再造企業薪酬體系

吳正偉+張路剛+張愛娟

當今世界，企業間的競爭說到底就是人才的競爭，誰搶占了人才高地的制高點，誰就掌握了競爭的主動權，而構建激勵約束機制是贏得競爭主動權的基礎。那么該如何構建呢？

建立薪酬體系的基本要求

薪酬制度對于企業來說是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才，但使用不當則可能給企業帶來危機。建立全新的、科學的、系統的薪酬管理系統，對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義；而改革和完善薪酬制度，也是當前企業面臨的一項緊迫任務。現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：吸引人才、留住人才、最大可能地發揮人才的潛能。針對上述三個目的，薪酬制度必須符合兩個基本要求：

——對外富有競爭力。人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規律的要求，人才的流動必然會受到價格即薪酬的影響，向著價高的企業流動。從這個意義上講，企業薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是吸引人才的一個關鍵因素。一般而言，支付最高工資的企業最能吸引人才，尤其是吸引那些出類拔萃的人才。較高的報酬會帶來較高的滿意度，為員工提供有競爭力的薪酬，會使他們更珍惜這份工作，從而降低離職率。如果薪酬缺乏市場競爭力，將會使人才流失，造成企業人力資源的極大浪費。為了保證提供有競爭力的薪酬，企業必須考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平以及本地區同行的市場平均薪酬水平，保證自己的薪資在市場中有競爭力。當然，究竟應該將本企業擺在市場價格范圍的哪一段，要視本企業財力、所需人才可獲得性高低等具體條件而定。

——注重薪酬設計的公平性。薪酬公平包括三個層面：外部公平、內部公平和自我公平。外部公平是與外部同行業、同地區人員相比較；內部公平是和內部同行及其他人員相比較；自我公平是指根據自己的投入與回報相比較。

外部公平解決的是吸引人才的問題，內部公平和自我公平是解決留住人才與激勵人才的問題。從理論上講，員工關心的不僅是自己的薪酬水平，更關心與他人工資的比較，并且關注內部不公平要遠遠大于關注外部不公平。員工常常會把自己的工資與企業內不同類別工作（包括比自己級別低的工作、級別相同的工作以及級別比自己高的工作）所獲得的薪酬加以比較，當員工感到對自己不公平時，其滿意度通常會下降。如果建立了對內公平而有效的薪酬制度，企業就會進入期望推進創新的良性循環；而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷，進而產生妒忌而相互拆臺，更談不上激勵性了。

由于報酬與滿意度聯系的關鍵不是個人所得，而是對公平的感覺，所以企業在設計薪酬時，要注意薪酬設計上的公平。要想達到對內公平，企業薪酬設計必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理，做好企業內部的崗位評價和崗位分析。崗位評價和崗位分析是針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態度等方面來對崗位的價值進行量化評估。崗位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。

科學構建激勵約束機制

構建激勵約束機制，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，采用物質激勵與精神激勵相結合、工資激勵與股權激勵、年金激勵、保障激勵相結合的分配制度，充分發揮分配制度的“指揮棒”作用，實現分配制度的激勵約束效用，從而起到規范員工行為、提高員工積極性、最大限度地激發出每個員工的內在潛能作用。

薪酬分類與激勵作用分析

薪酬激勵不單單是金錢激勵，隱含著成就激勵、地位激勵等。薪酬激勵是一切激勵制度的基礎，薪酬激勵能夠從多角度激發員工強烈的工作熱情，成為員工全身心投入工作的主要動力。

從廣義上講，薪酬激勵可以分為兩類：一類是保健性因素（或稱維護性因素），如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工的期望，會使員工感到不安全，導致士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等問題。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用，而真正能調動員工工作熱情的是激勵性因素。

以激勵約束為基礎的薪酬制度設計

企業可根據組織發展的需要構建高彈性、高穩定和折中的薪酬結構。不同的結構帶來的結果是不同的。高彈性體現了短期激勵的特征，如果組織中員工的工作熱情不高、比較懶散，要想使員工較快改觀，可采用高彈性薪酬模式。例如針對營銷、研發等一線崗位，它的激勵作用就會十分明顯。但是，高彈性薪酬模式往往會造成企業員工缺少安全感、人員流動大的弊端。高穩定結構是以前國有企業的共同選擇，員工認可度高，有安全感，但不足之處就在于缺乏競爭。折中的方式就是結合高彈性和高穩定薪酬結構的特點，結合企業發展階段的經營特點、企業效益、崗位差異等，選擇中庸之道。

