整合與被整合的世界

崔曉

世界上有一種神秘的力量，一旦擁有了他，即便你是一個不名一文的窮小子，也能瞬間擁有富可敵國的財富——這就是整合。

不信，我們就看看美國人圖德拉的故事：圖德拉原來在美國阿拉斯加一家玻璃制造公司工作，他身無分文，居然憑借著自己的聰明才智，巧妙地利用“整合之術”，取得了創業的成功。一天，圖德拉獲悉阿根廷要購買2 000萬美元的丁烷氣體，于是他就去那里碰碰運氣。到了阿根廷后，他發現自己的競爭對手是英國石油公司和殼牌石油公司，同時他也發現另一件與石油毫不相干的事：阿根廷牛肉過剩，政府正不顧一切地要推銷牛肉。于是他決定用自己的智慧，與那些龐大的石油公司展開爭奪，搞一次世界性的整合。

圖德拉清楚地知道阿根廷正需要丁烷，他投其所好，通過各種渠道聯系上阿根廷政府，說：“我愿意購買2 000萬美元的牛肉。條件是，你們得購買我的2 000萬美元的丁烷。”這樣可以各得其所，阿根廷政府何樂而不為呢？雙方的買賣很快順利地確定了下來。

這樣，圖德拉來到了當時造船業正處于危機中的西班牙，對造船廠提出說：“我愿意向貴廠訂購一艘2 000萬美元的超級油輪。”這家造船廠正為沒人下訂單而發愁，對圖拉德當然非常歡迎。圖德拉話鋒一轉說：“但我有個條件，你們要購買我2 000萬美元的阿根廷牛肉。”牛肉正是西班牙居民的日常消費品，而阿根廷是世界各地牛肉的主要供應基地，運輸成本也比較低，于是他同造船廠又簽訂了買賣意向書。

接著，圖德拉又馬不停蹄地回到費城的太陽石油公司提出條件說：“我愿意購買2 000萬美元的丁烷。”石油公司當然非常高興，圖德拉毫不猶豫地提出：“條件是你們石油公司必須包租我在西班牙制造的超級油輪運輸。”而當時，石油價格是非常低廉的，貴就貴在運輸費上，難也就難在找不到運輸工具，所以石油公司滿口答應了圖德拉的條件，彼此又簽訂了一份意向書。

就這樣，在圖德拉的斡旋下，各方都獲得了自己想要的東西，又出售了自己亟待銷售的產品，圖德拉也就從中獲得了巨額的利潤。三筆生意全部完成后，圖德拉沒有花一分錢就擁有了一艘油輪，這為日后大做石油生意奠定了基礎，圖德拉的夢想成真了。

這個故事給我們的啟迪是：創業的成功、財富的積累，并不是只能靠掌握了多少知識和擁有多少自有資金，靠自己的冥思苦想、單打獨斗，而是可以巧妙地運用自己和他人的智慧以及他人的金錢來創造一番自己的事業和財富。只要擁有了這樣的思路和能力，則無往而不利。而這種神秘的力量就是——整合力。

歷史巨輪

在整合中滾滾向前

整合，聽上去既新鮮又時髦，不過它卻絕對算得上是一壇甕中陳酒，從歷史的深處傳來悠遠的醇香。

早在2 300年前，蘇秦和張儀提出的“合縱連橫”，荀子、韓非子的理念，便暗合了我們今天資源整合的理念。“合縱連橫”，讓時人為之“一怒而諸侯懼，安居而息天下”。蘇秦一人配六國帥印，張儀協助秦國統一六國，從而讓縱橫家名揚天下，縱橫家倡導的理念，幾千年來為各家所推崇。著名思想家荀子說：“假輿馬者，非利足也，而至千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也。”意思是，能日行千里者，不是他跑得快，而是他整合了馬的腳力；能漂洋過海的，不是因為他會水，而是他整合了船只的浮力；那些能成就大事的君子，不是跟常人比有特異功能，而是他們善于整合世間萬事萬物的能力。

縱橫家的開山鼻祖是鬼谷子，由于鬼谷子的縱橫術可以改變個人命運，許多底層的知識分子都跟隨他學習，其中特別著名的有十幾個人，如：孫臏、龐涓、蘇秦、張儀、司馬錯等，都成為戰國時期拜將拜相的風云人物。他們以三寸之舌退百萬雄師，以縱橫之術解不測之危，或配六國之相印，或收失地于談判，或責強敵于敵營，在政治、軍事、外交等方面發揮的作用遠超過10萬大軍。后來秦始皇之所以能統一六國，更是得益于縱橫家。秦朝統一之前，有兩位縱橫家活躍于天下，一個是“合縱之祖”蘇秦，一個是“連橫之父”張儀。蘇秦從鬼谷子那里學成之后，曾經謀求出仕，以施展自己的遠大抱負，可惜兩次均未被錄用。于是他回到故里發奮苦讀，對兵法、醫學、經濟和法令的掌握更加爐火純青。經過這段時間的學習，蘇秦認為當時七國中秦國是最強大的，其他六國想要生存下來，必須聯合抗秦。他再次出行，周游列國，終于把互有矛盾的六國國君說服，訂立了攻守同盟，蘇秦也得以同時掌管六國相印，逼得秦國整整15年不敢越函谷關一步。要不是蘇秦后來被那些嫉賢妒能的貴族派人刺殺身亡，秦國統一天下的日子恐怕會被推遲多年。

蘇秦的一位同窗好友，名叫張儀，也是鬼谷子的學生，蘇秦掛六國相印之后，張儀十分動心，他去投奔秦國，受到秦惠文王的重用，政績卓著。后來他出任秦國丞相，并開始實施“連橫”戰略，也就是說服諸侯背離六國之間訂立的盟約，轉向與秦國結盟，經過他多年的不懈努力，那些原本聯合抗秦的諸侯竟然先后猶豫起來，最終完全放棄了原來的盟約，這為秦國的統一掃清了路障，打下了堅實的基礎。

縱橫家能夠呼風喚雨，就是因為他們善于整合，變荒原為金礦，化腐朽為神奇。水是常見的東西，沙子也是廉價之物，但是，一旦把他們與鋼筋整合在一起，就可以構建出無比堅實的、高聳入云的摩天大廈。以史為鏡，整則存，合則興。在市場經濟中競爭的各行各業，必須聯橫合縱，整合資源，只有這樣才能使自己立于不敗之地。

