科勒衛浴分銷渠道管理思考與分析

夏滌華

(科勒中國投資有限公司 廣州 510620)

1 科勒公司的歷史與中國衛浴行業現狀

1.1 科勒公司的歷史

約翰·邁克·科勒 (John Michael Kohler)在1873年創立了科勒公司。在隨后的140年時間里該公司逐漸發展成為北美洲首屈一指的衛浴品牌。如今,科勒更是全球家喻戶曉的名字。

科勒在中國的歷史可以推溯到20世紀的70年代。今天，科勒已在中國成功建立起生產基地和銷售代表處,體現出科勒“為中國家庭營造優雅生活”的使命。

1883年，約翰·科勒制造了第一個科勒浴缸。從此，科勒公司進入了衛浴制造業，科勒的傳奇揭開了序幕；

1911年，科勒開發出整體鑄造的搪瓷浴缸，面盆和廚盆；

1927年，科勒研制出彩色搪瓷衛浴用品；

1929年，科勒產品入選紐約大都會藝術博物館，科勒產品的設計日趨向藝術化的方向邁進。

140年后的今天，科勒已成為全球最為消費者熟悉的衛浴品牌之一?？评漳壳霸谑澜绺鞯負碛?0多家工廠，主要生產科勒浴缸、洗面器、坐便器、龍頭等衛浴產品。

在美國威斯康辛州的總部，有一個3 500 m2的設計中心。全美最著名的20多個設計師在這里以感性的色彩和線條，創造出令人驚嘆的科勒經典衛浴造型。以最優質的產品和最完善的服務投放市場是科勒人一貫秉承的原則。無論在世界的哪個角落，科勒公司都保證消費者能感受到全球統一的科勒五星級酒店式的生活享受。

除了科勒品牌外，科勒公司還擁有法國衛浴領先品牌 Jacob Delafon和在美國大眾化市場上占主導地位的品牌Sterling。作為一個多元化的制造公司，除了衛浴設備以外，科勒在家具、備用發電機等領域都處于世界領先地位。旗下擁有 Baker 高檔家具、McGuire 藤制家具、Sanijura 浴室柜、Canac 高檔家具、Robern 高檔浴室柜、Ann Sacks Tile & Stone 墻地磚、Kallista 衛浴用品等眾多知名品牌。

1.2 我國衛浴行業狀況

中國是以瓷器出名，甚至以瓷器命名的國家。然而，中國的陶瓷市場真正啟動，中國消費者對于衛生潔具產品的消費意識的萌芽，才不過短短30多年時間。隨著中國政府決心加大房地產產業的發展，中國的潔具市場不斷擴大?？傮w來說，現階段衛浴行業呈現以下幾個特點：

1)產量持續增長。在國家持續的房地產政策的影響下，2012年衛生陶瓷產量為19 971萬件，增長了4.05%；陶瓷磚產量為899 260萬m2，增長了3.035%。

2)企業生產成本持續增加。國內油、煤、交通運輸、原材料價格不斷提高，大多數企業生產成本增加了10%～30%；而由于競爭激烈，建筑衛生陶瓷產品銷售價格總體走勢平穩，導致相當一部分生產中、低檔產品的企業效益下滑甚至虧損，春節過后山東、福建、廣東部分小企業已處于停產或倒閉狀態。建筑陶瓷和衛浴配件企業生產成本的提高最為明顯，銷售成本的增長幅度超過產品銷售收入的增長幅度。

3)企業生產規模提高，實力增強。

4)企業品牌意識增強，新產品研發投入增加。

5)政府宏觀房地產調控政策對建筑衛生陶瓷產品市場帶來越來越大的沖擊。

6)品牌眾多，發展不均衡，地區經濟差異化較大。

2 供應鏈網絡設計理論與科勒分銷網絡的變化

2.1 供應鏈分銷網絡的定義

供應鏈是產品生產和流通中涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商、運輸商以及最終消費者組成的供需網絡，是為消費者提供產品的一系列企業組成的價值鏈。供應鏈管理是對供應鏈的各個環節內部和環節之間的信息流、產品流、資金流的管理，以實現供應鏈整體利潤最大化。

