如何實現廣義成本管控

林頌東

(江西銅業集團公司武山銅礦，江西 瑞昌 332204)

1 引言

近年來，全球經濟不景氣，面對內外環境的變化，要想持續實施低成本戰略，推動礦山降本增效、集約發展，既有的成本管理方法難以滿足礦山的需求。如何創造性地對礦山管理全過程所產生的邊際成本、關系成本、風險成本以及其他無形成本進行監控，實現成本管控的寬領域、廣覆蓋，成為擺武山銅礦在面前的嚴峻考驗。創新思路、創新管理勢在必行。武山銅礦在多年經營管理的經驗基礎上，總結了一套行之有效的廣義成本管控法，簡稱“雙四”大成本管理工作法。

2 “雙四”大成本管理工作法的內涵

“雙四”大成本管理工作法中“雙四”是指:責任、考核、核算、分析“四網”齊下;黨、政、工、團“四管”共上。具體來講，“四網”——打造一張責任網:讓責任轉化為生產指標、技經指標、成本指標，并數量化、貨幣化分解到各個責任層面;建設一張考核網:將車間、工段二級考核推進到班組、個人四級層層考核;編織一張核算網:層層核算，建立考核依據，財務核算到位;布局一張分析網:拓寬分析層面，延伸分析臺階，從差異中改進工作。“四管”——黨政工團齊上陣，為企業成本管控提供組織保障和智力支持。其中:行政主抓管理體系的建立及推行，黨委力推管理體系執行順暢，工會動員員工實現末梢聯動，共青團通過創新創效實現重點突破。

“大”的內涵是:突破傳統，重鑄生產組織、重塑勞動組織，再造工藝流程，以人為本，以制度建設與落實為基礎，以內控管理流程為依托，以經營指標分解為核心，將成本管控理念貫穿于礦山生產、經營、建設與發展的全過程，達到成本管控外溢效應。從生產經營活動發生、發展動態過程中，把握降本增效的主動權，著力把管理的重點沉到工段、班組、個人等最小經濟單元，拓寬降本財源、微分縮減開支，提高制度層面的精細管理水平，提升降本增效新空間[1]。

3 “雙四”大成本管理法中主要做法

管理中沒有制度，就缺失了平臺和載體，成本管控沒有穩固的基石;管理制度設計得再完美，不能扎扎實實地落實、執行，成本管理就成為一紙空談[2]。武山銅礦在“雙四”運作的過程中，不斷夯實制度基礎，深入細致地開展“反復抓、抓反復”、“全員抓、抓全員”，將管理觸角推向縱伸，將成本管理落到實處、細處和管理接合處。

3.1 鋪設“四網”，拓展降本增效空間

3.1.1 調整結構，為“四網”建設鋪路

(1)重鑄生產組織管理，理順管理關系。根據生產組織情況，把作業流程的片區管理調整為“誰消耗誰管理，誰管理誰負責”的責任管理。如，原來綜合車間管理壓風和供風作業，對井下風動鑿巖機提供高壓風，采礦車間通過高壓風帶動鑿巖機進行鑿巖作業，風力大小調節需要通過綜合車間調度、礦級調度、采礦車間調度三方聯系，既費時又費力，且時常發生協調滯后和成本超支嚴重的情況。通過管理職能調整，把供風作業從綜合車間劃歸采礦車間管理后，采礦車間根據作業情況自行調節，達到了成本大幅下降和供風作業能耗顯著下降的效果。

(2)重塑勞動組織管理，提升作業效率。優化管理流程和生產組織形式，提高勞動作業效率。井下銅礦山作業環境艱苦、條件惡劣，一線員工嚴重不足，有效工作面不斷減少。針對這一情況，一方面實施崗位調整，推行一人多崗、一崗多能、兼崗并崗;另一方面，采取循環作業、承包作業等多種有效的生產作業形式，從而增加了有效作業時間，提升了作業效率。

