設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的組織機構(gòu)變革研究

易 明

(中鐵二院工程集團有限責任公司，四川成都610031)

1999年8月，原建設(shè)部建設(shè)〔1999〕218號文件《關(guān)于推進大型工程設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》首次提出“要將一批有條件的大型工程設(shè)計單位創(chuàng)建成為具有設(shè)計、采購、建設(shè)總承包能力的國際型工程公司”的發(fā)展要求。同年12月，國務(wù)院辦公廳國辦發(fā)〔1999〕101號文件再次明確大型勘察設(shè)計單位向工程公司轉(zhuǎn)型的改革目標，為勘察設(shè)計企業(yè)指明了發(fā)展導(dǎo)向。加入WTO以后，行業(yè)環(huán)境發(fā)生深刻變化，全球經(jīng)濟趨向一體化，面對國外公司的競爭壓力，國內(nèi)大型設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型逐漸成為了一種必然的趨勢［1－2］。

在國家相關(guān)政策的支持下，一些大型勘察設(shè)計單位逐步發(fā)展成為工程公司，業(yè)務(wù)由以設(shè)計為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨こ炭偝邪鼮橹鳎谄髽I(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新等方面基本上與國際接軌，例如中國寰球、中國成達、中冶京誠等。但轉(zhuǎn)型成功的主要集中于化工、冶金等領(lǐng)域，國內(nèi)建筑領(lǐng)域大多數(shù)大型勘察設(shè)計企業(yè)仍然是“設(shè)計業(yè)務(wù)一枝獨秀、工程總承包業(yè)務(wù)有所涉足但不成氣候”的狀態(tài)，這其中有行業(yè)限制等外部原因，也有服務(wù)功能不具備、管理體系不健全等內(nèi)部因素［3－4］。鑒于此，文章在理清企業(yè)戰(zhàn)略與組織機構(gòu)變革的關(guān)系、分析工程公司功能需求的基礎(chǔ)上，對工程公司轉(zhuǎn)型過程中的組織機構(gòu)變革進行了研究。

1 企業(yè)戰(zhàn)略與組織機構(gòu)的關(guān)系

戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂，是決定組織發(fā)展方向的指南針和導(dǎo)航燈;組織機構(gòu)是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組成的一個內(nèi)部結(jié)構(gòu)體系［5］。

戰(zhàn)略具有前瞻性，當外部的宏觀環(huán)境、經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策及市場競爭環(huán)境發(fā)生重大變化、關(guān)乎企業(yè)發(fā)展前景的時候，企業(yè)首先會從戰(zhàn)略上做出反應(yīng)，制定新的戰(zhàn)略或調(diào)整既有戰(zhàn)略。相對而言，組織機構(gòu)具有滯后性，受機構(gòu)穩(wěn)定性、權(quán)利威脅、群體慣性等因素影響，變化速度往往慢于戰(zhàn)略。

組織機構(gòu)是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而分工協(xié)作所形成的結(jié)構(gòu)體系，與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分，服從于企業(yè)戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略執(zhí)行而服務(wù)，但又是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素之一，兩者是一個循環(huán)往復(fù)的過程。具體關(guān)系圖1所示。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略與組織機構(gòu)關(guān)系示意

當企業(yè)制定或選擇了新的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的執(zhí)行將新增或改變組織的服務(wù)功能，對組織內(nèi)部管理提出新的需求，以至于出現(xiàn)現(xiàn)行組織機構(gòu)無法覆蓋新的服務(wù)功能或管理需求、新戰(zhàn)略無從執(zhí)行等局面，從而逆向迫使企業(yè)調(diào)整現(xiàn)行組織機構(gòu)，并在戰(zhàn)略選擇與執(zhí)行過程中不斷變革完善，使之與戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配［6－7］。

2 工程公司功能需求分析

工程公司是以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)、以工程建設(shè)為主業(yè)、涵蓋工程建設(shè)全生命周期、具有完整產(chǎn)業(yè)鏈和工程總承包能力的企業(yè)，其功能需求通常有以下三個維度(圖2)。