在供應鏈的結構中，分銷是產品流通過程中必不可少的一個步驟，在現今面向客戶，以需求驅動的市場環境中，就顯得更加重要。在分銷的過程中，合理安排網絡成員之間的工作和協作，并進行必要的監控，是非常關鍵的。所以，在對供應鏈進行管理時，有必要對分銷環節進行科學的設計，形成全面和系統的分銷網絡。

對于一個完整的分銷網絡， 首先設計到生產企業內部組織結構，包括分公司、辦事處等，其次，分銷業務也涉及到與生產制造商有關的各類企業和客戶。

在整個復雜、多層次、多級別的分銷網絡中，存在著多種交易實體和多種類型的客戶，也存在著交易規則，存在著多種形式的物流移動，存在著多種資金的轉移方式，存在著多種服務模式等。為了有效地管理和監控整個分銷網絡，公司采取以下策略。

1)考慮對各個分銷環節的交易模式實行可操作的、規范化的統一管理和考核標準。

2)分銷網絡管理部門必須處理好與內部各分支機構、分銷商、代理商和客戶之間的合作關系。

3)充分利用分銷網絡的各種資源，最有效地發揮每一個分銷渠道的作用，是現代物流、資金流、信息流以及服務模式等方面的最佳統一，實現供應鏈快速響應和低成本的完美結合。

分銷網絡設計的主要影響因素:從更高層次上來說，分銷網絡應該從2個方面評估其作用：①客戶需求是否得到滿足；②滿足客戶需求的費用是多少。通過以上2方面的分析來確定公司利潤以及整個供應鏈的利益。其主要影響因素有:

1) 響應時間。訂單接受的總時間。

2)產品總類。產品可供應性：收到客人訂單時，可以直接從倉庫里提取的可能性。

3)客戶體驗。從客人遞交訂單到收到貨物的服務，也包括客人現場體驗，關心等。

4)新產品上市時間。及時把新開發的產品推向市場，可以縮短產品的流動時間，從而提高銷售量。

5)訂單可追溯性。隨時可追蹤訂單狀態。

6)可退貨性。作為客戶希望以上各種因素都能得到滿足，但實際情況不是這樣。因為各種因素之間相互制約，相互影響。同時會受到供應鏈庫存、運輸、生產場地以及供應鏈信息的綜合影響。

2.2 科勒在中國分銷網絡的變化

科勒在中國的營銷網絡變化分為3個時期：

2.2.1 20世紀六七十年代——“三流”分離期

科勒在20世紀六七十年代就進入亞洲，隨后進入中國，亞太區總部由香港遷入上海，此時的科勒公司銷售還處于試探中國市場時期。在中國沒有生產基地，所以產品直接從美國進口，在香港中轉，大陸只有幾家為數不多的貿易公司采購科勒產品。所以無法實現供應鏈中的“三流”統一。

沒有早期市場調查，對客戶需求不了解，同時產品銷售也無專業的售后服務團隊。因此更談不上信息溝通。其供應鏈中的流程如圖1所示。

2.2.2 1985～1990年——直銷期即陶瓷產品的全盛時期

由于改革開放，人民生活富裕起來，對物質生活有了更高要求，對衛浴設備概念有了一定的了解。同時國外馬桶、瓷磚等陶瓷生產技術和設備引進中國，使中國原來幾家陶瓷國有企業瓦解?？评兆プ∵@個時間于1985年合資并收購了第一家陶瓷廠，隨后在北京收購另外一家龍頭公司成立了中國的第二家分廠。由于當時物資匱乏，產品因此供不應求。公司幾乎采用直銷模式。在廣州，上海，北京設立直屬銷售中心，負責華南，華東和華北的產品銷售。

2.2.3 1990年到現在——科勒完整的分銷網絡建立

90年代經濟危機導致中國房地產行業萎縮?？评展靖鶕敃r中國的情況覺得應該建立完整的分銷渠道，進一步苦練內功。直銷改為區域銷售代理。增設華中、華西兩個區域銷售中心。各區銷售中心的主要任務是發展經銷商。分銷模式采用Distributor Storage with Last Mile Delivery，如圖2所示。