在中國古代帝王中，只有兩位是通過農民起義成就霸業的。一位是朱元璋，另一位是劉邦。劉邦開創了中國歷史上第一個通過平民造反登上帝位的先例。48歲之前，他一直在沛縣默默無聞地勞作，才不及中人，那他為何能在那段波瀾壯闊的歷史中干出一番驚天動地的大事業呢？劉邦得天下后，不止一次地問：“我和項羽爭天下，為什么最后天下是我的？”劉邦聽完眾人的回答后說：“運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓，給饋贈，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必克，吾不如韓信。這三人是當今天下的人杰，可是這三人都能為我所用，所以我能夠奪取天下。項羽呢？只有一個范增，而不能用，所以他丟了天下。”

劉邦之所以能夠成為中國歷史上一位里程碑似的人物，正是由于他有愛才之心，識才之眼，選才之德，謀才之腦，提才之能，用才之膽，容才之量，護才之魄，育才之法和集才之力，把當時天下的人才都集結、整合在自己的周圍，從而創立了延續400余年的大漢天下。

三國時期的諸葛亮，提出并終身實施了“聯吳抗曹”的蜀國國家防御戰略。他主張，聯合吳國，共同抵御北部魏國，實施共同御敵、聯兵抗曹的戰略和壯舉，并大獲全勝，使曹操多年不敢輕易出兵，由先前的攻勢變為了守勢。同時，諸葛亮在蜀國內對少數民族實行安撫的政策，使云南和貴州的少數民族歸順，并決不再造反。如此策略貫穿了諸葛亮的一生，他使蜀國和吳國數十年來立于不敗之地，百姓安居樂業，一派繁榮景象。當時諸葛亮未雨綢繆，未出茅廬便已三分天下，制定出了治國安邦之策。在劉備被曹操大軍追趕得居無定所、毫無地盤的情況下，依然決定與吳國共同抵御曹操。火燒赤壁，孫劉聯軍大敗曹軍，最終使劉備得到了荊襄九郡，劉備大軍終于有了落腳之地。通過孫劉和親，孫權的妹妹孫尚香嫁給了劉備為妻，成就了一段龍鳳呈祥的佳話，構筑了孫劉聯盟牢固的基石，使曹操大軍不敢貿然出兵南進，從而構筑了幾十年的和平，為劉備進軍湖南、貴陽，奪取西川贏得了寶貴的時間，進而締造了蜀國大業。因為諸葛亮知道只有聯合策略才能御敵，才能使弱者保持勢力，以圖發展，為進一步擴大戰果和國家實力贏得時間。

聯吳是一個戰略，抗曹也是一個戰略，兩個戰略合起來就是一個戰略整合。統一強化，優勢互補，這無疑體現了一種資源整合的狀態。諸葛亮憑著自己的智慧，借天時、借地利、借人和、借荊州、借東風、借火、借雨等，成就了大業。他借的都不用還，這種“借”的智慧，也是整合戰略的具體體現。

縱觀人類發展的歷史，匯集了眾多的人才精英，聚集了多少能人志士整合的智慧，推動著歷史巨輪，在潮起潮落的整合和被整合中滾滾向前。

世界格局

在整合中風云變幻

整合無處不在，它從歷史的長河中走來，更創造了我們今天的世界格局。

當今的世界格局是在資本主義生產方式和資本主義民族國家的基礎上形成和逐步發展起來的。縱觀世界近現代史，世界格局大體經歷了三個典型的歷史階段，即維也納體系、凡爾賽體系和雅爾塔體系。

維也納體系：1815年拿破侖戰爭后形成的維也納體系是以歐洲國家為中心的世界格局，是在法國戰敗的基礎上形成的。它重新確立了歐洲的均勢，調整了英、俄、普、奧、法等幾個歐洲大國之間的力量，并以犧牲被壓迫民族利益，任意宰割、合并弱小國家的領土滿足其利益，維護歐洲封建專制制度，以重劃歐洲版圖為目的。它徹底打破了勾畫近代歐洲版圖的威斯特伐利亞格局，由俄、德、普、奧四國操縱。英國憑其強大的工業實力，擁有廣大的海外殖民地，成為支配國際關系的主導力量。歐洲大陸的沙皇俄國成為“神圣同盟”的盟主。維也納體系下的歐洲，政治走向反動，專制統治加強，各種矛盾日趨尖銳。19世紀二三十年代，從西班牙爆發反封建專制斗爭開始，意、希、俄、法、比、英等國相繼爆發了革命、改革或獨立運動，尤其是希臘、比利時通過民族解放戰爭獲得了獨立，歐洲版圖被重新劃分，維也納體系動搖了。1848年，歐洲革命打擊了歐洲封建勢力，徹底瓦解了維也納體系。20世紀初，為爭奪歐洲和世界霸權，經過種種組合，歐洲最終形成“三國同盟”和“三國協約”兩大軍事集團，最終導致一戰的爆發，持續百年的維也納體系徹底崩潰。

凡爾賽體系：這個體系是一戰后戰勝的國家召開巴黎和會和華盛頓會議時，重新劃分帝國主義勢力范圍而形成的。一戰后，英、法、意等國經濟衰退，政局動蕩，美國成為世界第一經濟強國，日本成為東亞霸主，俄、德、奧匈、土耳其四大帝國崩潰，一系列新興名族國家建立。英國實力雖因戰爭而大大削弱，但仍保持著海上優勢和龐大的殖民地。美國經濟實力大增，成為最大的債權國，但因參戰較晚，奉行孤立主義政策，未能取得國際舞臺的主導地位，其影響仍在英國之下，世界格局仍以歐洲為中心。由于當時國際力量對比狀況嚴重失衡，凡爾賽體系自誕生之日起就孕育著動蕩和危機。其中，英法兩國受益最大，力求保持在既得利益下擴大勢力范圍；德國被迫割地賠款，經濟損失巨大；意、日雖屬戰勝國，但僅得到一點好處，十分不滿。

德、意、日都力圖打破這種局面。1929—1933年爆發了歷史上最嚴重的資本主義世界性的經濟危機，帝國主義國家之間的矛盾進一步加深，力量對比發生了新的變化，歐亞戰爭策源地形成。德國進駐萊茵非軍事區，吞并奧地利、捷克，滅亡波蘭，進攻北歐、西歐諸國，凡爾賽體系徹底崩潰。東亞方面，日本侵華，侵略東南亞，掀起太平洋戰爭，華盛頓體系徹底崩潰。

