淺析礦區(qū)鐵路運輸企業(yè)人力資源優(yōu)化方法及措施

摘 要：礦區(qū)鐵路運輸企業(yè)效益受到煤礦產(chǎn)量、價格、市場銷售、國鐵等多方面因素制約；面對當(dāng)前煤炭市場經(jīng)濟低落形勢下，我們要以強烈的憂患意識、創(chuàng)新意識和執(zhí)行意識，全力打造輕型智能化企業(yè)；通過深挖內(nèi)部資源是提高礦區(qū)鐵路企業(yè)效益的有效途徑之一。文章主要從優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整方法及措施進(jìn)行論述。

關(guān)鍵詞：礦區(qū)鐵路；人力資源；方法及措施

1 企業(yè)概況

永煤集團股份有限公司鐵路運輸處是河南能源化工集團永煤公司的下屬二級單位。主要經(jīng)營范圍：承擔(dān)整個礦區(qū)的煤炭外運，永城市地方貨物（到、發(fā)）運輸經(jīng)營，以及陳四樓礦、新橋礦的通勤任務(wù)。目前，已建成通車?yán)锍?16.8KM。現(xiàn)有東風(fēng)10DD型內(nèi)燃機車7臺，東風(fēng)4DH型內(nèi)燃機車2臺，JY290、JY270型重型軌道車各1臺，自備車96輛。礦區(qū)鐵路共有9個車站，4個裝車站、1個會讓站、1個編組站、1個客運站、1個卸車站、1個交接場。礦區(qū)鐵路無人看守道口100余個，有人看守道口17個。在信、集、閉裝備上擁有三取二微機聯(lián)鎖和無線平面調(diào)車等先進(jìn)設(shè)備。

2 人力資源組織機構(gòu)

永煤鐵運處現(xiàn)有班子成員5人，機關(guān)設(shè)有8個職能科室部門，分別為運輸科、安監(jiān)科、經(jīng)營管理科、政工科、綜合辦公室、財務(wù)科、供應(yīng)科、保衛(wèi)科；基層設(shè)6個生產(chǎn)站段，分別為機務(wù)段、車務(wù)段、工務(wù)段、電段段、集配站和檢修段，并按照機、車、工、電、檢五大工序組織分工。現(xiàn)有員工為460余人，其中在職管理人員97人，操作工人及后勤服務(wù)人員360余人；其中有副高級職稱3人，中級職稱56人，助理級職稱68人；高級技師3人，技師5人，高級工67人，中級工93人，初級工111人。

3 優(yōu)化人力資源管理具體方法及措施

3.1 打破身份界限，充實基層一線

推行“小機關(guān)大服務(wù)”的管理模式，并引導(dǎo)機關(guān)人員向基層站段和管理人員向生產(chǎn)一線的有序流動。在對現(xiàn)有管理崗位摸排調(diào)研基礎(chǔ)上，為充分發(fā)揮站段在專業(yè)管理的自主性和主動性，將包括4名科級干部在內(nèi)的11名機關(guān)管理人員調(diào)配到基層站段，充實了站段專業(yè)技術(shù)力量。加強站段管理人員的管理，要求到一線崗位上鍛煉成長，進(jìn)行相應(yīng)的崗位考證培訓(xùn)，實施管理人員輪流到一線崗位替班帶班，有效解決一線崗位人員緊張的局面。

3.2 打破崗位限制，暢通成長渠道

原來人員都是在各自站段內(nèi)部流動，專業(yè)相近的崗位之間互相流動。為了拓寬職工成長渠道，做到人崗匹配，在主要崗位推行全員競聘上崗，打破站段和專業(yè)壁壘，職工可以根據(jù)個人能力、興趣愛好和職業(yè)規(guī)劃競聘相應(yīng)的崗位。同時，積極培養(yǎng)“一專多能”人才，促進(jìn)職工成長為“多面手”，大力推行合崗分流，將富余人員充實到線路維修等人員相對緊缺的崗位，將合適的人放到合適的崗位。

3.3 打破常規(guī)模式，做好人員接續(xù)