圖2 科勒完整分銷網絡

由圖2可以看出，各個工廠的產品直接由第三方貨運公司配送到經銷商倉庫，再由經銷商負責銷售、送貨并安裝。其現金流是客人付款從經銷商那里購買產品，再由經銷商付給科勒公司總部?？偛吭僖猿杀緝r的15%從各個工廠購買。各大區銷售人員負責培訓，管理，監督經銷商。信息流則由經銷商和各區科勒的銷售管理人員收集。

設計分銷系統必須與公司銷售戰略相互協調統一。

3 科勒中國的營銷策略

3.1 定位高端，為中國消費者創造優雅生活而努力

1)最早建立專賣店。科勒是潔具行業內最早建立專賣店的企業之一。專賣店面積較大，一般在500 m2以上，最小也不低于300 m2。較為寬裕的面積，可以陳列比較多的產品系列，包括進口產品、奢侈品。比如一只坐便器可以賣到50 000元，一只浴缸可以賣到十幾萬。這些產品的銷量雖然比較小，但是這些高端產品的展示，充分顯示了科勒在潔具領域的高端地位，極大地促進了科勒產品的整體銷售。

2)重視五星級賓館、高檔寫字樓的工程業務。

3)嚴格控制廣告，公司人員著裝等對外形象，創造性的公關。

4)高于競爭對手的定價策略。

5)藝術化的產品策略。

3.2 多品牌策略

中國幅員廣闊，地區差異比較大，怎么去占領這么大的低端消費市場呢？科勒選擇了多品牌的策略?？评湛礈柿酥袊约皝喼奁渌鼌^域的低端消費，收購了泰國品牌KARAT(卡麗)?？评諏⒗每愡@個品牌，對中國的中小城市，以及廣大的內地城市和農村市場進行滲透。除了卡麗這個低端品牌外，科勒還發展了卡麗斯塔這一極品品牌?？愃顾亩ㄎ槐瓤评者€要高端，主要的競爭對于是VB，主要的銷售對象是那些超星級酒店、豪華別墅。

3.3 工程、零售相左，協調發展

中國的潔具市場還剛剛起步，個人消費的節奏要慢于工程消費。尤其在西部的一些地區，工程消費甚至占據到整個市場的90%以上。針對這樣一個現實，科勒采取了工程、零售相左，協調發展的策略。零售的作用：展廳展示形象、在終端消費者中形成良好口碑。利用零售打下的基礎，科勒向工程領域滲透。工程領域取得的成績，又被零售利用來作為吸引普通消費者的工具。工程和零售互動的策略，有效地傳播了品牌知名度。科勒對于不同區域的工程、零售比例也有不同的要求。在經濟發達的江浙滬地區，零售和工程銷量旗鼓相當。而在華西、華中這些區域，工程的比例達到60%～70%。

3.4 傳統渠道和建材賣場并存

科勒當前的分銷網絡中的區域總經銷和分銷為了減少中間環節不必要的消耗，節約成本并提高效率，科勒公司規定渠道層級最多不超過二級，發展比較成熟的直轄市主要采用一級渠道銷售模式。

由于科勒在不同地區的知名度有較大差異，顧客群體的多寡也差別很大。采取同一種渠道模式覆蓋所有區域，顯然違背客觀規律。總體來說，顧客群體的數量還不適合公司自己經營，也不適合采取統一的一級渠道模式。

所謂一級渠道模式，就是制造商==>零售商一>顧客。能否采用一級渠道模式，關鍵在于：零售商所覆蓋的顧客能否產生足量的消費，以產生他需求的利潤？制造商有沒有那么強大的配送能力，足以將貨送到該地區。就目前而言，科勒仍然無法靠自己的力量覆蓋到省會之外的二三級城市。科勒采用的是區域總經銷制度。一般來說，一個省一個總經銷，總經銷發展分銷商，向總經銷所在城市之外的地區滲透?？偨涗N負責備貨和倉儲、運輸，帶領各分銷商完成年度地區銷售指標。

目前科勒的銷售渠道已經覆蓋了上海、江蘇、浙江、安徽、福建、江西、廣東、湖北、四川、云南、貴州、海南、北京、天津、山東、遼寧、吉林、哈爾濱、甘肅，河北、山西、陜西、重慶等全國大部分省市。