雅爾塔體系：二戰后各國實力發生變化，英法等西歐國家普遍衰弱，美國經濟軍事實力膨脹，蘇聯軍事政治實力增強，美蘇等世界大國按照德黑蘭、雅爾塔等國際會議確立的基本原則重劃勢力范圍，在美蘇實力均勢的基礎上建立起來的新的國際格局。這樣以歐洲為中心的傳統格局被美蘇兩極格局所取代。二戰后到60年代初，以美蘇為首的資本主義、社會主義兩大陣營形成對峙并激烈斗爭；20世紀60年代后世界出現了多極化的趨向，二戰結束后世界各大國在經濟上逐漸得到恢復和發展，在國際政治舞臺上也出現了多種力量。20世紀50年代后，西歐經濟得到了恢復并迅速發展起來，1967年歐共體成立，西歐逐漸走向聯合；日本在戰后得到美國的扶持，厲行改革，經濟力量發展迅猛；新中國成立后，國力逐步強盛；20世紀80年代末90年代初，東歐劇變、蘇聯解體，兩極格局崩潰。兩極中的蘇聯一極已經滅亡，美國成為世界上唯一的超級大國。世界各大國的綜合國力不斷增長，多極化趨勢繼續加強，世界暫時形成了一超多強的格局。

此時西歐國家為了自強，開始走向一體化的道路。1993年，歐共體正式改為歐洲聯盟（簡稱歐盟），歐盟是一體化程度最高的一個經濟集團，它不但是經濟實體，也是政治實體，是一個具有經濟和政治雙重性質的組織，合作內容囊括政治、經濟、軍事等多個方面。對歐洲：符合歐洲各國和整個歐洲的利益；有力地促進了歐洲經濟政治的發展，提升了歐洲在國際上的政治和經濟地位。對世界：對世界其他地區的經濟聯合起到了示范作用，增強了世界經濟多極化趨勢，促進了世界政治新格局的形成。對中國：歐盟的關稅、規則、壁壘，包括手續都是統一的，中國如進入其中一國，也就進入了歐盟各國，減少了入關和流通成本。同時，歐盟各領域都采取就高不就低的原則，這對中國不利。政治上，中、歐在國際上能更多地進行合作，有效地牽制單邊主義。

步入21世紀，金融危機的爆發對國際體系產生了重大影響，使冷戰以后世界格局的多極化發展趨勢更加明顯。20國峰會的召開和機制化標志著世界力量對比正在發生變化，也反映了與格局密切相關的一些國際體系要素也在發生著深刻的變化。一超走弱，多強易位。金融危機之后，一超多強的基本框架沒有發生根本變化，但其中實力分布卻是有消有長。目前世界格局的基本特征可以概括為“一超走弱，多強易位”。

近年來，隨著國際力量對比“東升西降”加速發展，圍繞國際秩序與規制建設，新老力量展開激烈斗爭，這將對國際格局的演變產生深刻復雜的影響。

西方國家遭遇集體性下沉，2011年，歐美主權債務危機進一步蔓延和深化，日本遭受地震、海嘯與核泄漏三重災難，歐美日作為世界經濟的一大主要引擎失靈。在危機下，西方政治制度與發展模式的弊端充分顯露。作為本輪金融危機的罪魁禍首，美式自由資本主義受到嚴重質疑。正如美國全球發展研究中心所長伯索爾與著名學者福山指出的，全球金融危機使強調小政府、解除監管、私有化和低稅率的自由市場或新自由主義模式面臨考驗。圍繞債務上限談判和標普降級事件，美國輿論對華盛頓的“政治兩極化”和黨派一己利益凌駕于國家整體利益之上的決策機制深感失望。繼茶黨之后，美國又出現“占領華爾街”運動，抗議的焦點是華爾街金融機構的貪婪、權錢交易、社會財富分配不公及貧富分化等深層次制度性問題。

債務危機也使歐洲長期引以為豪的發展模式風光不再。在經濟與社會危機面前，歐洲執政的左右兩翼均拿不出有效應對的辦法，歐洲五國先后經歷了“換相”風波，但新上臺的政府在結構性問題面前難有大的作為。正如希臘前總理帕潘德里歐所說，希臘的危機是一場政治危機，是民主治理的危機。

相對于西方國家政治經濟頹勢，新興經濟體和發展中國家經濟充滿活力，競爭力不斷上升，發展模式受到重視。全球經濟力量不斷向新興市場和發展中國家轉移，其顯著影響是國際戰略重心持續東移，亞太在國際格局中的地位持續上升。各大主要力量競相在亞太地區謀篇布局，地區國家關系互動頻繁。

中國是影響亞太格局變化的最主要因素。中國是當今世界最富活力、最具潛力的國家，是推動國際形勢演變、國際格局調整最能動、最活躍的力量之一。目前中國已是大多數周邊國家的最大貿易伙伴，并成為越來越多國家的最大出口市場。亞太多數國家歡迎中國的快速發展，希望搭乘中國經濟發展快車實現經濟發展，但也有部分國家心態復雜，擔心中國崛起后在地區謀取霸權，沖擊現有的地區秩序。

美國加速“重返亞太”。隨著美軍從伊拉克和阿富汗戰場逐漸撤離，美國加快了向亞太轉移的戰略步伐。國務卿希拉里·克林頓撰文強調：“亞太地區已成為全球政治的一個關鍵的驅動力，利用亞洲的增長和活力是美國的經濟和戰略利益核心。”美國強化并拓展與日本、韓國、澳大利亞的軍事同盟關系，并以美日同盟為基礎組建美日韓、美日澳、美日印等多重三角合作；強化在西太平洋的軍事存在，加強在澳大利亞的駐軍，頻繁同亞太國家舉行聯合軍演。在多邊領域，美國利用加入東亞峰會之機，試圖將該組織打造成新的地區政治安全機構；大力推動跨太平洋戰略經濟伙伴關系協定（TPP）談判進程，企圖以此為抓手掌控亞太自貿區建設的主導權。

俄、印、澳等大國亦加大對亞太的關注力度。日本“3·11”災害發生后，俄立即宣布增加對日本的油氣供應，以緩和因北方四島問題而冷淡的兩國關系；朝鮮與俄達成修建跨朝鮮半島的油氣管道建設協議；印度加快“東進”步伐，印、日簽署自貿協定，兩國還就推進核能協定談判達成一致。印、越領導人舉行會晤，簽署石油開發協議并啟動安全對話機制。澳大利亞在加強與日本、韓國關系的同時，加大對印度的外交力度。俄、印、澳加大對亞太事務的參與，使傳統以美國與東亞國家互動為核心的亞太外交內涵與外延不斷擴大，亞太作為全球政治與經濟重心的特征更加明顯。