圖2 工程公司功能三維度

(1)拓寬產(chǎn)業(yè)鏈條——依托勘察設(shè)計主業(yè)，向工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，重點拓展投融資、工程規(guī)劃、工程咨詢等上游領(lǐng)域，以及采購、施工管理、監(jiān)理、開車、運營等中下游領(lǐng)域，形成工程總承包能力，逐步向價值鏈高端轉(zhuǎn)移，構(gòu)建完整的工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈條。

(2)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)——以傳統(tǒng)行業(yè)為基礎(chǔ)，向相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域復(fù)制經(jīng)營模式，例如:鐵路設(shè)計院可以向城市軌道交通、公路、民航機場、港口碼頭、市政道路等交通領(lǐng)域拓展，實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)域的橫向跨越。

(3)統(tǒng)籌區(qū)域市場——兩個方向:一是從區(qū)域布局和市場拓展兩個層面深化國內(nèi)市場，擴大市場覆蓋面，完善市場布局;二是立足本國市場，逐步走出國門，進軍國際市場，輸出產(chǎn)品、技術(shù)、勞務(wù)等。

3 工程公司轉(zhuǎn)型的組織機構(gòu)變革

設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型過程中，業(yè)務(wù)將逐步由以設(shè)計為主逐步轉(zhuǎn)向設(shè)計與工程總承包并行，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨こ炭偝邪鼮橹鳌Ｔ谶@三個不同的階段其戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)l(fā)生變化，所需的組織機構(gòu)配置也將有所不同的。

3.1 以設(shè)計為主階段

工程公司轉(zhuǎn)型初期，業(yè)態(tài)仍然以設(shè)計為主(設(shè)計業(yè)務(wù)占營業(yè)收入70%以上)，工程總承包業(yè)務(wù)規(guī)模相對較小。此時，組織機構(gòu)設(shè)置往往與傳統(tǒng)設(shè)計院模式一致，但鑒于對工程總承包業(yè)務(wù)拓展的重視程度有所增加，且具有一定的規(guī)范化管理要求，但力度較小，會在相應(yīng)的經(jīng)營開發(fā)部、設(shè)計管理部下設(shè)置工程總承包業(yè)務(wù)相關(guān)科室，負責工程總承包業(yè)務(wù)的開發(fā)與管理。項目生產(chǎn)管理通常采用職能直線式管理模式(圖3)。

圖3 公司轉(zhuǎn)型初期的組織機構(gòu)

(1)經(jīng)營開發(fā)部下設(shè)的工程總承包開發(fā)科主要負責工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營開發(fā)以及合同管理。

(2)設(shè)計管理部下設(shè)的工程總承包管理科主要負責工程總承包業(yè)務(wù)的規(guī)章制度制訂，項目部的成立、撤消，組織評審項目管理計劃、簽訂項目管理目標責任書等，項目全過程監(jiān)管，項目收尾階段牽頭開展對項目部的績效考評、項目經(jīng)理的考核和獎懲，制定項目管理系統(tǒng)文件、規(guī)章制度等工作，以及監(jiān)管下屬單位的工程總承包項目。此階段，工程總承包管理科一般不派遣管理人員參與現(xiàn)場管理。

(3)原有的設(shè)計生產(chǎn)部門按專業(yè)或職責分工具體承擔工程總承包項目的實施與項目部管理，包括設(shè)計、采購、施工管理、開車管理、進度控制、費用控制、質(zhì)量控制、合同管理等內(nèi)容。

3.2 設(shè)計與工程總承包并行階段

工程公司轉(zhuǎn)型中期，工程總承包業(yè)務(wù)逐步上升為主要業(yè)態(tài)，業(yè)務(wù)收入占營業(yè)收入比重往往高于30%，但低于50%。此時組織機構(gòu)設(shè)置將與傳統(tǒng)設(shè)計院模式有所不同，主要體現(xiàn)在生產(chǎn)組織模式，基于對工程總承包項目中項目管理、采購、施工管理、費用控制、開車管理等多個模塊的高效、規(guī)范化管理要求，單獨設(shè)置工程總承包業(yè)務(wù)歸口管理部門，來統(tǒng)籌該業(yè)務(wù)的生產(chǎn)管理工作。項目生產(chǎn)管理通常采用弱矩陣式管理模式(圖4)。

