大宗商品交易商基于全球化的商業模式：嘉能可的經驗和啟示

侯艷良　李艷麗

摘 要從運營的視角通過案例研究的方法對嘉能可全球化的商業模式進行了分析。研究認為，為實現“可持續采購全球各個行業每天需要的基本原料，并向世界各地的客戶供應”這一商業理念，嘉能可采用了投資并購、市場網絡、物流體系和套利策略等四種實現方式。在此基礎上，嘉能可進一步形成和積累了多向整合能力，多元經營能力，高效運營能力和套利交易能力等四種核心能力，從而創造了卓越的企業價值。這對目前正在或擬通過實施全球化戰略謀求競爭優勢的我國能源資源企業具有一定的借鑒意義和參考價值。

關鍵詞商業模式；全球化戰略；核心能力；嘉能可

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2014）11-0029-05

一、引 言

考察世界知名企業，特別是當今世界500強企業的發展歷程不難發現，其無不是靠成功的商業模式制勝。正如管理學家德魯克所言：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”目前，商業模式的研究對象主要是制造業、服務業和互聯網等新技術企業，從全球化的視角對大宗商品交易企業的商業模式進行的研究比較少見。作為全球大宗商品交易巨頭，嘉能可斯特拉塔股份有限公司 （以下簡稱嘉能可）極富傳奇色彩的成長經歷為眾多企業所向往，其通過國際化商業模式建立全球競爭優勢和在全球市場取得巨大成功的秘訣引起業界的廣泛關注。本文在借鑒前人研究成果的基礎上，提出一個四要素的商業模式分析框架。之后，本文利用這一框架對嘉能可的商業模式進行分析。在此基礎上，本文進一步提出了嘉能可商業模式的成功經驗和重要啟示。本研究對目前正在或擬通過實施全球化戰略來建立競爭優勢的能源資源企業具有一定的借鑒意義和參考價值。

二、分析框架及研究方法

（一）分析框架

1. 商業模式的概念

商業模式是目前企業界和學術界的熱點話題，但學術界至今未對商業模式的概念達成共識，人們往往從不同的視角來定義商業模式。一般情況下，每種商業模式的定義都只涉及一個或幾個人們所關心的研究領域，而不考慮其他相關的領域[1]。大體上，人們往往從經濟、運營、戰略和綜合等不同視角來定義商業模式[2-4]，每個視角又有各種各樣的定義。

經濟視角的定義將商業模式描述為企業獲取利潤的邏輯。例如，Stewart等[5]將商業模式定義為企業獲得并保持其收益流的邏輯陳述。運營視角的定義把商業模式描述為企業的運營結構，說明企業用來創造價值的流程和結構。從這一視角，Applegate[6]認為商業模式是對復雜商業現實的描述，可用來分析商業活動的結構，結構元素之間的關系以及商業活動響應現實世界的方式。Magretta[7]從這一視角將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。戰略視角的定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察。例如，Linder等[8]從這一視角將商業模式定義為組織或商業系統創造價值的邏輯。綜合視角的定義把商業模式描述為企業商業系統良好運行的本質，是對上述三個視角的整合、深化和提升。例如，Osterwalder 等[9]認為商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具。鑒于本文的研究目的，我們從運營視角采用Applegate[6]關于商業模式的定義，即商業模式是對復雜商業現實的描述，可用來分析商業活動的結構，結構元素之間的關系以及商業活動響應現實世界的方式。

2. 商業模式的構成要素

由于不同研究者考察商業模式的深度和廣度不同，或者采用了不同的歸納方法，導致不同概念的商業模式包含不同的構成因素[2]。從運營的視角，Applegate[6]認為商業模式包含理念、價值和能力三個相互關聯的要素。其中，理念定義了市場機遇、產品與服務、戰略定位以及怎樣創造收入流。價值是商業模式的衡量尺度，指顧客價值、財務績效、品牌聲譽及利益相關者的回報。能力是指核心能力，可以通過企業資源、運營模式、營銷模式、組織結構和企業文化等建立和傳遞。