由以上可見，國際力量格局、利益格局與發展格局的大分化、大改組和大調整，都是各方力量在進行整合，世界格局在整合中風云變幻，人類社會也在整合中螺旋上升。

中外強企

在整合中成就輝煌

無論是中國的歷史還是世界的歷史，都向我們揭示著同樣一個真理：“整”則存，“合”則興，于家國如此，于企業亦如是。

中交

系統整合，海外業務零虧損

作為企業家，必須具備從整體思考問題、分析系統中的各個要素、篩選出關鍵要素、大處著眼、關鍵處著手的素質。把力氣花在刀刃上，努力提高整合的效率。

2011年，美國《工程新聞記錄》（ENR）雜志發布世界建筑企業排名，中國交通建設股份有限公司（簡稱中交）居“全球最大的225家國際承包商”第11位，連續5年占據中國最大國際承包商寶座。2011年下半年，中交海外項目在亞、非、拉遍地開花，4.9億美元的喀麥隆克里比深水港項目開工，5.2億美元的委內瑞拉卡貝略港集裝箱碼頭項目簽約，8.8億美元的卡塔爾多哈新港項目開工……最近幾年來，國際金融危機擾動全球經濟，至今仍未復蘇，國際工程承包在海外虧損并不罕見，而中交海外在建的項目有400多個，合同金額高達290多億美元，無一出現虧損報告。奧秘到底在何處？除了中交是央企，更能夠把握全球市場機會、應對國際市場挑戰的國際化企業外，更重要的是中交是善于整合的高手，他們出神入化地運用整合藝術，走合作共贏之路，從而創造了奇跡。

用全球化的理念做事

商人有國籍，生意無疆界。“走出去”不是“守攤子，熬日子”。

中交今天的海外成績單著實令人驚嘆、羨慕，亞洲最佳工程承包商、世界最大疏浚公司，海外業務毛利率保持14%。不過2005年年底，當中國港灣集團和中國路橋集團重組成立中交集團時，海外業務虧損已達2.3億元人民幣。在扭虧為盈的過程中，什么起了關鍵性的作用？

中國是個龐大的市場，但是為了成為百年老店，為了中華民族的偉大復興，中交不可能只是“關起門來稱大王”，而是要在世界范圍內考量自己，展示自己，發展自己。因此，“走出去”的戰略不會變，但是“走出去”的戰術要變。中交成立之初就在思考，為什么“走出去”有時就成了“走麥城”？

是技不如人嗎？不是。世界上最長最深的航道、最大最繁忙的港口、最難最復雜的橋梁都是中交建設的，世界前10大斜拉橋就有8座出自中交之手。

是裝備落后嗎？不是。中交擁有中國最大的疏浚船隊，耙吸船總艙容量和絞吸船總裝機功率均排名世界第一；世界上3/4的集裝箱起重機產自中交旗下。

是人不努力嗎？不是。上到項目經理，下到施工隊員，大家背井離鄉三五年，上不能孝敬父母，下不能關照妻兒，起早貪黑，有時累得吃飯的力氣都沒有，為的就是把“中交”品牌打響。

關鍵是理念，中交認識到：必須轉變經營理念，創新經營模式。過去，企業“走出去”有個口號“搶占國際市場份額”，即“保本就干”。但是有份額不代表有盈利，規模的擴張不一定能帶來質量、效益的提升。從20世紀五六十年代的對外經濟援助，到八九十年代的對外經濟技術合作，再到21世紀參與國際競爭，企業海外生存環境變了，自身需求也變了。“走出去”不是“守攤子、熬日子”，長期在小型、低端項目中參與惡性競爭，企業既賺不到錢，也提升不了技術與管理，實際上是資源的浪費。觀念一變，招就多了。

打出組合拳 獲取整體最優

“走出去”的理念變了，隨之帶來了一系列海外經營模式的變化，中交打出組合拳：不投虧損和微利標、放棄低價戰、內外一盤棋。

不投微利標，從源頭上降低市場風險。過去他們的口號是“不投虧損標”，現在提出了“不投微利標”，不能撿到碗里都是菜，拿到項目就行。項目的盈利必須從源頭抓起。國際市場瞬息萬變，而施工項目的周期較長，即使你投標時計算毛利率可以有3%，但受到匯率變動，勞動力、原材料價格上漲等因素的影響，搞不好最后全要虧損。

放棄低價戰，在中高端市場謀效益。過去中交從事的多是現匯項目，規模小、技術含量低，價格競爭很激烈。如今，中交在發展中認識到應該放棄低端、鞏固中端、進占高端。市場開發轉為以加大開發政府框架項目等融資項目為主，優化和改善現匯項目為輔。借助中國政府“走出去”的鼓勵政策和“優買優貸”政策，中交已成為實施國家項目的生力軍，也成長為基建項目的綜合服務提供商。像在印度尼西亞的泗水—馬都拉大橋項目，不僅項目按期優質完成，而且由于全部采用“中國標準”設計建設，還拉動了中國裝備5.6億元人民幣的出口，中交也通過EPC總承包的順利完成取得了很好的經濟效益。

海內外一盤棋，從資源整合中提高效率。過去，中交的海外業務主要只有中國港灣和中國路橋，對外經營、發展的速度和效益都跟不上需求。現在他們提出了“大海外”戰略，兩個市場兩種資源一盤棋。整合調配中交旗下的全部單位的人員、資金、設備。不搞內耗，讓海外經營公司與國內設計、施工隊伍優勢互補，前者發揮開發、投標、索賠的商務優勢，后者發揮現場管理、技術創新、風險控制的實務優勢，從而最大限度降低成本、提升效率、優勢互補。

如今，中交海外業務不僅規模上去了，而且利潤也保持在10%以上水平。像疏浚業務的規模與盈利水平都超過了荷蘭、比利時等國的頂尖公司。

整合結構 動態管理

中交海外基建項目扭虧的同時，重大裝備“走出去”也在經歷考驗。中交旗下的振華重工，拳頭產品14年全球占有率第一，前年卻虧損8億元。去年第三季度，振華終于扭虧。這一虧一盈，是振華重工在海外的二次創業，也是一場艱難的結構調整戰。

振華重工是一家占有全球集裝箱起重機市場份額76%的頂尖企業。然而，它的產品結構比較單一，抗風險能力較低。特別是國際金融危機爆發以來，全球航運市場始終低迷，港口生意清淡，市場需求嚴重萎縮，使振華“巧婦難為無米之炊”。

