論戰略聯盟在汽車后市場中的應用

■楊 浩 崔 靜 副教授 何太碧 教授 王意東（、成都紡織高等專科學校 成都 673 、西華大學交通與汽車工程學院 成都60039）

2013年我國汽車產銷量分別達2211萬輛和2198萬輛，機動車保有量達2.5億輛，占據汽車產業利潤70%的汽車后市場營業額突破6000億元。但我國汽車后市場“臟、亂、散、小、弱”等弊端日益凸顯（代碧波，2010）。與龐大的汽車后市場產業規模不相適應，各企業間未能實現資源的優化配置，更未形成合力和抱團發展戰略，嚴重制約了我國汽車后市場核心競爭力的提升。因此，我國汽車后市場各企業應順應國際汽車產業發展趨勢，與同行企業和上下游企業建立以“戰略聯盟”為特征的共生合作網絡體系，聚集橫向及縱向資源，壯大企業實力。

戰略聯盟理論描述

戰略聯盟概念最早由美國的簡·霍普蘭德和羅杰·奈杰爾提出，并在學術界和企業界進行了深入的探索，歐美日各企業界尤其是跨國企業之間廣泛采取這種合作方式，并為企業帶來了較高的投資回報率（陳鳳，2012）。

（一）戰略聯盟的界定

關于戰略聯盟概念的界定，目前還沒有統一的解釋。各學者從不同的視角提出了不同的理解，概括起來可理解為：兩個或兩個以上相互獨立的企業，為了達成資源共享、優勢互補、協作分工、風險共擔、利益最大化等特定戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的長期聯合與合作的松散型組織（孟率率，2011）。

（二）戰略聯盟理論基礎

1.價值鏈理論。戰略聯盟是聯盟成員企業通過在價值鏈上的某環節或多個環節的協調、互補、合作和共享，達到擴展價值鏈和增強企業競爭力的行為。每個企業在價值鏈上所擁有的優勢各不相同。因此，聯盟各個成員間必須深度合作，實現產品效益最大化和整個價值鏈價值最大化。

2.交易成本理論。交易成本經濟學認為，企業的經濟活動中總是伴隨著有成本的交易，如開拓新市場成本、尋求市場機會的成本、達成交易和執行合同的成本等（周曉燕、張曉鳳，2011）。為降低這種成本，傳統的操作方式是采取縱向一體化或企業合并的方式，但這實際操縱中會有很多困難（如控制權轉移等問題）。如果企業間形成戰略聯盟，不但可以降低上述成本，而且又可避免如傳統模式中的控制權轉移等問題。因此，戰略聯盟是介于市場和企業之間的混合組織，通過穩定性的交易關系，自主解決市場的內部問題。

3.社會網絡理論。任何企業所在的社會環境都是一個復雜關系網，企業和網絡參與者之間都有著直接或間接的關系，企業在網絡中的特征、地位以及各參與者的各類資源和表現都會影響著企業在市場的業績（徐飛、徐立敏，2003）。戰略聯盟作為一種較為穩定的社會關系資本，企業便較容易實現內、外部資源的融合，提高企業對環境、技術、市場不斷變化的適應能力，以較低成本提升企業實力。

（三）戰略聯盟的分類

戰略聯盟按價值鏈可分為橫向聯盟、縱向聯盟和混合聯盟三種（Sorensen Henrik B.，1988）。橫向聯盟：從事產業鏈中相同或相似產品和服務的企業之間的聯盟，聯盟企業之間存在競爭關系，如A汽車維修企業和B汽車維修企業之間的聯盟。縱向聯盟：產業鏈上下游企業之間的聯盟，聯盟成員之間具有較高的互補性和依賴性，如汽車金融公司和汽車銷售企業之間的聯盟。混合聯盟：不同行業、不同產業鏈上的企業之間的聯盟，一般是為了開發新產品、開拓新市場等與目標市場企業組建的聯盟形式。

（四）戰略聯盟的特征

合作形式松散性：戰略聯盟是一個開放的、動態的合作體系，其組織形式靈活松散（王萍，2008）。戰略聯盟的目的在于合作開發新技術、共同占領新市場等，不一定非要設立獨立的經濟聯合實體（駱明健，2012），可以只簽訂某項合作協議，合作領域僅限于某一個或特定的幾個，合作領域外各自仍然保持獨立性，甚至是競爭對手（張小蘭，2003）。它是一種靈活的、不斷發展的關系，聯盟目標達成后，企業可以繼續合作，也可以基于某種新的戰略目標終止現有聯盟而搭建新的聯盟。

