楊懷珍讓南京新百變了樣的女商人

都說“十年磨一劍”，可楊懷珍巾幗不讓須眉，硬是憑著過人的膽識、超人的理念和驚人的毅力，以百貨業界“新人”的身份，在短短兩年多的時間里，喚醒了南京新百這家“中華老字號”曾經輝煌的記憶，取得了令人側目的成績。

新百戰略第一人

2011年5月，三胞集團入主新百。楊懷珍以三胞集團執行總裁的身份當選新百董事長。上任伊始，憑借著近30年的企業管理經驗和敏銳的洞察力，她“俯下身去”，深入各級管理部門，迅速發現缺乏明確的戰略目標和定位，是新百近年來發展遲滯的癥結所在。

為此，她一方面聘請高校專家為新百把脈，掌握現代百貨走向；一方面調研周邊對手各種信息，了解未來競爭趨勢。文本幾易其稿，耗時一年之久，終于在2012年由楊懷珍主持制定出了新百歷史上第一個五年發展規劃，確定了“立足南京，拓展蘇皖，放眼全國”的“三步走”戰略，明確了大眾時尚和高檔消費“雙核驅動”的經營定位。

為了貫徹戰略意圖，她狠抓措施“落地”：對外，她重視項目的儲備、調研和篩選，積極探索縣域經營發展模式，尋求投資機會。兩年來，帶領集團班子，走南闖北，足跡遍布蘇、皖、豫、湘等省的10多個市縣，考察項目40余個，形成調研報告50余篇，重點儲備項目10余個。對內，她著力整合和改造存量資產，提升競爭能力，為對外拓展做好前期準備。在她的主持下，拖延五年之久的中心店裙樓賣場和外立面改造工程僅用半年時間即全部完工，裝修后的賣場效益直線提升了40%；蕪湖新百解決了眾多歷史遺留問題，順利實現了與上市公司的并表；東方商城解除了托管關系，實現了平穩過渡，確立了高檔百貨的發展核心；置業公司統籌管理旗下眾多物業資源，搭建了大物業管理平臺……

五年戰略的明確，極大地促進了新百體制機制的現代化進程和新百人觀念的轉變，阻礙企業發展的諸多難題迎刃而解。而楊懷珍也當之無愧地成為締造新百戰略的第一人。

優秀文化熔煉者

作為三胞和新百的紐帶，楊懷珍清醒的意識到，三胞入主新百絕不僅僅是一次資本層面的運作，更深層面的是一次國企與民企、傳統與現代文化的激烈碰撞。只有汲取兩種企業文化中的精髓，實現兩者的有機融合和統一，才能真正用兩者碰撞的火花點燃起員工胸中“企興我榮、企衰我恥”的熊熊烈焰。為此，她大力推進文化融合和觀念創新。

借60周年慶激發熱情。新百投入巨資，舉辦了60周年慶系列活動。首次獨立運作，成功舉辦大型文藝晚會，邀請眾多省市領導出席，在社會各界引起較大反響；首次建立新百榮譽陳列室，引進各類多媒體設備，使其成為對外宣傳的窗口和對內教育的陣地；拍攝了新百宣傳電視片，與駐寧多家主流媒體合作進行了新百系列專題報道，極大提升了新百的社會影響力；開展老物品征集、老員工座談等內部系列活動，使新百員工重拾往日的美好記憶。

以黨建工作凝聚人心。雖身出民企，卻心系黨組織。楊懷珍作為三胞集團的黨委書記，亦懂得黨建工作對企業發展和文化導向的重要作用。她依托新百黨委，構建和諧穩定、積極向上的企業文化氛圍。圍繞朱愛華當選十八大代表，組織系列宣傳和學習活動，擴大了新百的知名度；圍繞觀念更新，在集團中層以上干部中開展月度“三省”；圍繞2012“光彩新百”評選，組織各類勞動競賽和技能比武；豐富職工文化生活，舉辦企業發展歷程圖片回顧展、職工攝影展、龍舟比賽、拔河比賽……