“走出去”要有好業績，必須不斷調結構。

市場要拓寬，在做強主業的同時，向與主業相關的領域延伸。振華利用自身優勢，5年前開始嘗試向大型鋼結構、海洋工程裝備、工程機械等新市場進軍。比如海工裝備，與港口機械在技術路線上一脈相承，但市場更廣、利潤更高。全世界目前有547座沿海石油鉆井平臺，設計壽命約為35年。如今80%的平臺使用周期已超過30年，這意味著一個巨大的市場正在向振華招手。

技術要升級，保持制造優勢的同時，向產業鏈上游延伸。中交股份于2010年成功收購美國F&G公司。這家占有全球約1/3鉆井平臺設計市場的公司，讓振華一下子站到了產業鏈上游，可以更快更好地融入國際市場。雖然歐美經濟衰退提供了很多并購的機遇，但中交沒貪便宜，只收購那些有匹配效益與放大效益的企業。中交注重在自己熟悉的市場做自己熟悉的業務，通過有效的外部投資與有效的內部資源整合，形成自己獨特的優勢。

目前新市場已為振華貢獻了近40%的總產值。因為這樣的調整，振華在其他領域也叩開發達國家市場的大門。美國舊金山—奧克蘭新海灣大橋鋼結構項目，是發達國家橋梁建設市場首次向中國企業敞開大門。今年7月，振華鋼結構全部順利通過美國方面的驗收。在美國這個技術、質量、管理及環保標準要求極高的市場高質量完成項目，不僅對企業是一種錘煉，對其他高端市場的輻射作用也不言而喻。此后，振華就收獲了英國海上風力電站基礎樁和過渡樁項目2.3億歐元的合同。

風險預警 與成功者對標

粗放意識很難適應有序競爭。進入發達國家市場，一個很深的感觸就是粗放意識遇到了別人的有序競爭。

說實話，當年美國人的標書送到中交股份手上時，中交很猶豫要不要接，不是因為技術實力不夠。振華早在1998年就獲得美國橋梁建筑協會的資質證書，獲準在美國生產橋梁的鋼構件，是國內唯一獲得該證書的制造廠商。他們主要考慮的就是能否適應當地的市場環境。

發達國家市場規模大、價格高，但是環保、法律要求也特別嚴格。新海灣大橋標書上數百條條款寫得非常細致，甚至還有“雨天作業，雨水不能通過鋼橋滲透到海里”“如果鳥類在工地旁休息，不得驚動”等條文。原來大而化之的管理意識能不能適應？不適應，就要被罰巨款，得不償失。事實上，在項目實施中，曾經出現7個振華員工在焊接、40多個美國人在監督觀看的場景。

打鐵得靠硬功夫。除了技術實力與管理能力，適應能力也是硬功夫。

央企“走出去”所面對的軟環境只會越來越復雜。過去規模小，沒人注意。現在，隨著中國綜合國力的提高，央企“走出去”備受矚目，不僅合作者在觀察他們，競爭對手也在關注他們。他們不僅要吃透當地的法律規定、政策要求、交易習慣和文化傳統，還要規避項目實際運營中容易出現的公平競爭、勞動用工、環境保護等法律風險。

央企要成為真正意義上的跨國公司，必須尊重并建立一套適應當地制度、文化的企業管理制度。這是企業做大、做強、做久的必由之路，也是中交從跨國經營到跨國公司的必經之路。在這一過程中，中交的核心競爭力也會得到提升。

從“施工交活兒就走”到全產業鏈服務。中交取得了這么多成績，和國際同行成功者對標，會讓每個投資者看到中交無時無刻不在開拓發展、健康成長！

2007年，中交與全球最大的國際承包商法國萬喜進行對標。萬喜的凈利潤率為9.7%，而中交海內外業務的平均利潤率只有4%。經過分析，發現這種差距實際上是一種結構性差距。萬喜盈利能力高，因為它70%的利潤來自于機場、收費公路、停車場等交通基礎設施的投資回報，這部分利潤遠遠高于它的施工主業。而中交的市場、業務、資產、利潤，大多來源于施工。

通過這一對標，中交發現了自己的差距，比如他們在很多地方圍海造地，可是填完就走人了，怎么就不知道做做項目策劃、搞搞基礎建設的投資、運營呢？我們既有設計院、研究所，又有施工隊伍、監理單位，資源是現成的，這種全產業鏈服務正是市場需要的！而且中交的競爭優勢很明顯，別人還在勘測，我們就已提交科研報告了。

要與國際大公司平起平坐，還是需要結構性調整，尋求新的增長點。現在他們不斷向與主營業務相關聯的業務范圍延伸，不僅承接了一批住房、水利、環保項目，還對投融資項目進行有益的嘗試。比如牙買加投資7.5億美元建設高速公路BOT項目，獲得經營期50周年；還有2009年，中交股份以唯一建設公司類發起人的身份投資參與“中國—東盟投資合作基金”。

中交“走出去”的啟發和經驗，反過來也促進了國內業務的轉型升級。現在，中交在國內市場也加強資產投資，企業的主要資產由原來的施工裝備，變為現在的經營性投資資產，資產結構發生了巨大變化，企業競爭力大大提高。

蒙牛

多方借力實現以弱勝強

能不能把可以利用的資源整合過來為己所用，關鍵在于你有沒有整合的思維。任何企業家都不可能擁有世界上所有的資源，你手中可支配的資源總是有限的。想要實現自己的發展目標，就必須利用手中可占用和支配的資源與他人交換自己所需要的資源，同時讓對方也能得到他想要的，這就是資源整合的一個重要法則。

蒙牛善于借勢，善于整合資源，使蒙牛積累了與伊利同場競爭的資本，實現了以弱勝強的市場目標。

1999年，蒙牛在一無資金、二無市場、三無工廠的狀況下誕生，開始了馳騁中國乳業市場的征程。

2003年蒙牛的銷售額達到40.7億元，從成立之初的1 116位排位上升到中國乳業第二位，其中液態奶銷量躍升全國首位。創造了在其成立的1 000多天里平均每天超越一個同行的奇跡，創造了蒙牛速度；建立了牛奶生產的“全球樣板工廠”；擁有國家首批“國際牛奶示范牧場”。2006年，在國家統計局發布的中國大企業集團首屆競爭力500強名單中，蒙牛位居行業首位，成為中國最具競爭力的牛奶品牌。蒙牛連續幾年，入選香港消費者最喜愛的“香港超市十大品牌”之一，成為在香港超市唯一獲獎的大陸品牌。