(3)再造生產工藝，暢通作業流程。技術創新、流程再造為降本增效開辟新途徑，各單位從技術層面著手，有效解決了一大批制約生產的瓶頸性問題。如選礦車間選銅工藝中需要填加石灰和酸水，石灰的填加通過人工攪拌沖水形成石灰漿。但人工攪拌沖水，石灰漿的濃度難以掌控。將人工攪拌改為球磨機粉碎，并加裝螺旋分級機控制石灰細度，設定水流量，嚴格控制石灰漿的質量，在原礦銅品位下降的情況下，選銅指標得到了穩定與提高。

3.1.2 細化責任，讓“四網”建設入軌

全面分解落實各項責任指標，做到“軟指標硬化、硬指標量化”，定性與定量相結合，定性的標準化、定量的數據化，將礦、車間、工段核算向班組、機臺縱深推進，保證精細化管理的目的性和有效性。

把相關指標根據管轄范圍和控制能力，進行“切塊”管理，即每個指標都在管理層、機關部門、車間、工段、班組各層次進行分解，做到每個層面負責人、每個核算單位都負責一部分指標，并將指標都落實到責任人，做到指標有專人管理、有專人負責、有專人考核，形成一個比較完整的“指標網絡”，做到“誰管理誰負責”。

(1)安全責任落實，事半功倍。井下礦山始終把安全放在首位，牢牢樹立“安全就是效益”的原則，正確處理安全與生產的關系、安全與成本的關系。嚴格執行安全生產標準化體系，不斷加大安全成本投入。印制安全標識版、各類安全檢查記錄本達上百件;定期舉辦鉆炮工、信號工等特殊工種的專項輪訓，開展全員安全電教的培訓，定期評選獎勵“安全明星班組”;強化隱患整改的處罰。同時，基層安全現場管理方面，實施現場安全跟班制、現場檢查確認交班制、管理人員查“三違”考核制、危險作業點掛牌制和松石掛牌確認制，加大安全生產的成本投入，避免了更大的事故成本，有效保證長周期的安全生產，實現了事半功倍。

(2)生產責任落實，確保進度。只有低成本戰略才能適應當今的微利時代，但脫離生產講低成本戰略如同空中樓閣。武山銅礦在推行“雙四”成本管理的過程中，堅持“效益優先、效率先行”的原則，重點關注生產責任落實帶來的作業效率提升，以提升作業效率帶動成本挖潛。把設計、計劃、施工等責任指標從月度細劃至每旬、每周，再根據每旬、每周的計劃細化量化到班組、個人。量化責任后，通過《派工單》形式進行指令傳達，做到每班人員“進班有計劃，出班有結果”，確保每個生產階段進度有序推進。舉例見表1。

表1 班組派工單

(3)成本責任落實，傳導壓力。牢固樹立“管理出效益，沒有什么成本不能降”的思想，將管生產、管安全的理念導入到管成本之中，將成本管理制度化、全員化、具體化、實時化，實現“三駕”齊驅。年初制訂財務預算時，改由下至上匯總的編制方式為由上至下分解的方式。組織人員對前三年度的所有消耗進行清理，重新登記臺賬，在此基礎上進行篩選，選擇最先進指標作為年度預算消耗指標。在編制預算時貫徹“內部單位降成本，委外工程控單價”的原則，嚴控成本支出。

(4)分析責任到位，持續改進。堅持把經濟活動分析與財務預算控制緊密結合，分別從計劃申報、材料購進、領料、生產耗用等環節入手，依照“計量、記錄”的結果進行分析，從各環節梳理成本費用的控制情況。堅持每月召開成本預算執行月會，總結分析生產運行及成本執行情況，并在局域網及時進行發布。注重靠前開展經濟活動分析，借勢向工段、班組等一線推進，形成多樣化的分析形式。其中班組分析注重生產一線員工文化水平參差不齊的情況，制訂統一模板，提高分析的可操作性。

