千島湖度假公寓項目全成本管控探討

摘 要：房地產高利潤高收益時代已過，因此需加強項目施工全過程成本控制與管理，企業才到取得好的經濟效益，并實現可持續發展，也是房地產企業在市場競爭中的立足之本。

關鍵詞：全過程成本管控；目標成本設定及跟蹤；事前控制

1 總結目標成本管理經驗

（1）目標成本設定細化準確；

（2）詳細分解目標全成本并責任到人，實現全員全過程成本管理，并采取具體考核細則進行獎懲；

（3）必須明確目標全成本歸口部門（成本部），及時異動跟蹤分析反饋，并進行預警和強控。

2 限額設計及成本對標管理分析

2.1 限額設計指標的確定

千島湖度假公寓五期限額設計指標主要為精裝修和景觀，其中5#樓、6#樓軟裝到位精裝修指標3100元/m2（按可售面積），7～11#樓僅硬裝到位精裝修指標2050元/m2（按可售面積），五期景觀指標按景觀面積單方723元/m2。

2.2 限額設計的執行

現5#樓精裝修結轉單方成本3066.55元/m2，6#樓精裝修結轉單方成本2972.13元/m2（按可售面積），7～11#樓2045元/m2（按可售面積），景觀結轉單方成本723元/m2，均在限額設計指標之內。

限額設計帶來的經濟效益評估目標明確，控制實施更有方向，更有針對性，非常有效。

2.3 總結限額設計及成本對標管理

以下主要對精裝修限額設計成本管理心得，即使委托精裝修設計已明確提出限額指標，但真正把控還是需要項目公司逐項仔細落實，主要通過以下方面著手：

（1）精裝修單方指標目標設定，最重要參照對標項目進行各個子項詳細指標分解，并具體體現到各個合約規劃上；

（2）與工程部人員簽訂詳細分解指標責任狀，督促工程部成本管控主動性和積極性；

（3）抽取占比最多戶型精裝修圖紙施工樣板房，同時編制清單預算，根據限額指標倒算墻紙、石材、地毯、地板主材控制價，以便精裝修材料最終敲定；

（4）樣板房期間將各項成本指標鎖定，大面招標結果必須在樣板房確定各項指標范圍之內，否則必須通過設計優化、材料替代或設施設備選型調整實現目標成本可控。

3 設計成本優化分析

項目公司領導始終貫徹成本管理理念為“我們在營造項目時每花一分錢都應該像從自己腰包掏出來一樣”，正是因這種自上而下的成本管控意識促使項目事前控制做的非常到位。項目公司專門開展“我為成本獻計策”活動，要求全員各自提出十條切實可行節約成本合理化建議并加以評審執行，詳見如下：

（1）原1～4#樓所有消防樓梯均采用花崗巖面層，后考慮客戶基本上不會走樓梯，改為環氧地坪漆綜合單價由156元/m2調整為35元/m2，數量3553m2，成本節約43萬元；

（2）設備陽臺內側鋁板改為鋁塑板，女兒墻內側原設計石材跟到底，后改為掛下400mm，成本節約15萬元；

（3）5#、6#樓外墻石材原設計采用以色列貝砂金，經與設計師溝通，建議改為卡拉麥里金石材，主材單價600元/m2調整到322元/m2，數量11517m2，成本節約320萬元；

（4）7#～11#樓外墻石材厚度原設計為30mm，后與設計師溝通探討，認為調整為25mm就可以達到相關規范，平板綜合單價降低50元/m2，數量32868m2，成本節約164萬元；

（5）7～11#樓針對部分不影響外立面效果陽臺、采光井、格柵、架空層（除外圍包柱外）石材幕墻改為真石漆，綜合單價由620元/m2降低到105元/m2，數量5000m2，成本節約258萬元；

（6）5、6#樓裙房屋頂網球場四周采用全封閉雙面石材干掛圍擋（周長118m，高度4.6m），現考慮該部位屬非重要外立面，同時全封閉不通透，經項目公司與設計單位溝通擬改為網架，該調整不僅可保證使用功能甚至效果更佳，同時節約成本50萬元；