驚奇之余，大家不禁要問，蒙牛怎么做到的？

研究蒙牛的人很多，有的認為是“神舟五號”讓蒙牛一飛沖天，有的認為是“超級女聲”讓蒙牛唱響大江南北，有的認為是“中國乳都”——呼和浩特讓蒙牛得天獨厚。然而，這些只能成就蒙牛的一時，不能成就蒙牛的一世。我們需要了解的是蒙牛成功的根本原因，所以我們應該透過表面的這些洋流來了解推動這些洋流的潛在的、深層的原因，應該透過技術層面從企業思維、文化、戰略的高度來研究蒙牛。

那么蒙牛是如何善于借勢，如何善于資源整合的呢？

先做傍家，再做贏家。蒙牛成立之初，根據呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，提出了“建設我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”的倡議。2000年9月期間，蒙牛投資100多萬元，投放了300多個燈箱廣告，廣告正面主題為“為內蒙喝彩”，下述：“千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業；塞外明珠輝照寧城集團、仕奇集團；河套崢嶸蒙古王；高原獨秀鄂爾多斯……我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。背面的主題為“我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特”。巧借內蒙古地緣之勢，使其一出生就獲得了人們的關注。

要成功，就要跟成功者在一起。為了“神舟五號”飛天這樣一個在別人眼里“很突然”的機會，蒙牛集團早在2002年上半年就與中國航天基金會進行了接觸，由于中國航天基金會對合作伙伴的挑選要求十分嚴格，如：必須是民族企業，必須是中國馳名品牌，必須是行業領導性企業，必須同航天精神相關聯。通過對公司奶源、生產設備、市場流通等環節數次的嚴格考察、調研，并進行多次物理、化學、微生物的分析，蒙牛于2003年初成為中國航天首家合作伙伴，這時距離神舟五號飛天還有半年時間，最主要的是飛天能否成功尚無人知曉，所以說蒙牛成功的第二個理由是他始終在尋找可供自己利用的市場機會。

2003年10月16日早上7點，舉世矚目的“神舟五號”一落地，24小時之內，蒙牛“航天員牛奶”的廣告就登上了電視報紙，登上了全國的戶外、車體和站牌廣告。一星期之內，印有“航天員牛奶”字樣的蒙牛牛奶被投放到全國幾乎所有的大小超市。成為“中國航天員專用奶”后不到一個月，AC尼爾森的檢測數據就表明：“蒙牛液體奶”已經成為中國市場的月度銷售冠軍并持續至今。

2004年5月，在雅典奧運會前最緊張的時刻，蒙牛牛奶被選為國家體育總局訓練局運動員專用牛奶。

蒙牛掌門人牛根生曾經說過：“用創新方法來整合全球資源。蒙牛是資源整合的倡導者更是踐行者。”蒙牛集團的“資源的98%是整合”。

智力整合。蒙牛在成立之初，牛根生曾經向中國策劃界的一位大師求教，開拓了牛根生的思維。蒙牛曾與國內多家策劃公司合作，例如：在“神舟五號”成功著陸后，蒙牛的一系列電視廣告、戶外廣告及終端廣告就由多家廣告公司、策劃公司參與制作。因此，就有了“舉起你的右手，為中國航天喝彩”的精彩線上線下廣告。

技術整合。2006年，蒙牛宣布與丹麥阿拉福茲合作組建合資公司，專門生產銷售奶粉、固體奶產片。其合作伙伴是歐洲目前最大的乳業公司、世界上第二的乳品企業。通過合作來彌補其在奶粉領域的短板。通過技術整合，蒙牛站在了更高的競爭平臺。

財力整合。境外投資機構摩根、英聯、鼎輝于2002年10月和2003年10月，分兩次向其注入了5億元資金，解決了蒙牛高速發展對資金的需求和后顧之憂。2004年6月10日，蒙牛成功在香港上市。

中國建筑

整合風險內控體系

企業穩健發展

2012年7月，財富雜志在其官方網站公布了2012年“財富世界500強”排名情況，中國建筑以760.24億美元的銷售收入名列第100位，同比增幅達到36.2%，比2011年的147位大幅前進47個位次，跨入了“財富世界500強”前100強，位列全球建筑企業第一，提前實現了公司“十二五”規劃戰略目標，并且成為唯一進入世界500強前100名的建筑企業。

中國建筑風險管理，歷經了三個重要的發展階段。一是明確了以中建股份為主體的全面風險管理工作探索起步階段。中國建筑以向國資委遞交《中央企業年度全面風險管理報告》為契機啟動了總部的全面風險管理體系的建設工作。二是以縱向推進二級單位全面風險管理體系建設的深化階段。在總部全面風險管理經驗成熟的基礎上，向各二級企業層面縱向深入推進中建全系統的全面風險管理體系建設工作，設置完善了二級單位層面的風險管理機制，構建企業可持續發展的“防火墻”。三是以推進全面風險管理與內部控制、傳統ISO貫標體系整合的創新階段。中國建筑重新對全面風險管理進行了審視和定位，梳理優化業務流程，本著加強風險預警、簡化公司管理行為、整合管理資源、降低管理成本、提高控制效率的目的，進行了管理體系的重新梳理與整合。

多年來，有效的風險防范工作為中國建筑經營持續健康穩定發展打下了良好的基石。

整合風險內控管理體系，夯實完善監督改進機制。

為統一管理體系、簡化管理環節、降低管理成本、提高管理效率，中國建筑致力于全面風險管理、內部控制體系及質量環境職業安全健康體系的有效整合工作。在2011年下半年將此前由財務部負責的內部控制體系建設工作、法律事務部負責的全面風險管理工作均調整至企業策劃與管理部，由企業策劃管理部統一協調負責公司管理體系整合工作。按照新的部門職能，企業策劃與管理部組織制定了《中國建筑風險管理、內部控制與質量環境職業健康安全體系管理總則》，并與審計局共同針對內部控制評價進行探討與融合，由審計局統一負責管理體系內部評價及監督管理工作，全系統的風險管理及內部控制工作統一納入企業績效考核，與各單位一把手薪酬掛鉤。通過這些舉措，實現了全面風險管理、內部控制與質量環境職業安全健康體系的落地。目前，該項整合成果，已取得了財政部會計司、德勤會計師事務所、普華永道會計師事務所等相關機構的好評。