3.1.3 剛性考核，為“管網”建設護航

考核不是目的，考核只是一種手段[3]。再好的制度沒有考核做保障，都會流于寫在紙上、掛在墻上的形式。武山銅礦在推行橫向到邊、縱向到底的全員、全方位、全過程的“雙四”成本管控運作中，剛性考核、嚴格兌現就如一把利劍，護航“雙四”管理的落實與執行。建立考核分層制[4]，分為領導崗位、管理崗位、普通員工三大類。不同大類中再進行細分，其中普通員工崗位分為后勤崗位和一線崗位，分配機制上向一線員工傾斜，讓員工都愿意留在一線。據不完全統計，在“雙四”運作中新增、修改的的考核制度60多個，考核成為彰顯單位管理業績、評價干部員工的新窗口。

3.1.4 加快信息化進程，推動成本管控力度

在成本管控中把核算型向管理型轉變，把生產、供應、會計等各自獨立的操作系統整合到一個生產經營信息系統中，實現反映業務信息與財務信息在時間上的基本同步，業務信息與財務信息在空間上的基本同步，財務信息與其他業務信息的融合，為各級管理人員決策提供依據[5]。

3.2 建設“四管”，夯實降本增效基礎

3.2.1 凝聚思想，聚積人氣

意識是行為的先導。面對內外復雜的環境壓力，武山銅礦廣泛動員，深入發動，切實把樹立全員成本管理意識作為成本管理中一個立足點。

黨委注重抓思想、謀共識，大力倡導:在“早”字上下功夫，早籌劃、早安排、早落實、早分析，以時不我待的態度參與“雙四”成本管控;在“合”字上聚力量，凝聚合力、群策群力;在“思”字上謀出路，關鍵是要在實際工作中勤分析、出點子，找準出路點;在“實”字上做文件，把成本管控落實到制度上，體現在成效上。

各車間、工段黨組織相繼建立了相匹配的制度和機制，不斷地向員工宣貫“成本就是工資”、“不降成本就不漲工資”的理念，教育全員珍惜企業資源就象愛護自家財物一樣，從而調動和激發了全員的成本管控意識。

3.2.2 歸口管理，重建機構

根據對成本影響方式的不同，武山銅礦將15個部室分成10個管理工作小組，分別從生產、技術、財務、工程、內審、人力資源、能源、采購與銷售、信息建設、黨群角度出發，對所轄范圍內的制度進行完善，包括:建立新制度，修訂、完善二級車間的各項在用制度。在建立、修訂、完善制度的同時，盡可能“四網”內容融入到制度建設中。二級生產單位根據各工作小組建立、修訂、完善后的制度，查找本單位的執行標準，將所在的執行標準細化到工段、班組及個人。舉例如圖1。

圖1 “雙四”組織機構框架圖

3.2.3 黨委監督，保證效果

黨委在規范領導行為、加強企業管理、強化成本管控等方面采取了效能監察、專項稽核、重點督辦等多樣的形式方法，將監督融入到完善規章制度、規范工作程序、提高運行質量，保障民主監督的全過程。

黨委部署、紀委牽頭對“雙四”運作實行對管理的再管理。按照《效能監察實施辦法》落實效能監察職責，建立工作計劃，完善內部分工，明確工作任務，真正發揮效能監察的工作職責。黨委辦公室運用“專項稽核”[6]工作載體，重點關注單位班子管控能力、制度執行能力和節點糾偏能力，持續對二級單位成本管控工作的進行監督。舉例見表2。

表2 武山銅礦黨建工作記錄

3.2.4 特色活動，激發活力

工會、團委運用各自工作載體，通過開展主題活動積極融入成本管理。工會把勞動競賽、獻計獻策結合生產經營，開展“我為礦山安全、生產、成本管理獻計策”、“大戰紅五月，生產超千噸”等活動。“黨有號召，團有行動”，團委根據年輕人的熱情與激情，開展“青年安全監督示范崗”、“青年技工大比武”等活動，掀起建設礦山的陣陣熱潮。

4 “雙四”大成本管理工作法實施效果

時代賦予重任，奮斗成就事業。武山銅礦全員同心協力、管理同步共振，自2011年開始實施“雙四”運作，2012年把“雙四”向班組深入推進，盤活了礦山生產、建設、發展的每一份資源，拓展了降本增效新空間，達到了強基固本、拓寬井下礦山成本管控的新思路。