（7）7～11#樓冷水設計采用不銹鋼管，考慮精裝修限額成本壓力，經與設計院溝通改為PPR管，成本節約15萬元；

（8）套內風管、靜壓箱經過多輪組織會審，通過合理排布，減少風管彎頭，減小靜壓箱尺寸，成本節約20萬元；

（9）五期板式換熱器板片根據設計要求預留20%余量采用傳特報價90萬元，項目公司認為可取消板片余量，經與設計院溝通認可，最終報價75萬元，該項調整成本節約15萬元；

（10）五期室外景觀設計圖紙上花缽數量高達100多個，經多次評審減少到35個，成本節約50萬元；

（11）五期室外泳池邊8棵高度6.5～7m、冠幅6.5m桂花調整為規格相近、樹形較好的香泡，成本節約32萬元，五期大堂門口樹池8棵高度4～4.5m、冠幅4.5m桂花調整規格相近、形態較好楊梅，成本節約7萬元，此舉不僅豐富了現場造景還使園區碩果累累，極大的豐富了景觀園區效果；

（12）五期地下室風管設計采用玻璃鋼風管，經溝通最終改為鍍鋅薄鋼板，此項節約成本15萬元。

通過以上合理化建議落實產生1004萬元成本節約不難看出，成本精細化管理的成效顯著，只要我們始終保持成本敏感性，保持各部門及時溝通，在保證品質或設計效果前提下，集思廣益，用心深入挖掘，確實還是有很多空間、很多細節可以節約成本，真正做到性價比最高才是我們所追求的目標。

4 招標采購的管理控制

（1）所有招標需采用清單招標，盡可能減少采用費率招標；

（2）招標標段劃分以及中標單位選擇在綜合考慮施工單位資金能力、公司管控以及以往項目施工項目口碑，同時重視項目經理選擇；

（3）招標前合理劃分界面有利于現場把控以及責任界定；

（4）即使是集團標準版本招投標及合同文件，同樣需要項目公司深入評審，結合實際情況進行完善。

5 總結設計變更及簽證的管理

（1）嚴格把控規劃設計評審質量，減少施工階段的規劃設計變更，提高前瞻性；

（2）設計變更一定要考慮周全具有可操作性，同時在條件允許下應采取多方案考慮比較，選擇性價比較高方案；

（3）設計變更、工程簽證一定要及時，否則影響施工單位積極性甚至影響項目正常推進；

（4）責任單位扣款或交付后維修扣款需及時發放給施工單位，避免結算扣款扯皮。

6 無效成本管理分析

6.1 無效成本產生的主要原因

（1）圖紙錯誤，不同專業圖紙不一致，圖紙與實際不符，施工前未提早發現；

（2）根據圖紙施工后發生設計變更；

（3）專業交叉施工綜合評審深度不夠；

（4）分管人員考慮欠缺指令錯誤；

（5）滿足各項驗收條件等因素返工。

6.2 無效成本對項目成本的影響

無效成本越少，反映項目綜合管控水平越好，反之，無效成本越多，反映項目綜合管控水平越差。針對五期項目營造，由于自上而下貫徹減少無效成本甚至杜絕無效成本理念，否則就是分管人員責任心不夠，因此在無效成本管控上收效較好。

6.3 總結無效成本的管理經驗

（1）從源頭杜絕無效成本管理就是保證設計圖紙及時性、準確性；

（2）目標成本分解一定要具體明確各項工程無效成本具體金額；

（3）對施工單位合同約定由于自身審圖不嚴等原因造成返工均由施工單位承擔，督促施工單位主動發現問題解決問題能力；

（4）針對精裝修項目可實行樣板層現行方式可最大限度減少無效成本發生。

7 動態成本管理分析

成本部每月根據實際發生情況及時認真編制全成本動態跟蹤表，必要時進行預警或強控，采取措施以達到可控。

8 結束語

針對項目全成本管控，全員特別是成本部不僅僅關注工程成本，還要更多產品定位、規劃設計、土地費、設計費、規費、期間費用、營業稅及附加等方面管控工作，根據設定經營目標倒排全景計劃，全員全過程全方位從項目經營角度考慮全成本管控，同時必須明確主責部門負責全成本管控統籌協調，同時必須采取相應考核制度，方能使各項經營目標落地。

作者簡介：李亞紅（1981-），女，漢族，安徽阜陽人，大學本科，工程師，從事工程預算工作。