做好AB角管理機制建設，加強風險防范，推進服務支持和約束監督。

為建立“引領、服務、監督”型總部，同時也為了及早發現風險，形成有效的基于補位、協同支持和監控于一身的風險制衡機制，中國建筑在全系統內倡導和推動AB角制度，制定了《AB角制度實施指南》《關于AB制流程的說明》《主要業務流程審批簽字示意表》等文件，通過上至領導高層決策雙把關、下至項目每一筆資金支付雙簽制的推行，提前發現風險、解決風險，強化了風險的預警及管控職能。

AB角內涵：中國建筑重點倡導的是“基于服務支持和約束監督的AB角制度”，提倡各級單位（部門、崗位），本著符合管理本質和實際需要的原則，根據《AB角制度實施指南》確定的原則、思路，在實際工作中運用AB角制度，以強化權力約束，提高工作效率和運營質量。

一般情況下，A角主要是指那些承擔業務決策職能的部門或崗位，B角為承擔職能管理的部門或崗位。擴展其內涵之后，有時候在職能部門（崗位）與職能部門（崗位）或者業務部門（崗位）與業務部門（崗位）之間，均可有AB角的概念。而且，在不同的情況下，AB角可以進行角色互換。如：A、B角意見不一致，雙方可進一步協商，如果仍然無法達成一致，在A角授權內的，由A角決策，B角可以保留自己的意見，且不承擔任何責任，但應繼續配合A角做好后續工作。如果超出A角授權，則應提交上一級A、B角，最終由上一級A角決策。

聯簽制度：“聯簽”是“基于參謀服務和職能監督的AB角制度”的一個重要組成部分和表現形式，具體指A角（企業常規授權的被授權人）在進行授權事項的批準決策時，與B角（與A角匹配的、對授權事項負有審核、監督責任者）在授權事項的最終決策文件（如各種合同文本等）上進行聯合簽署的行為。

原則上，需要對外聯簽的文件包括但不限于投標文件、工程合同、分包合同、采購合同、結算文件（含分供合同的結算文件）、保修合同與保修責任書、分包商和供應商付款文件、投資類合同文件、戰略合作協議、產權轉讓合同文件、咨詢類合同、融資擔保類文件。對內需聯簽文件主要包括管理費用開支憑單、人事聘用、晉升、薪酬調整等決策性的文件、重大投資類決策文件。

AB角本質上是在公司內就業務部門（崗位）和參謀職能部門（崗位）之間的工作關系（決策和支持、領導和配合、服務與監督）進行制度性約定。各級管理者必須在公司的授權范圍內行使職責，而“履職”行為必須受到公司制度的約束，從而從制度源頭上對風險進行了防范。

面臨的主要困難和瓶頸

中國建筑全面風險管理經過幾個階段的發展，目前取得了一些初步成效，但總體看來，風險管理還面臨著諸多的困難和工作瓶頸，就具體風險管理提升工作來講，表現在：一是風險管理實踐的積累還不夠豐富，風險人才及資源尚有短缺，全面風險管理工作在資源配置方面與兄弟單位比還有一定的差距，需要進一步加強風險管理資源投入，并要在日常生產經營活動中培育企業自己的風險專業分析人才隊伍。這支隊伍必須具備較高的專業素質，即既善于用風險的眼光發現和思考企業生產經營中的問題和漏洞，又要善于用管理的語言表達和解釋管理過程中的風險問題，還要善于組織各專業部門從管理的角度提出防范和化解風險的舉措。中國建筑今后將本著實用高效的原則，加大風險管理與各專業管理體系的融合，不斷增強全面風險管理人才培育機制。二是管理層對風險管理的重視度尚需進一步加強，部分單位在風險管理體系建設過程中，貪大求全，寄希望于風險管理能解決企業面臨的所有難題，攤子鋪得過大、涉及范圍過全，造成風險管理重點不突出，難以見成效。三是部分下屬單位風險體系與業務操作結合松散，重理論輕實際，重大風險事項的預警機制尚待完善，難以對財務資金等重要重大事項實時監控。四是部分下屬單位風險與內控、ISO貫標、紀檢稽查等體系間缺乏統籌整合，KRI尚未建立或KRI與KPI缺乏聯動，各自為戰，政出多門。

麥當勞

“變臉”讓品牌化危機為轉機

麥當勞公司作為世界快餐食品老大，近年來在全球各地市場受到了其他快餐品牌的挑戰。在中國市場，麥當勞一直屈居老鄉肯德基之下。

麥當勞在全球同步推出的“我就喜歡”品牌更新活動，被很多人稱為麥當勞的“變臉”行動。麥當勞一改幾十年不變的“迎合媽媽和小孩”的快樂形象，變成年輕化、時尚化的嘻哈形象。

麥當勞公司公布的2003年11月份銷售收入增長了14.9%，亞太地區的銷售收入增長了16.2%。公司的股價逆市上漲，創下了16個月以來的新高。JP摩根集團2003年12月稱，麥當勞在全球的經營已經有了很大的改變，并將麥當勞的股票評級從“一般市場表現”調升至“超出市場表現”。

突破堡壘 整合核心競爭力

2002年的麥當勞可謂麻煩不斷。10月，麥當勞股價跌至7年以來的最低點，比1998年縮水了70%，2002年第四季度，公司第一次出現了虧損。2002年11月8日，麥當勞總部宣布，公司將從3個國家完全撤出，并關閉其他10個國家的175家連鎖店。在中國大陸，麥當勞各方面的表現一直比老鄉肯德基遜色不少。近兩年，麥當勞在本土被漢堡王等快餐店搶去了不少市場份額，在亞洲、中東等地銷售額下降明顯。

營銷專家米爾頓·科特勒在接受記者采訪時提出，快餐食品對消費者健康的影響、民族和文化意識以及品牌老化是麥當勞在全球和中國遇到大麻煩的三大主要原因。

2002年初，麥當勞新的全球首席營銷官拉里·萊特（Larry Light）上任。拉里·萊特是“品牌價值管理”（BVM）體系的創立者之一，他上任后，策劃了麥當勞歷史上第一次品牌更新計劃，取代了以前以“微笑”為主體的營銷活動。

2003年8月，麥當勞中國發展公司宣布，來自天津的孫蒙蒙女士成為了麥當勞在內地的首個特許加盟商，以后，將選擇若干個特許加盟商。

2003年9月2日，麥當勞公司在德國慕尼黑宣布正式啟動“我就喜歡”品牌更新計劃。這是麥當勞公司第一次同時在全球100多個國家聯合起來用同一組廣告、同一種信息來進行品牌宣傳。