以先進榜樣振奮人心。在南京，新百素有“勞模搖籃”之稱，60年間曾涌現出21名市級以上的勞模先進人物。愛勞模、惜勞模、培養勞模是新百一以貫之的傳統。楊懷珍非常珍惜這一傳統，并主張先進申報和培養制度化、流程化、創新化，讓每個員工都對標發展，讓各個部門都重任在肩。在她的支持下，2012年新百有一人當選黨的十八大代表，一人當選南京市勞模，一人當選南京市人大代表，兩人分別當選為區人大代表和政協代表；新百獲得南京市先進職工之家稱號、江蘇省重合同守信用企業、省“工人先鋒號”稱號等諸多榮譽。

海納百川招賢士

楊懷珍常說，新百不掌握獨特的服務品牌，不擁有自己的管理團隊，將會在核心競爭力上永遠受制于人，而要改變這一切，關鍵在于人。因此，對于人才，她非常珍惜、尊重和寬容，以“海納百川”的心態吸引一批德才兼備的業界精英加盟，并努力形成有利于優秀人才脫穎而出的體制和機制，最大限度地激發各類人才的創新激情和活力。

短短兩年間，新百從無到有，建立起了符合現代企業要求的人力資源開發體系，高薪引進高端人才，到高等院校、人才市場招賢納士，初步形成了一支視野廣闊、業務能力強的創新隊伍，并形成了競爭上崗、末位淘汰、公開績效考評、內部輪崗等動態管理機制。2012年，集團共引進中層以上干部9人，實施新動力招聘計劃，招錄的碩士研究生占比高達20%。

楊懷珍強調，員工必須“打開天窗看世界”。在她的關心和支持下，集團首次制定了年度培訓計劃，開展培訓1000多課時，參訓人員6000余人次；在考察國內先進企業后，制定了全新的績效考核制度，重新設計集團的職等職級和薪酬管理方案，并逐步推進新舊薪酬體系轉換，實現了平穩過渡。

制度興企顯身手

接手新百后，楊懷珍一直在思考，在多變、激烈的市場競爭中，新百如何做到第一？厚積薄發只會是其一，解放思想、更新觀念、轉變模式或許才是成功關鍵。為此，她通過搭建組織架構、梳理制度流程、推進全面預算、強化運營管理、升級信息系統、打造主業旗艦店等措施，初步建立了精簡高效的集團管控體制和機制。

在她的主持下，新百搭建了集團平臺，將原先經營管控合一的管理體制，重塑為授權經營、條線管理、預算控制、統一考核的管理模式。

一是理清權責關系，集團和各分子公司均制定了審批權限表，成立了10大管理中心，提高職能管理的專業化水平。

二是修訂制度匯編，重新制定集團的各項管理制度和流程，成為新百歷史上首部制度法典。

三是實施全面預算，明確財務中心和預算中心權責劃分，提高了預算工作的科學性、精確性和指導性。

四是強化運營管理，組織設計了新的VI視覺系統，并逐步導入和應用，實現了中心店、東方商城與蕪湖新百儲值卡的通用。

五是升級信息系統，通過重建協同辦公系統并在各分子公司推廣、建立商貿運營平臺、建立綜合報表平臺、建立新百集團官網和建立視頻會議系統等措施。

與此同時，她著力打造主業旗艦店。一方面，對中心店實施流程再造，招聘招商、企劃等關鍵崗位人員，進一步優化經營定位、資源配置和品牌組合，為未來連鎖發展確立模板，做好準備；另一方面，積極深入賣場一線，緊抓銷售終端，致力于品牌深耕，有效推動了中心店經營品類結構調整，加快了國內外一線品牌進駐新百的步伐，為一線經營注入了新的活力和動力。集團銷售2011年、2012年連續突破40億和50億大關，中心店銷售更是從2010年的20億不到，增長到2012年的近30億元。