圖4 公司轉(zhuǎn)型中期的組織機構(gòu)

(1)經(jīng)營開發(fā)仍由相應(yīng)的經(jīng)營開發(fā)部負責。

(2)工程總承包管理部下設(shè)項目管理科、采購科、費用與合同管理科、施工與開車管理科等科室，負責工程總承包業(yè)務(wù)規(guī)章制度制定，項目部的組建及項目策劃，項目實施全過程的管理，以及指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督項目部的各項管理工作。此階段，對于大型工程總承包項目，工程總承包管理部往往派遣相關(guān)管理人員參與項目部管理，主要包括項目管理、采購、費用控制、合同管理、施工管理、開車管理等。

(3)原有的設(shè)計生產(chǎn)部門按專業(yè)或職責分工具體承擔工程總承包項目的實施，并負責中小型工程總承包項目部的現(xiàn)場管理工作。

3.3 以工程總承包為主階段

工程公司轉(zhuǎn)型后期，工程總承包業(yè)務(wù)成為主要業(yè)態(tài)，業(yè)務(wù)收入占營業(yè)收入比重往往高于50%，甚至高達90%以上。此時組織機構(gòu)設(shè)置與工程公司接軌，以工程總承包業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)模式配置資源，按照其功能需要設(shè)置項目管理、采購、費用控制與合同管理、施工開車管理等獨立的管理部門，分別負責工程總承包項目的各階段、各功能模塊的管理工作。項目生產(chǎn)管理通常采用強矩陣式管理模式(圖5)。

圖5 公司轉(zhuǎn)型后期的組織機構(gòu)

(1)經(jīng)營開發(fā)仍由相應(yīng)的經(jīng)營開發(fā)部負責，此階段經(jīng)營部門的工作重點已是工程總承包業(yè)務(wù)開發(fā)。

(2)項目管理部、設(shè)計管理部、采購部、費用與合同管理部、施工與開車管理部等項目管理部門按照各自職責分工對工程總承包項目進行全方位、全過程管理(包含現(xiàn)場管理)，按照強矩陣式管理模式向項目部派遣管理人員。

(3)原有生產(chǎn)部門按專業(yè)提供人力支持，并負責人力資源管理和技術(shù)管理。

4 結(jié)束語

面對國內(nèi)外的競爭壓力和企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展訴求，轉(zhuǎn)型成為諸多企業(yè)的戰(zhàn)略性選擇，大型設(shè)計院集團化發(fā)展、向國際型工程公司轉(zhuǎn)型已成為一種必然趨勢。轉(zhuǎn)型過程中，設(shè)計院要在科學制定長期戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，動態(tài)調(diào)整自身的組織機構(gòu)，以充分發(fā)揮其資源優(yōu)化配置的功效，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

［1］發(fā)改投資［2010］264號工程咨詢業(yè)2010－2015年發(fā)展規(guī)劃綱要［S］

［2］易明，王向東.勘察設(shè)計企業(yè)向國際型工程公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考［J］.鐵道工程學報，2012，(2):102－105

［3］桂興剛.設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的思考［J］.發(fā)展研究，2009，(5):86－87

［4］陳映.以專業(yè)設(shè)計院為龍頭的EPC工程總承包管理模式研究［D］.武漢理工大學，2007

［5］逄宗展.對中國大型勘察設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的研究［D］.重慶大學，2002

［6］趙輝.煤炭勘察設(shè)計企業(yè)構(gòu)建國際型工程公司的思考［J］.煤炭工程，2011，(9):127－129

［7］楊仁山，袁薦凱.工程公司構(gòu)建總承包項目部組織機構(gòu)的演變方式［J］.科技資訊，2012，(17):40－41