經銷商和分銷商是既緊密又獨立的聯合體，他們的利益是相對獨立的，但是需要密切的配合。經銷商提供給分銷商的服務，主要是科勒提供給他的服務的轉嫁，主要有：展廳的設計、樣品的打拆支持、產品知識的培訓、售后服務的指導等。分銷商從經銷商這邊拿貨，可以得到比他自己從科勒拿貨更低的價格。原因在于，分銷商的量小，拿到的折扣相對就少。

分銷商選擇從經銷商那邊拿貨，還有一個比較重要的原因是：科勒現金結算，不賒賬。這樣的條件，讓部分經營者無法接納。比如，現有的賣場里就有好美家選擇和科勒的經銷商合作，由科勒的經銷商承擔起科勒產品供應商的角色。

4 科勒分銷渠道面臨的問題及解決辦法

4.1 當前科勒面對的市場環境又有哪些變化呢？

1)同檔次競爭加劇，要求公司反應更快。競爭對手TOTO、樂家、美標對于市場的重視程度提高，競爭加劇。因此，要求科勒對于市場的反應更快，渠道作為信息流的主要載體，義不容辭。

2)消費者對于服務的要求提高。消費者對于潔具行業的整體服務不是很滿意，不規范、甚至欺詐現象常有發生。但是隨著消費者維權意識的增強，以及其他行業服務水平的整體提高，人們對于服務的要求也水漲船高。這就要求科勒在銷售渠道方面，也要作出相應調整。

3)制造成本和降價壓力同時提高。一方面是制造成本越來越高，鋼鐵等原材料成本上升；另一方面，是市場競爭越來越激烈，銷售價格趨于走低。2方面的擠壓，使得潔具業面臨利潤的下滑，這就迫使科勒要考慮控制供應價格，防止經銷商壓價。但是如何有禮有節地和經銷商博弈，是科勒渠道管理面對的課題。在嚴酷的市場環境下，同時由于歷史的原因，科勒公司內部同時也面臨著嚴峻的考驗，面臨許多問題需要解決。

4.2 科勒分銷系統中存在的問題以及解決辦法

4.2.1 信息流不暢通

縱觀科勒在中國的3個階段，沒有形成一個完整的信息流傳遞系統。包括市場分析數據系統、各個門店數據收集系統以及客戶投訴反映系統。因此總部只能收到零碎的表觀現象和數據。這樣導致各個工廠在產品設計生產時的整個計劃會受到影響。只能被動接受市場傳來的滯后的信息。

在通常情況下，企業分銷管理部門通過電話，傳真，郵件等溝通方式來實現分銷網絡的管理和運作。這些傳統的方式，在分銷網絡的管理上發揮了簡單便利的優勢。但是越來越不適應今天跨地域、多競爭、快速度、重服務的經營環境，特別是當企業的經營規模、經營區域和產品品種增長到一定水平時，傳統方式顯露出的信息不暢，數據不準，控制不嚴，管理滯后等問題日益嚴重，已經影響到了分銷網絡的運作效率。 這些問題不解決，將對分銷業務的管理能力降低，甚至失控。為此企業必須從現代管理理論體系出發，針對全球企業運行環境，結合互聯網和信息處理技術，為企業分銷提供有力的業務管理和網絡監控工具。 Seven Eleven是我們值得學習的一個典型的信息處理成功的例子。業務中心(總部)能24 h監控銷售數據變化，每個門店的產品根據總部的信息分析數據的指示在幾天之內全部更換。

盡管科勒公司已開始意識到這個問題，花了幾年時間推行ERP運作系統，但這還只是在工廠范圍內實施。公司只有在整個供應鏈系統采用類似系統如EDI等供應鏈管理軟件，這樣才能幫助經銷商，把供應商、經銷商看成是整條供應鏈的關鍵點等來優化整個供應鏈，使供應鏈價值得到最大化。

