民營企業新出路：戰略性社會責任

趙飛飛+鄧夢云

摘 要：當前我國大部分民營企業還處于被動履行社會責任的狀況，將其視為企業負擔，沒有從戰略的高度審視企業社會責任。本文基于競爭優勢理論，嘗試把社會責任和企業戰略結合起來，研究民營企業戰略性社會責任以及如何把它轉化為企業競爭優勢。

關鍵詞：民營企業；戰略性社會責任；競爭優勢

企業社會責任是指企業對包括股東在內的利益相關者的綜合性社會契約責任，包括經濟責任、法律責任、倫理責任和慈善責任[1]。戰略性企業社會責任是企業利益和社會利益內在統一的、能夠為企業與社會創造共享價值的企業社會責任[2]。企業的競爭優勢是指面對類似顧客與市場，其中一個企業能夠贏得更高的現實或潛在的利潤或市場占有率時，這個企業就擁有某種競爭優勢，即超越競爭對手的能力[3]。很多民營企業雖然口口聲聲說要積極履行社會責任，改變以前一味追逐企業經濟利潤的狀態，可是大多只是紙上談兵。近幾年發生的"海娜號"郵輪游客滯留事件、"三聚氰胺"事件，都折射出我國企業社會責任意識淡薄。

1 民營企業履行社會責任存在的問題及原因分析

根據2013年發布的企業社會責任報告顯示，國有企業社會責任發展指數最高，達到43.9分，外資企業18.6分，民營企業最低，只有16.6分。由此可見，整體上我國民營企業社會責任履行狀況不好。

（一）我國民營企業履行社會責任存在的問題

第一，社會責任觀念淡薄，尤其是經營者社會責任感不強。許多民營企業一味地追逐經濟利益而不顧社會利益，而且其經營決策基本是經營者一個人說了算，而這些人往往只關注產品和利潤。第二，地方政府缺乏對企業社會責任的認識和監管。很多地方官員缺乏對企業社會責任的基本認識，根本不重視社會責任，因而也談不上對民營企業履行社會責任進行監督和管理。第三，缺乏完備的法律體系和監管約束機制。我國沒有一部專門規范企業履行社會責任的法律法規，也沒有對企業社會責任進行評價的相關指標和機制，也就無法對企業進行很好的監管。

（二）我國民營企業社會責任缺失的原因分析

首先，民營企業發展的特殊背景。很多民營企業處于轉型階段，先天不足加上后天激烈的市場競爭環境，首要的是要解決生存問題，而把社會責任擺在第二位。而且民營企業整體實力較弱，也沒有能力去承擔更多的社會責任。其次，民營企業相關部門和人員滋生腐敗。企業內部門和人員為了自身利益，以損害社會利益甚至企業利益為代價，致使企業社會形象和聲譽受損。最后，缺乏良好的法律環境和誠信環境。我國沒有較為完備的法律體系來監管約束企業履行社會責任，同時整個社會的誠信危機越來越嚴重。

2 戰略性社會責任--民營企業建立和保持競爭優勢的新出路

企業社會責任對于企業來說不僅僅是成本、障礙或者施舍，同時也是機會、創新和競爭優勢來源。王水嫩等人提出了戰略性企業社會責任的利益回報機制，認為戰略性企業社會責任可以強化企業戰略、提升企業核心能力、創造新的商業機會和降低企業的社會風險[2]。Porter和Kramer基于競爭優勢理論，指出履行戰略性企業社會責任的目的在于尋找能夠為企業和社會創造共享價值的機會，在解決社會問題的同時獲取可持續競爭優勢[4]。民營企業尋求社會責任、戰略和競爭優勢的深度融合，通過戰略性企業社會責任建立和保持競爭優勢，這或許是民營企業持續發展新路徑。Porter指出競爭優勢是社會責任戰略、企業內外部環境之間匹配的結果，如果企業主動將社會責任納入戰略，履行社會責任可以成為機會、創新和競爭優勢的來源。

基于此，本文提出民營企業戰略性社會責任的基本框架：民營企業首先要明確自身的使命和愿景，制定符合自身實際的企業戰略，并把企業社會責任融入戰略中去，尋求經濟利益和社會利益的結合點，形成戰略性企業社會責任，滿足包括員工、消費者、股東、所在社區等在內的利益相關者的需求，從而為企業長遠發展創造良性空間和環境，獲得競爭優勢。

3 結語

本文通過總結國內學者對企業社會責任、競爭優勢以及企業社會責任戰略管理的研究成果，并參考國外學者對企業競爭優勢和企業社會責任之間的關系的研究，選取我國的民營企業作為研究對象，提出民營企業建立和保持競爭優勢的新路徑，即戰略性企業社會責任，并構建了民營企業通過履行戰略性社會責任獲得競爭優勢的簡單框架。

參考文獻：

[1]劉長喜.利益相關者、社會契約與企業社會責任[D].復旦大學，2005.

[2]王水嫩，胡珊珊，錢小軍. 戰略性企業社會責任研究前沿探析與未來展望[J].外國經濟與管理，2011.

[3]蔣巒，謝衛紅，藍海林.企業競爭優勢理論綜述[J].軟科學，2005.

[4]Porter， M E， and Kramer， M R. Strategy and society： The link between competitive advantage and corporate social responsibility [J].Harvard Business Review， 2006， 84（12）：78-92.endprint