4.1 認識偏差得到扭轉，增強了成本意識

“雙四”大成本管理工作法從思想認識上改變了“成本統計分析是財務部門的事情”、“成本管理是高層和管理者的職責”等狹隘思想，將“成本控制滲透生產經營價值鏈每一個環節”在基層管理人員和員工心中開始扎根。“要我管”的現象被“我要管”取代，員工的積極性與主動性得到發揮。主要表現為:一是小改小革層出不窮，僅選礦車間在沒有大的投入下對浮選系統硫回收進行改造，選硫回收率提高了0.78個百分點，增產標硫0.5萬t，增加效益205萬元;二是修舊利廢碩果累累，2012年僅此一項減少成本支出172.10萬元。

4.2 物耗、成本下降，增加了企業利潤

2011年，主要大宗材料、定額材料都有不同程度下降，如電耗、炸藥、柴油、水泥等單耗指標比上年分別下降 5.55%、16.66%、13.61%、6.41%;2012年在2011年的基礎上，環比又分別下降5.47%、3.74%、6.57%、0.03%。對比情況見表 3。

表3 單耗對比表元/t

2011年在外購材料、備件價格漲價的情況下，噸礦綜合物耗成本比上年減少支出733.07萬元，單位成本比上年下降6.2%。處理量相同的情況下，企業較上年增利5992萬元。

2012年與2011年環比，采選綜合物耗成本減少支出182.06萬元，噸礦單位成本下降1.46%;在系統停產改造20d的情況下，利潤與2011年基本持平。

4.3 緩解用工矛盾，提升了作業效率

井下礦山缺員是發展中的一大瓶頸，“雙四”運作有效地緩解了人員壓力的不足。一是通過實施工藝上優化、硬件上投入、流程上簡化，重新啟動了定崗定編和機構改革，全礦共減少生產技術管理崗位定員39人、一線生產崗位定員161人。二是試行了“小橫班”管理，使鉆爆效率從原來的1.3m普遍提高到1.5m，部分臺班達到1.9m，單面臺效提高6%，員工勞動生產率提高30%;三是通過優化工種崗位設計，將原單一的工種概念轉化為多工種融為一體的大工種模式，在磨浮流程一線班組員工減少三分之一的情況下，磨機臺效從2010年的95t/h，提高到2012年的108t/h;四是堅持管理權和分配權同步前置，使一線作業人員收入大幅度提高，第一次出現了后勤輔助崗位員工主動要求調往一線的新氣象，僅2012年就回流81人。

4.4 降低貧化、損失率，提高了經濟效益

注重加強貧化、損失率的管理，貧化、損失率分別為5.69%、4.88%，比計劃分別降低 0.81 個百分點和2.62個百分點。降低貧化率，避免了廢石在提升、選礦、運輸、銷售各環節的無效支出;降低損失率，避免了采礦過程中丟棄礦量，減少礦產資源的損失，延長了礦山服務年限。

4.5 安全、環保達標，顯現了社會效益

實施“雙四”大成本管理工作也取得了良好的社會效益。安全生產總體態勢平穩，各項污染物達標排放，“三同時”工作全部通過江西省安監局、省環保廳組織的竣工驗收;安全標準化順利通過了江西省安監局組織的創建考評驗收，并成為省內首家通過新標準二級達標驗收的單位。

[1]孟怡平.從傳統成本管理提到精益成本管理[J].出版發行研究，2011(2):53－54.

[2]曾偉.管理是項笨功夫[M].北京:中國經濟出版社，2011:1.

[3]呂洪雁，隋聚勤，周鴻.兗州煤業楊州煤礦全員業績考核體系的構建[J].財務與會計，2013(4):20－22.

[4]劉紅紅.J公司績效管理制度完善實踐[J].財務與會計，2013(3):30－31.

[5]裴勛.財務管理理論與實踐的風險管理研究[J].生產力研究，2012(7):246－253.

[6]陳榮華.國有企業黨委稽核工作探討[J].華人時刊(中旬刊)，2013(11):37.