機車乘務(wù)員是該處重要行車崗位，入職條件高、培訓(xùn)周期長。同時，一批人員臨近退休年齡，人員較為緊缺。針對該難題，該處提前入手，從內(nèi)部挖潛，決定從調(diào)車員中選拔乘務(wù)員，將駐站調(diào)車改為隨車調(diào)車，讓調(diào)車員和乘務(wù)員隨車相互學(xué)習(xí)。在充分研討和反復(fù)推演的基礎(chǔ)上，大膽創(chuàng)新，打破常規(guī)，計劃將每臺機車2名乘務(wù)員、2名調(diào)車員的常規(guī)配置改為配備3人，即1名司機、2名副司機，合并乘務(wù)員和調(diào)車員崗位，有效解決了人員接續(xù)難題。這種做法將成為地方鐵路人力調(diào)整的首創(chuàng)，也將大大節(jié)約人力成本，保證作業(yè)效率。

3.4 打破分配壁壘，激發(fā)基層活力

建立薪酬管理與人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整掛鉤機制，引導(dǎo)和促進(jìn)單位減少用人，提高效率。根據(jù)崗效工資制辦法，依托內(nèi)部市場化考核結(jié)果，使員工收入與個人業(yè)績、部門業(yè)績、單位效益緊密結(jié)合，鼓勵有益于單位效率和效益提升的行為。堅持工資分配向高績效團隊傾斜，向苦臟累險和技術(shù)含量大、創(chuàng)新要求高的崗位傾斜；適度兼顧不同單位、不同崗位間的均衡，按責(zé)任結(jié)果和業(yè)績貢獻(xiàn)分配，合理拉開分配檔次。加強強化積分，弱化工時，鼓勵各單位二次分配機制，允許站段自治、班組自理、全額浮動、按分分配，進(jìn)而激勵各單位人力資源機構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。

3.5 堅持“多上設(shè)備少上人”原則，優(yōu)化設(shè)計方案

大力推廣車站遠(yuǎn)程控制技術(shù)，推行行車工作崗位平行作業(yè)，優(yōu)化維檢修崗位工序，積極實施相近工作崗位兼職合崗，實現(xiàn)一人多崗，一專多能；樹立“無人則安、少人多安”的新安全觀，明確責(zé)任，加強領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)合實際，創(chuàng)新機制，穩(wěn)步推進(jìn)。

3.6 加強員工培訓(xùn)，提高人才培養(yǎng)

在員工培訓(xùn)上推行“3+2”管理模式，3即：堅持每日一題、每班一講、每月一考，注重職工日常安全意識的培養(yǎng)。2即：每季度分別開展實操（故障處理）技能培訓(xùn)班（按照初級、中級、高級技能臺階式）、應(yīng)急處理培訓(xùn)班或特色（現(xiàn)場）理論小課堂（時間半小時，解決現(xiàn)場中疑難問題）。以實操技能、非正常應(yīng)急處理能力提升培訓(xùn)為主。為確保上崗、轉(zhuǎn)崗職工理論培訓(xùn)的效果，站段、科室共同負(fù)責(zé)，實行分類培訓(xùn)，法律法規(guī)、規(guī)章由科室主講，專業(yè)理論、安全知識、實操技能由站段負(fù)責(zé)；管理人員培訓(xùn)在每月集中接受1次視頻學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，定期舉辦“永煤鐵運大講堂”，圍繞我處安全、生產(chǎn)中的難點、熱點、疑難問題，采取外聘、處段（科）領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)能手上講臺的形式，以達(dá)到提升管理人員思想境界、開闊視野的目的。

4 結(jié)束語

礦區(qū)鐵路運輸企業(yè)只有通過優(yōu)化資源管理，最大限度地挖掘人力資源管理優(yōu)勢，促進(jìn)廣大員工業(yè)務(wù)技能水平，使基層的技術(shù)力量得到顯著改善，使人力資源結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化。總之，通過以上方法及措施的實施，進(jìn)一步緩解人員緊張局面，有效提升了人均工效和企業(yè)管理水平。

作者簡介：郭方超（1985，10-），男，河南開封，助理工程師，本科學(xué)歷，現(xiàn)從事經(jīng)營管理工作。