電力設計中的多項目管理模式探究

摘 要：文章依據當前電力設計企業在多項目管理中存在的問題以及多項目管理的特點，針對性的探討了電力設計中的多項目管理模式，提出了當前電力設計多項目管理不足之處的改進措施，希望幫助電力設計企業提高經營效率。

關鍵詞：電力設計；多項目管理模式；探究

引言

我國的電力事業經歷了巨大的變革與發展，電力設計企業面臨的往往不再是單一的項目，很可能需要在規定的時間內完成多個項目的勘察設計工作。電力設計企業不僅需要充足的人力資源，更需要一套高效率的管理模式來保證多個項目保質保量、按時完成。所以探討電力設計中多項目的管理模式，對于提高電力設計企業的經營效益具有重要作用。

1 多項目管理的存在的問題及其特征

1.1 存在的問題

目前，電力設計企業同時開展多個項目的情況較為普遍，多項目管理的知識也在電力設計企業中得到了運用。但是還存著很多問題。第一，項目之間摩擦不斷。因為多個項目共用電力設計企業的資源，例如人力資源、資金等，這些資源的在項目上的分配不合理往往會導致項目之間出現摩擦，影響企業的整體效益。第二，責任不明。電力設計企業各個項目上的人力資源往往會有交叉，一些崗位會出現責任不明確的現象，當發生一些責任事故時，很難確定責任人，就會出現相互推脫的現象，這會嚴重影響企業電力設計的質量以及企業的聲譽。另外還存在著不能及時完工、資源競爭等問題。

1.2 多項目管理的特征

多項目管理不同于單一的項目管理，多項目管理要考慮的因素更多，這也就形成了多項目管理的特征。首先，相比于單一的項目管理，多項目管理要注重資源的合理分配。單個項目獨占企業的所有資源，但是當存在多個項目時就需要共享企業資源。其次，多項目管理是從企業整體的角度進行管理，目的是為了增加企業的效益以及整體價值，但是單一項目管理的目標僅限于項目，并未從企業整體的角度去考慮企業利益。另外，多項目的管理是一種戰略風險的管理，而單項目管理針對的是特定的項目風險。最后多項目管理關系到企業的利潤，而單項目管理僅僅涉及到項目利潤。這些特征決定了電力設計企業需要一套特定的管理模式來加強對多項目的管理。

2 多項目管理模式探究

2.1 多項目的選擇與組合決策

在單項目管理的情況下，不會涉及到項目的選擇與組合問題，其所采用的方法，如關鍵路線法，也不適用于多項目管理。但是當企業同時面臨多個項目任務時，就需要對項目做出排序或組合的決策。多項目資源的配置面臨的主要問題是如何恰當的處理項目干系人之間的利益沖突。各個項目上的干系人都會力圖自身所在項目獲取的資源最多，以實現自身利益的最大化。這往往會導致干系人之間發生沖突。然而，在多項目管理的情況下，企業價值最大化并不是各個項目利潤的簡單相加。這就需要對企業的資源配置做出正確的決策，資源配置選取的方法至關重要。遺傳算法是一種能使總體達到最佳情況的方法，能夠迅速的找到整體的最優解，非常適合用于尋找多變量的最優組合?；谶z產算法的多項目資源配置方法能夠在資源限定的情況下，將資源優先分給關鍵項目，并且不斷的調整各個項目上的資源消耗，使多個項目的資源消耗達到最低，實現效益的最大化。所以，基于遺傳算法的資源配置方法能夠有效避免因為干系人的沖突而導致企業整體效益下滑的情況。

2.2 多項目管理的組織結構

電力設計企業的組織結構大都以職能結構與矩陣式結構為主。這兩種結構都存在一定的問題。首先，職能結構的特點是在企業內部建立層級的管理組織結構，這種結構往往會出現各個職能部門職責有交叉或者職責有空缺等現象。另外當企業發展壯大時，這種組織結構的層級會更多，這樣就不利于企業決策信息的傳遞與執行，往往導致企業執行效率的下降。其次，矩陣式組織結構的出現解決了電力設計中遇到的很多難題，但是也產生了一些問題。在矩陣式組織結構下，電力設計項目中會有來自不同部門的人員。這些部門既要受到項目經理的領導，又要受到自身所處部門負責人的領導，這種就容易導致項目團隊有責任但是沒有實際權力的情況。另外，項目負責人不容易分清其團隊人員的職責，在出現責任事故的情況下，容易出現相互推諉的現象。PMO是一種針對項目的管理組織形式，能夠有效的解決多項目管理中出現的問題，并及時加以解決。項目管理辦公室（PMO）能夠實時的監督項目的運行，提高項目的運作效率。PMO能夠有效的避免項目團隊有責任但無權利的現象，因為項目管理的所有決策都由PMO發出。這種管理組織形式能夠極大的提高多項目管理的效率。

圖1 PMO在多項目管理中的職能

2.3 項目經理的責任制

項目經理的全面負責制能夠有效地提高項目經理的責任感，加強對于項目的監督與控制。國外優秀的項目管理經驗告訴我們，負責任的項目經理和高效的項目團隊是圓滿完成任務的必要條件。在實施PMO的管理組織形式之后，項目經理不會再面臨有責任而沒有實際權力的難題，賦予項目經理的權利會更大，項目經理要擔負起的責任也會相應的變大。一個項目的經理一旦確定，項目經理便要選擇成員，組建項目團隊，并實施項目管理。項目經理的全面負責制并不是要求項目經理承擔項目建設所有方面的管理與技術責任，而是要在項目經理負責的前提下，盡可能的讓團隊成員發揮其最大的效用，力求項目的高效完成。例如，來自不同部門的專業技術人員在項目經理的帶動下，發揮發他們的專業才能，為項目做出自己的貢獻，最終達到強化專業技術人員作用的目的，而不是削弱他們的作用。

2.4 多項目人力資源績效評價

目前，電力設計企業的人力資源管理存在著很多的問題，在多項目管理日益普遍的今天，人力資源管理出現的問題更加突出。例如，電力設計企業往往存在著人力資源過剩，績效評價不能發揮實效等問題。這些問題嚴重的影響電力設計企業效益的提高，改善當前電力設計企業人力資源績效評價的現狀對于提高企業的效益具有重要作用。當前電力設計企業多項目管理的現象非常普遍，職能部門的概念被淡化，項目團隊得到重視，所以，當前的績效評價應該結合項目進行考核。數據包絡分析法就非常適合用于多項目管理的績效評價。包絡分析法是將各個決策單元兩兩分成一組，然后進行分析比對的方法。這種方法根據項目組的投入與產出計算項目的效益，然后將各個項目加以比較，最后做出評價。這種績效評價方法與項目團隊緊緊結合在一起，能夠更加真實的體現員工的績效。

3 結束語

目前，我國的經濟改革力度空前，市場的地位越來越重要，電力設計企業的管理人員應該轉變思想，積極應對多項目管理給企業帶來的挑戰。多項目管理不同于傳統的單項目管理，多項目涉及的方面更多，需要考慮的因素更多，企業建立一套適合自身實際情況的多項目管理模式，能夠讓企業更加高效的應對多項目管理帶來的挑戰，對于企業核心競爭力的形成也具有促進作用。所以恰當的多項目管理模式對于電力設計企業具有重要的意義。

參考文獻

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作者簡介：張志國（1982-），男，漢族，本科學歷，內蒙古呼和浩特人，工作單位：內蒙古電力勘測設計院有限責任公司，主要從事經營管理工作。