成員地位平等性：戰略聯盟的達成只是基于某種共同的目的、共同的利益或共同的戰略考慮，聯盟成員都是獨立的法人實體，決策自主，不存在隸屬關系和行政層級關系。所以，聯盟成員無權干涉企業的決策，但存在資源共享、優勢互補、利益共享的關系。

合作與競爭共存：戰略聯盟是基于合作和聯盟的競爭，聯盟成員間既存在競爭也存在合作，但不同于傳統意義上的對抗性競爭。企業為了共同的戰略目標達成戰略聯盟，有著各自利益最大化的目標，其業務上或多或少都有重疊，聯盟成員之間不是單純的合作，更不是單純的競爭，一方面彼此利益不同相互敵對，另一方面利益相同而相互友好（李健、金占明，2008）。

聯盟行為戰略性：聯盟成員不追求短期利益，而以獲得長期競爭力為目標。戰略聯盟是聯盟成員企業基于一種戰略高度的長期合作形式，企業發展高度必須是戰略性的、整體的和長遠性的，這不同于企業間平時的相互扶持，也不同于企業為了某種簡單目的而進行的短期合作。

各方優勢互補性：聯盟成員擁有的價值資源各有側重或優勢，合作伙伴相互交換或共享互補性資源形成合力優勢，提高企業競爭力。通過戰略聯盟，充分利用成員企業的優勢和資源，節約企業新資源開拓或建設的投入成本，擴大企業資源利用邊界，提高資源利用效率，避免重復性開發和研究。

構建汽車后市場戰略聯盟的動因

（一）優化資源配置

我國汽車后市場企業眾多，規模較小，面臨人才、資金、管理等突出問題，產業組織不合理、低水平重復建設、資源配置及利用效率低下，建立戰略聯盟可實現聯盟成員間的資源共享，降低服務成本，優化資源配置，避免簡單重復建設。

（二）提升企業競爭實力

目前，我國汽車后市場各領域企業間的競爭基本處于無差別的低水平競爭，競爭形式多停留在價格上的初級競爭階段。建立汽車后市場戰略聯盟，用競合取代低水平價格競爭，以提高服務質量、服務功能、服務效率為目標，緩解企業間的惡性競爭，增強企業整體競爭力。

（三）提升管理水平和技術水平

當前，汽車后市場正向著專業化、規模化、科技化、信息化、多業態等方向發展，對企業的管理水平和技術服務水平提出了更高要求。我國汽車后市場管理和技術水平總體較弱，缺乏先進的管理經驗和技術支撐。構建汽車后市場戰略聯盟，與國內外先進企業合作學習先進的管理經驗和技術服務，是有效提升我國汽車后市場管理水平和技術水平的重要途徑。

戰略聯盟在汽車后市場中的應用案例

（一）汽車企業、經銷商及商業銀行間的縱向聯盟

根據國外成熟發展經驗，汽車金融服務主要由整車企業自己組建的汽車金融公司來承擔。在我國現行的市場環境和政策條件下，我國汽車金融公司融資渠道包括股東存款和向銀行貸款兩種途徑，不能以吸收個人存款、發行股票等渠道來融資，這導致我國汽車金融公司的資金來源非常有限，限制了我國汽車金融的規模擴張。鑒于此，結合我國實際，可成立由整車企業、經銷商和商業銀行組成的縱向聯盟，充分發揮整車企業的產品優勢，經銷商完善的網絡布局和商業銀行雄厚的資金實力及客戶開發、資金鏈運作水平等優勢，推動汽車金融市場的快速發展。這三者在資源共享、相互信任和獨立的基礎上，達成平等聯盟協議，各自發揮對汽車金融各環節價值鏈增值的最大貢獻，在各自的優勢環節展開合作，促進彼此核心能力的提升和互補，實現經濟效益的最大化。

通過戰略聯盟，汽車經銷商可以利用商業銀行在客戶開發、資金鏈運作、個人金融服務的基礎上及海量客戶資源的基礎上擴大汽車消費市場。汽車制造商與銀行在汽車金融領域的合作，可獲得有關汽車金融服務運營、資金運作、風險控制、個人資信等方面的經驗，為進一步發展自身的汽車金融公司奠定良好的業務基礎。