職業生涯設計應與薪酬設計有機結合

職業生涯管理作為人力資源管理的一個新領域，是人本主義管理思想的真正體現。它能把員工個人和企業的需要有機地結合起來，以促進員工個人目標與企業目標共同實現。職業生涯與薪酬設計，要注重精神激勵與物質激勵相結合，而精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛、影響深遠的工作，它是企業用思想教育的手段倡導企業精神、調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。職業生涯設計與薪酬設計相結合，它的主要優點是從制度上確保了員工職業發展的需要，拓寬了職業生涯發展通道。一般來說，職業生涯通道有經營管理、科研技術、技能工人三條道路，它為不同層次的員工指明了職業生涯發展的目標。在進行職業生涯薪酬設計時，企業應根據員工的業務表現進行評估，幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里、應該達到怎樣的水平、崗位所需要的技能和應接受的培訓是什么，使員工明確知道企業希望員工通過怎么做才能實現高績效、拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標，從而激發員工的工作潛能，實現企業和個人雙贏。

強化對骨干員工的激勵

骨干人員對企業經營發展起著支撐作用，是企業價值的創造主體。骨干人員包括中層管理人員、技術研發人員、市場營銷人員和技能人員等，他們在較大層面上決定了公司的發展。在薪酬有限的情況下，企業為了發展，實行對骨干員工傾斜的激勵性薪酬制度，一方面起到激勵骨干人員積極投入工作、激發其工作潛能的作用；另一方面起到了穩定骨干員工隊伍、提高骨干員工忠誠度的作用。

突出對團隊績效的激勵

當今，以團隊協作為主體的發展方式已成為組織發展的必然要求，企業在進行薪酬設計時，應以個人業績獎勵為基礎，以團隊業績獎勵為有效補充，作為獎勵的核定標準。其好處在于：

第一，能使團隊目標得到明確和統一，為團隊成員指明努力的方向，使團隊成員樹立良好的團隊意識，強調團隊協作，可以解決團隊內部合作困難的問題，減少組織內部無謂消耗。

第二，根據木桶原理，團隊成員為了追求高額獎勵，會自動為績效較低的團隊成員提供幫助，確保團隊目標的實現。

第三，以團隊為獎勵對象，由團隊成員自主決定獎金的分配，可最大限度地調動團隊成員的工作積極性。由于團隊成員為共同目標的實現而努力，團隊成員之間就會緊密配合，對于貢獻大小者，團隊成員有目共睹，在獎金分配時就可做到更加合理和公平。

當然，以團隊激勵約束為基礎的獎勵也有其缺點，團隊之間可能會以自我目標為重，而使團隊之間的合作較為困難，這就要求在進行薪酬設計時應充分考慮實際情況，揚長避短，最大限度地發揮團隊的合力作用。

激勵方式多種多樣

在進行激勵性薪酬設計時，應根據員工激勵需求層次的不同而確定。根據馬斯洛的需要層次理論，員工只有低層次需求得到滿足之后，才能考慮更高的層次需求，當員工低層次需求得到一定程度滿足后，如果企業仍以滿足低層次需求為重點，激勵效果就會逐漸變弱。所以，企業在設計薪酬時應有針對性地了解員工的需求，適時滿足員工合理的要求，以達到激勵效果的最大化。在進行薪酬設計時，對收入較低的一般員工應采用經濟性的薪酬為主；而對于高層次人才，應將經濟性薪酬和非經濟性薪酬有機地結合起來，適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性，有助于激勵效果的增強。

在構建薪酬體系時，要注意把員工的短期激勵和中長期激勵結合起來。對于一般員工，應以短期獎勵為主；而對于骨干員工則應以長期激勵為主，還可以考慮通過期權、期股、企業年金計劃、住房現金補貼計劃等，為骨干員工的長遠利益提供保障，并通過這些方式吸引骨干員工留下來。

此外，還應考慮與員工個人發展有關的福利項目以及非現金獎勵項目，這些福利對企業和員工雙方都十分有益。考慮到企業的承受能力，在為所有員工提供一般意義的薪酬激勵的同時，還可以采取有重點、有區別的薪酬政策，鼓勵重要崗位上的關鍵員工多作貢獻，更好地為實現企業的發展戰略服務。

注重績效與考核

在激勵的同時也要注重成本。有些時候，單純的高薪并不能真正起到激勵作用，只有將激勵與績效和考核緊密結合的薪酬才能夠充分調動員工的積極性。通過績效和考核，調動員工的工作熱情，約束員工行為，獎勤罰懶，從而達到提高績效的目的。

總之，薪酬激勵約束機制是現代企業人力資源管理的核心問題，在進行薪酬制度改革時，必須建立在科學分析的基礎上，將薪酬制度與企業經營戰略結合起來，以詳細的員工需要狀況和市場調查為基礎，這就要求企業不僅要關注企業員工不同層次的需求，更要關注市場形勢和企業自身狀況的改變，采用經濟性激勵與非經濟性激勵相結合的方式，多角度、全方位地激勵員工發揮最大潛能。

（責任編輯：李萬全）