內品牌的發展形成了與專營店共存的發展理念，專營店渠道成為品牌的主推渠道。而國際品牌也不斷涌入專營店，與之達成戰略合作關系。

品牌的沉浮變化直接推動了商品的豐富，每個品牌創造的新品推出市場，當消費者認可時，門店的經營者必須引進，而對于大而全的品牌來說，其很多補充品類都不具備良好的市場競爭力，不僅不會給門店帶來利潤，反而會帶來庫存壓力。

“門店必須不斷進行適應和調整，”在潘小燦看來，商品的持續優化，已經成為門店管理的必要工作。

經過多年的發展，目前鼓樓美潔形成了以國際一線品牌加本土知名品牌為主的品牌結構。在品牌選擇上，“走的是依靠大環境的品牌路線，”潘小燦說，“門店不會自己單獨確定何種主題產品進行選擇性的經營，而是隨著品牌和消費者不斷變動。”

核心是動銷

“SKU的優化最核心的目標是促進商品的動銷?！迸诵N總結道。一個門店商品動銷的最佳比率是維持在70%至80%之間，如此門店內的商品才可以合理有效的更迭，持續保持新鮮度，避免淪為滯銷品或者過期品的命運。

潘小燦告訴《化妝品觀察》，此前鼓樓美潔就曾陷入一種處理滯銷品的惡性循環當中，也是這一次深刻的事件讓鼓樓美潔下定決心要把商品優化的工作提上日程表，變為每天和收銀管理一樣重要的任務。

此前鼓樓美潔有一家門店，其動銷比率大概維持在30%左右，最好的時候也只能達到50%。這樣的動銷比率使得商品的銷售變得很困難、流動性差。

潘小燦說，“產品的有效保質期通常都是三年左右，從生產工廠到品牌商，然后分銷到全國各地的代理商，進入其倉庫，最后分發給門店，其時間跨度都會達到半年或以上。特別對于新產品而言，還要考慮品牌市場開發的時間。”

這樣就使得在鼓樓美潔這家低動銷率的門店遭遇一種情況，所有產品在第一年有一半以上是無法銷售出去的，到第二年，還有四分之一無法銷售完，而到了第三年產品的保質期已經不足半年了。

鼓樓美潔此前有一個產品管理的原則，保質期在6個月以內的產品，都會在各門店停止銷售。這就使得還有四分之一至一半的產品成為被處理產品，釀成門店的直接損失。

而要避免這類情況，就必須在產品進入的第二年就開始處置滯銷狀態的產品。而隨著新商品的不斷進入，這種處理方式就成為一個死結難以打開，只會惡性循環。到2008年，鼓樓美潔這種情況達到了一個頂點，一家門店的損失達到1萬元以上。

這迫使潘小燦等鼓樓美潔的管理層開始著手解決問題。

“摸清楚商品整體的動銷情況是第一步?！倍叱龅谝徊揭揽績煞矫娴幕A，專營店數據庫的建立和各門店銷售員工的經驗觀察。

專營店系統內的數據庫，將全部商品的流動性詳細的記錄起來，對數據進行深入的分析，可以找出問題的依據。“我們對三個數據非常敏感：產品的庫存總量，產品的庫存流動率和產品的銷售數據。從這三個因素綜合分析，可以得出商品是否動銷的數據基礎。

其次，門店銷售員的經驗也非常重要。判斷哪些商品是否熱銷、哪些商品存在滯銷，門店的銷售員通常都會有自己最直觀的判斷，銷售員對商品的熟悉程度，是盤查動銷情況的直接依據。

而將整體商品的流動情況全部掌控之后，便是優化的開始。

優化程序

商品的優化從兩個維度開始，一個是自上而下，另外一個是自下而上。

鼓樓美潔建立了一個“采購——庫存——門店——銷售”四位一體的流程性的商品管理鏈條。從采購開始，采購員就將來自終端對商品的動銷評估數據作為采購依據，指定合理的進貨比例。倉庫和門店的分發過程同樣用專門的對接人員確認，最后到具體銷售環節，銷售員除了金額上的指標之外，還對具體商品的銷售情況承擔責任。

“這樣就確保了商品從采購的時候開始，最終到門店銷售員售賣給消費者，整個過程都是有人監督和跟蹤的，也就是每個環節上的工作人員，都對商品的動銷情況負有責任。”潘小燦坦言，這樣就把每個人都給動員起來了。

除了上述的常規流程之外，鼓樓美潔的銷售員還必須進行將“最后一支產品處理好”，即在商品動銷的排查過程中，發現有些產品已經進入滯銷品的環節，市場需求低，但是在門店內還存在一定的庫存，因此，鼓樓美潔制定了一個硬性的規定，銷售員則必須對該類商品進行處理。

此處分為兩種情況，排查出來的滯銷品是出現在若干門店，則所在門店的店長和銷售負直接責任，排查出來的滯銷品出現在倉庫，則合理分配到各門店進行銷售。

為了緩和這條硬性規定帶來的影響，鼓樓美潔的員工擁有一個計劃的時間，即每個銷售員可以根據自己的工作情況制定計劃來銷售這些被分派處理的產品，計劃不設限制，門店只對結果進行考核。

“這是為了不逼迫員工，”潘小燦解釋說，“硬性壓制員工，限定死板的時間，只會使得員工對消費者進行強制銷售，把產品買個沒有需求的人，這樣反而會將員工的壓力轉移到消費者身上，最終讓消費者遠離門店?！?/p>

而在鼓樓美潔自上而下的優化之外，為了更好的發揮員工的積極性，把一線的銷售員拉進商品優化的管理措施中來。潘小燦提出了“自下而上”的方法。

門店的員工駐守在一線銷售環節，對消費者的喜好和產品的銷售情況擁有最直接的感知，甚至在某些程度上，比系統的數據擁有更好的判斷。潘小燦提出的這條措施就是允許基層的銷售員自己制定優化的安排表，員工可以根據自己的觀察，將不動銷的產品列出來，主動申請優化，后續門店不再進行銷售。

兩種方式集合起來，使得鼓樓美潔的商品優化在統一管理的前提下，又充分的注意到了不同地區門店的特殊性，不是采取一刀切的方式。

潘小燦總結說，經過幾年的商品優化管理，現在鼓樓美潔整體的商品動銷比率大致維持在60%左右，部分門店達到了70%。

商品優化直接的影響就是降低了滯銷品出現的概率，把大量同質性但是又不能創造效益的商品排除在門店之外，降低了成本和風險，減少了壓力。

而對鼓樓美潔來說，上述的措施都是“守”的措施，而其未來，則著眼于打造門店的系列高銷售產品，通過門店各種推陳出新的方式，持續打造爆品，為門店創造更多的利潤增長空間。