受國內汽車金融融資政策的限制，大眾汽車金融（中國）公司成立之初，其大規模發展意愿受到資金規模的限制，為了保持充足的運營資本，擴大業務規模，大眾汽車金融公司與中國工商銀行達成戰略聯盟，工商銀行為大眾汽車金融公司提供金融貸款批發業務，大眾汽車金融公司再利用這筆資金向消費者提供汽車消費貸款業務，即大眾汽車金融公司負責汽車信貸業務的前端，直接與客戶交易，而商業銀行則成為后臺，與汽車金融公司交易。此外，由于我國規定汽車金融公司不允許設立分支機構，同一法人不得投資兩個及以上的汽車金融公司（王佃凱，2004），大眾汽車公司便利用其龐大的經銷商網絡和工商銀行完善的服務網點來增強自身的營銷網絡優勢。商業銀行、汽車金融公司、汽車經銷商在汽車產業鏈上具有較強的依存性，通過組建戰略聯盟，優化、整合汽車金融服務各項資源，發揮各自競爭優勢，實現共贏。具有廣泛營銷網絡和雄厚的資金實力的商業銀行與專業化的汽車金融公司及最貼近消費者的汽車經銷商緊密結合，能有效地控制信貸運營風險，優化自身業務結構，降低市場交易成本，擴大銷量，實現規模效應。

（二）汽車金融機構的橫向聯盟

汽車金融機構的橫向聯盟主要是指國內汽車財務公司與國外汽車金融公司之間的聯盟。我國大型汽車集團都擁有自己的財務公司，但其主要功能是集團公司內部資金結算和為部分子公司提供投融資服務，近年來也有一些財務公司開始涉入汽車金融信貸業務，但沒有良好的汽車金融服務專業性經驗，僅靠自身摸索，難以形成跨越式發展目標，國外汽車金融公司擁有近百年的發展歷史，具備先進的管理運作機制和豐富的行業經驗，可為我國汽車集團財務公司提供借鑒和學習。通過與國外成熟汽車金融公司建立橫向聯盟，可以獲得國外汽車金融公司先進的產品開發、風險控制、信息技術、營銷策略、客戶管理以及行業知識，由此豐富國內汽車集團在汽車金融服務上的經驗積累，完善汽車產業服務鏈。同樣，在汽車后市場的其他領域，也可組建各種形式的戰略聯盟，如汽車租賃企業和汽車生產廠家的縱向聯盟。整車企業以優惠的價格向汽車租賃公司批量提供汽車，并負責汽車租賃過程中的維護等技術支持，當汽車租賃公司需要更換車輛時，由整車廠商負責回購。當然，整車企業和汽車租賃公司的合作形式可多種多樣，以增加戰略聯盟的靈活性。

綜上，戰略聯盟作為一種新興的高效合作模式，廣泛應用于整車制造、研發等環節，占據汽車產業利潤制高點的汽車后市場同樣也可以構建適合自身發展的橫向或縱向戰略聯盟。一方面，后市場各企業可與整車廠商、銀行、保險公司等形成縱向聯盟，還可通過行業間的連鎖經營、營運加盟、合資合作等方式實現橫向聯盟，形成優勢互補、風險共擔、協同盈利的共生網絡體系，壯大汽車后市場企業的競爭實力。

1.代碧波.中國汽車后市場現狀及發展趨勢研究[J]經濟研究導刊，2010（21）

2.陳鳳.汽車后市場結構體系及其運行模式研究[D].重慶大學碩士論文，2012

3.孟率率.我國汽車企業戰略聯盟的穩定性研究[D].沈陽航空航天大學碩士論文，2011

4.周曉燕，張曉鳳.戰略聯盟的理論解釋[J].全國商情，2011（7）

5.徐飛，徐立敏.戰略聯盟理論研究綜述[J].管理評論，2003（6）

6.王萍.營銷渠道成員戰略聯盟研究[J].科技創業月刊，2008（12）

7.駱明健.汽車企業戰略聯盟模式的選擇及構建研究[D].西華大學碩士論文，2012

8.張小蘭.論企業戰略聯盟[D].西南財經大學博士論文，2003

9.李健，金占明.戰略聯盟內部企業競合關系研究[J].科學學與科學技術管理，2008（6）

10.王佃凱.論我國汽車金融服務貿易的開放與發展[J].經濟縱橫，2004（11）