企業人員激勵體系研究

肖玉環

摘 要：隨著社會經濟的發展，企業之間的競爭越來越激烈。而企業之間的競爭實際上就是人才的競爭，如何通過激發員工的內在動力，達到提升企業人員能力、素質、工作績效以及企業的核心競爭力、經營業績，從而保證企業、社會的長期穩定和發展，已經成為企業所有者和經營者必須面對的重大課題。

關鍵詞：激勵體系；物質激勵；發展激勵；精神激勵

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）29-0040-02

1 激勵的定義

激勵就是激發、鼓勵的意思，具體是指組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。未滿足的需要通常會給人們帶來緊張感，進而在內心產生驅動力，這種內驅力會促使人們產生努力的行為，以達成特定的目標。目標達到后需要得到滿足，緊張程度也就降低。因此可以說激勵是一個滿足需要的過程。在企業中，激勵就是指各級管理者通過各種渠道了解員工的需求，通過各種方式提升員工的積極性，從而使企業價值最大化的過程。適當的激勵能有效地提高員工的主動性和創造性，并在一定程度上增加員工的危機意識，使其全身心地投入到工作中。

2 激勵的作用

①激發員工潛能并提升公司經營業績。②吸引和留住人才。③提高員工綜合素質。④助力企業實現可持續發展。

3 相關的激勵理論

3.1 內容型激勵理論

①馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛認為，只有低層次的需要得到部分滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。五種需要是按次序逐級上升的。當下一級需要獲得基本滿足以后，追求上一級的需要就成了驅動行為的動力。

②赫茲伯格的雙因素理論。赫茲伯格認為職工非常不滿意的原因，大都屬于工作環境或工作關系方面的；能夠使職工感到非常滿意等因素，大都屬于工作內容和工作本身三方面的。

③麥克利蘭的激勵需要理論。麥克利蘭提出，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合群需要是人最主要的三種需要。

④奧爾德弗的ERG理論。該理論認為，各個層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再受挫者得不到滿足，人們會重新追求較低層次需要的滿足。

3.2 過程型激勵理論

①弗魯姆的期望理論。期望理論認為人們采取某項行動的動力取決于其對行動結果的價值評價和預期達成該結果可能性的估計。

②洛克的目標設定理論。目標設定理論認為目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而實現目標。

③亞當斯的公平理論。公平理論認為個人不僅關心自己經過努力獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。

3.3 行為修正型激勵理論

①斯金納的強化理論。強化理論也稱為行為修正理論或行為矯正理論，指的是對某一種行為的肯定或否定的后果，它在一定程度上決定這種行為在今后是否會重復發生。

②挫折理論。挫折理論主要揭示人的動機行為受阻而未能滿足需要時的心理狀態，并由此而導致的行為表現，力求采取措施將消極性行為轉化為積極性、建設性行為。

4 物質、發展與精神激勵

4.1 物質激勵

物質激勵是指企業運用物質的手段使受激勵者得到物質上的滿足，從而調動其積極性、主動性和創造性的激勵方法。物質激勵的方式有發放薪酬福利、發放獎金、配發公司股票等。其出發點是通過滿足員工的物質文化生活的要求，激發其努力生產、勤奮工作的動機。

4.2 發展激勵

在知識經濟時代，社會競爭越發激烈，無論是企業還是個人，若不想在競爭中落敗，只有抓住一切機會充實提高以保持核心競爭能力，因此人們對于自身發展進步的愿望空前強烈，而發展激勵也越來越受重視和歡迎了。作為企業一方，應積極投入資源主動為雇員提供系統培訓、崗位輪換和職務晉升機會，并且要想方設法激發員工學習成長的熱情、引導員工學習方向，最終達成員工個人發展、自我實現與組織發展的雙贏。

4.3 精神激勵

人不僅是經濟人，有物質上的需求，也是社會人，也有精神上的需求。精神激勵從滿足人的精神需求出發，對人的心理施加必要的影響，影響人的行為。精神激勵是非報酬性的，利用精神激勵可減少對物質激勵的依賴。尤其是在現代知識經濟時代，管理對象越來越多的是知識型員工，他們更需要精神激勵。

精神激勵的主要表現形式有：榮譽稱號、評獎評優、參與管理/決策、情感關愛和企業文化貫徹等。

5 企業人員激勵體系常見問題分析

5.1 物質激勵方面

①薪酬結構不合理。一般來講，員工的薪酬由固定薪酬和浮動薪酬兩部分構成。固定薪酬與變動薪酬應該保持一個比較合理的比例關系，也就是要保持薪酬結構的合理性。②基層工程技術及職能輔助人員薪資水平偏低。③變動薪酬與員工實際工作表現關聯性不強。

5.2 發展激勵方面

①員工職業發展通道較為單一。②一線作業員職業發展路徑缺失。③人員晉升缺乏評判標準。④培訓存在弄虛作假的現象。

5.3 精神激勵方面

①基層主管管理方式粗放員工滿意度低。②一線員工心理健康問題日趨嚴重。③員工權益保護有待加強。

6 企業激勵體系改善對策與建議

6.1 激勵體系設計應遵循的原則

①物質激勵發展激勵以及精神激勵相結合的原則。②正激勵和負激勵相結合的原則。③短期激勵中期激勵和長期激勵相結合的原則。④注重績效的原則。⑤公平原則。

6.2 物質激勵制度的改善對策與建議

①逐步降低浮動薪酬比例并優化薪酬結構。②適度提升基層工程技術及職能輔助人員薪資水平。③優化績效管理體系提升績效工資激勵性。④建立寬帶薪酬體系。

6.3 發展激勵制度的改善對策與建議

①為優秀技術人才晉升設立特別通道。②建立作業員的晉升通道。③完善任職資格管理。④強化培訓體系建設并將培訓與晉升調薪等掛鉤。

6.4 精神激勵制度的改善對策與建議

①規范主管管理行為并加強其管理技能培訓。②HR人員深入業務現場提供專業服務。③為員工提供免費的專業心理咨詢服務。

總之，人力資源是企業中最核心最關鍵的要素與資源，而激勵體系則是決定員工潛能發揮程度的關鍵因素。只有充分了解員工需求并建立行之有效的激勵體系，才能激發員工的積極性，并提高其工作效率，最終提升企業經營業績。隨著社會的發展，面對新的形勢，如何改善和優化企業的人員激勵體系，使公司的人力資源保持持久的競爭優勢，是每個企業都要面對的重大課題，關系到企業能否持續健康發展和基業的長青。

參考文獻：

[1] 李友忠.論企業非物質激勵方法的研究[J].人才資源開發，2007，（6）.

[2] 朱桂芳.淺議物質激勵與精神激勵[J].科技情報開發與經濟，2008，（16）.