4.2.2 產品流中新產品上市陳列不及時，經銷商推銷新產品的能動性不強

新品上市，科勒希望經銷商能夠全力推薦，使新品迅速成長為公司業務的支柱。但是，經銷商考慮更多的是利潤。如果兩者的關注點統一，那么新品的推廣就能夠實現。兩者的關注點能否統一呢？答案是否定的。理由有二：正如前面提到，科勒工程產品常常會流入零售市場，巨大的價格差，使得經銷商主動去推薦這些工程產品。然而，新產品是不會成為工程的熱銷產品的。

經銷商經常會申請零售促銷價，這些產品是不含新產品的。

總之，經銷商因為在新產品上面沒有價格優勢，所以經銷商是不會主動推薦新品。要解決該問題，要從以下幾個方面入手：科勒對于重要的新產品，要采取主動姿態。做好相應的準備，比如發布會、展示工具、出樣跟蹤表等?？评罩鲃油七M，經銷商不得不配合。溝通說服，說明新產品對經銷商的戰略意義。將新品的出樣作為考核經銷商的指標之一，新品出樣是否及時影響到其季度或年度返點。

4.2.3 從資金流上看出，終端零售價格混亂

終端零售價格混亂是部分市場遇到的棘手問題。價格混亂的原因很復雜，主要有:①缺乏成體系的價格管理制度。價格沖突有工程市場的，也有零售市場的。價格違規，有多種表現方式，就零售市場來說，有公開做違規價格廣告的，有賣場出海報宣傳的，有標價違規的，有暗地里還價的。依據不同的價格違規，采取哪些不同的應對措施，這是科勒公司目前所缺乏的。所以，管理起來手忙腳亂，不能治本。②工程價格對零售價格的沖擊。科勒的產品型號很多，其中有一些屬于暢銷品，這些暢銷品也常常被工程所用。由于工程的數量很難摸得很準，經銷商虛報工程數量的現象屢禁不止。實際只有1 000套，可以報科勒公司1 300套。工程價格一般要遠低于零售價格．這是由工程市場的競爭特性決定的。多出來的300套，以工程價格進貨，卻實際流通到了零售市場。③零售促銷價格控制不嚴。零售促銷價格，指科勒批給經銷商的特殊零售價格。零售促銷價控制不嚴，有以下原因造成：科勒沒能對經銷商的銷售、庫存狀況有比較透徹的了解，不了解經銷商，就會被經銷商欺騙，以庫存大為由，拒絕進貨，從而索要更好的條件；科勒培養了幾大經銷商，這幾個經銷商的銷售比例在科勒的銷售中占據舉足輕重的地位。如果他們不進貨，就意味著科勒的銷售業績受到影響。零售價格混亂的原因在于價格體系混亂，缺乏嚴格的、系統的價格管理規范。改進科勒價格體系，必須要從以下幾方面入手：

1)掌控經銷商庫存，尤其是重要型號的庫存。這可以通過進銷存表格來實現。 控制了經銷商的進銷存狀況，就等于了解了經銷商的經營情況。在實施的過程中可能會遇到阻力，但如果將這一要求寫進經銷商合同，那么將成為制度推行。

2)監控工程數量。監控工程數量，減少工程價格對于零售市場的沖擊，對于整個價格體系非常重要。主要從幾方面入手：①工程合同的審核。②工程數量抽查。③銷售人員深入到工程的談判中去。

3)控制零售促銷價格的審批。結合進銷存制度，嚴格控制零售促銷價格的審批：①如果整體庫存小，那么經銷商就沒有資格獲得促銷價。②如果某單一型號庫存小，那么該型號就拿不到促銷價格。③經銷商促銷價額度審核。每個經銷商不能超過某一額度的促銷價產品的申請。

除了改進價格體系外，建立和執行零售價格管理規范，也很必要。我認為，應從以下幾方面入手：

1)將價格違規分類，不同類型的違規，危害程度不同，受到的處罰也不同。

2)一旦發生經銷商違規，要嚴格按規定處理，確保公平。

3)一家違規，要告示所有經銷商，以起到懲戒作用。

5 結語

筆者認為需要改變的是：流程和制度。改進流程，強化制度，嚴格執行，是渠道改革得以成功的關鍵。概括起來，著重做好以下工作：

1)加強供應鏈信息傳輸能力，制定相關流程，確保供應鏈價值最大化。

2)改進價格體系，控制零售和工程價格。