2003年9月22日，麥當勞“我就喜歡”活動在中國正式啟動，《我就喜歡》歌曲中文版創作及演唱者王力宏參加了發布會。

2003年9月25日開始，麥當勞的兩個新的充滿活力的電視廣告開始在全國播放，另外三個電視廣告也于2003年年底到2004年間播放。

2003年11月24日，麥當勞與中國移動通信集團公司旗下“動感地帶”（M-Zone）宣布結成合作聯盟，由動感地帶客戶投票自主選擇的當季度“動感套餐”也同時揭曉，并在全國麥當勞店內同步推出。

麥當勞中國餐廳表示麥當勞將于近期內在中國餐廳內提供WiFi服務，屆時中國消費者將可以在麥當勞餐廳享受無線上網的樂趣。

在新任首席營銷官拉里·萊特的主持下，受銷售額下滑困擾的麥當勞在總部召開了一次全球性廣告峰會，在其廣告代理商中掀起了創意競爭熱潮。麥當勞的主要廣告代理商集思廣益，為這家全球最大的快餐連鎖公司打造新品牌、制定新營銷策略策劃了一個新的全球營銷主題——“我就喜歡”。麥當勞首席執行官康塔洛普說：“我們曾經是廣告和營銷的亮麗典范，我們將再次成為這方面的高手。”

變臉，讓品牌年輕時尚

麥當勞面臨的最大困擾就是“品牌老化”的問題。米爾頓·科特勒先生說，麥當勞以前并沒有首席營銷官的職位，50年不變的“麥當勞叔叔”就是麥當勞的“首席快樂官”（Chief Happiness Officer）。以前，笑容可掬的“麥當勞叔叔”對于兒童、青少年、父母等細分市場都非常具有親和力，是不錯的“品牌代言人”。

但是，隨著時間的推移，麥當勞的定位以及品牌的概念隨著社會外部環境的變化已經顯得很陳舊了。根據麥當勞做過的一次顧客調查，很多年輕消費者認為“麥當勞叔叔”的形象非常老土、可笑。年輕的嘻哈一族覺得麥當勞是小孩子去的地方，他們更喜歡“酷”、刺激和冒險的舉動。麥當勞如果不更新品牌的話，只有一年年地老下去。

“我就喜歡”把目標顧客定在了麥當勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著“酷”“自己做主”“我行我素”等年輕人推崇的理念。以在中國地區為例，首先，廣告語就贏得了很多年輕人的好評，一個中學生在被問及對麥當勞廣告的看法時說：“‘我就喜歡里面的‘就字很酷，我特別欣賞。”中文麥當勞歌曲的創作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號召力，是有主見、有活力、有上進心的年輕人的代表。王力宏創作的帶有嘻哈和R&B曲風的《我就喜歡》主題曲，推出之后登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當勞贏得了不少關注。

與此同時，麥當勞連鎖店的廣告海報和員工服裝的基本色都換成了時尚前衛的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當勞推出了一系列超“酷”的促銷活動，比如：只要對服務員大聲說“我就喜歡”或“I'm Loving It”，就能獲贈圓筒冰激凌。一些大學生認為這樣的活動很新鮮、很有意思，很受敢做敢為的年輕人歡迎。

拉里·萊特說：“我們希望受眾看到這次營銷活動時說，‘這是我從來沒有見過的麥當勞。”

文化整合，加快本地化步伐

麥當勞在中國一直堅持自己獨資開設連鎖店，沒有采取肯德基等快餐連鎖的特許經營的擴張方式。采取這種策略最關鍵的原因是擔心公司對加盟店的控制力不強，不利于維護麥當勞的整體形象和服務的標準化。麥當勞和肯德基兩大洋快餐巨頭在中國的南轅北轍，主要是因為這兩個公司一個遵循的是“全球化”策略，而另一個實行的是“本地化”策略。

但是，面對肯德基每幾個月就推出一道符合當地人口味、頗受當地消費者歡迎的食品，連鎖店越開越多，麥當勞再也坐不住了。根據麥當勞2002年年底做的市場調查，中國消費者在用餐的選擇上，最看重食物口味，其次才是衛生環境和地點便利等條件。消費者對多元的口味選擇，尤其對于常規米飯食品有極高的需求。

2003年，麥當勞已經在臺灣、新加坡等地推出了“和風飯食系列”“韓式泡菜煲”等東方口味食品，中國大陸也推出了“板燒雞腿漢堡”。麥當勞公司的營銷人員稱：“麥當勞未來還會不斷有新的產品推出，以順應消費者求新求變的需求。”

協作營銷 強化新品牌

為了配合麥當勞的品牌更新活動，2003年11月24日，“M”——麥當勞與“動感地帶”（M-Zone）結成了合作聯盟，并共同推出了一系列的“我的地盤，我就喜歡”的“通信+快餐”的協同營銷活動。中國移動副總裁魯向東在活動發布儀式上，用“最酷、最眩、最動感”來形容這次營銷活動。

雖然這兩個2003年非常出位的品牌經營的業務范圍根本不相干，但是共同的目標受眾和它們希望傳達的品牌個性，讓它們成為了“同道兄弟”。麥當勞中國餐廳推出了只有動感地帶成員才能以15元價格享用的原價21.5元的“動感套餐”。每月的“動感套餐”由會員通過短信、彩信和網上投票的方式進行選舉，既有新意又有實惠，讓消費者感受到自己的特權。

動感地帶一直宣傳一種很鮮明的品牌態度——“我的地盤聽我的”，在年輕人中的認同度非常高，麥當勞極為看重這一點。而對動感地帶的客戶來講，購買麥當勞的產品在價格上可以得到優惠，這是一種特權感，可以得到雙贏。以前他們來麥當勞只是吃漢堡、薯條，麥當勞兒童游樂場的設備讓他們認為自己不屬于這里。現在，由于動感地帶的介入，使得他們更加有滿足感和歸屬感。

無論一個企業還是一個國家在自身發展壯大的過程中，都會遭遇生死存亡的危急時刻。這時，我們要靠自己的力量在短期內創造資源抗衡外敵，是很難辦到的，唯有通過資源整合的策略，才能在短期內創造價值，解決危機。

無論我們是否愿意承認，整合與被整合無時、無刻、無地地發生著，它就在我們身邊，我們就是其中的一份子，這是一個整合與被整合的世界。

（責任編輯：胡 正）