黃衛偉[10]（2003）認為Applegate[6]的三要素商業模式框架并不完整，需要把實現方式從概念、價值和能力等要素中分離出來，進而提出了一個四要素商業模式框架模型，如圖1所示。他認為實現方式是能夠將概念和能力轉化為價值的，現實和具體的手段、途徑、渠道、媒介和載體等。概念、價值和能力通過實現方式結合起來，并進行相互作用和良性循環。此外，雖然任何實現方式的實際運用都離不開核心能力，但核心能力從源頭上是按實現方式形成和積累的，其作用是強化了實現方式。上述要素所構成的概念框架提供了一個從運營視角描述和分析企業商業模式的理論模型。

3. 商業模式與戰略選擇

制定戰略要對商業模式進行選擇，戰略的價值是對商業模式作出選擇和靈活配置[11]。此外，戰略是動態的，而商業模式反映了企業靜態的戰略定位[12]。戰略選擇有時要對商業模式進行變革，也可理解為選擇新的商業模式[13]。因此，商業模式可以被視為戰略工具，不同的商業模式反映不同的經營邏輯，戰略選擇需要確定采用怎樣的商業模式。也就是說，在一般情況下，企業的商業模式要與其戰略選擇相匹配。

由此可見，選擇全球化戰略的企業，需要采用與全球化戰略相匹配的商業模式。具體而言，首先，要有全球化經營的理念，并由此明確面向國際市場機遇的戰略定位，提供能夠滿足全球目標市場的產品和服務，以及建立在全球化運營過程中創造收入流的邏輯思路。其次，要選擇能夠形成和積累核心能力，將國際化經營的理念轉化為價值的手段、途徑、渠道、媒介和載體等具體的實現方式。第三，要形成稀有的，難以模仿且不可以替代的核心能力。最后，一個成功的全球化商業模式要經得住數值或價值檢驗，即能夠提升企業自身的財務績效和品牌聲譽，為顧客創造價值，以及為利益相關者帶來回報。endprint

（二）研究方法

1. 研究方法

案例研究是管理學的基本研究方法，是對現實環境中特定事件進行考察的一種經驗性研究方法[14]。案例研究適用于觀察和描述經驗現象是什么，分析研究這些現象為什么會發生，總結其中的規律，從而指導實踐和提出新的研究命題[15]。本文采用單一案例研究方法，其優越性在于能更加深入地進行案例調研和分析[16]。對于案例研究方法來說，隨機樣本有時是不可取的[17]，要選取典型和極端的情況才更為合適[18]。我們研究的案例是嘉能可基于全球化的商業模式。嘉能可是全球最大的大宗商品交易商，其業務覆蓋50多個國家和地區，商業模式具有顯著的全球化特征。此外，經過近40年的發展，嘉能可已經形成集多元化和一體化為一身的成功商業模式，并建立了全球競爭優勢。以嘉能可這樣典型的案例為研究對象，可以使研究過程更加清晰。

2. 數據獲取

本研究中的資料主要來自三個途徑：① 公司原始文件，包括企業價值文件、企業行為守則、企業年報、公司網頁資料等；②對嘉能可內部人員的訪談，作者2013年在該企業調研期間對公司工作成員和管理人員等多人進行了深度訪談，訪談為半結構化方式，以開放式問題為主；③公開報導和二手資料，包括主要媒體對嘉能可的公開報導，公開發表的學術論文和投行顧問的行業和企業研究報告。

三、嘉能可的商業模式分析

（一）案例背景

嘉能可前身是Marc Rich & Co.AG，由億萬富翁馬克·里奇（Marc Rich）創辦于1974年，1993年馬克·里奇逐步將其持有的Marc Rich & Co.AG股份出售給公司管理層及主要雇員，隨后公司更名為嘉能可國際。公司在英屬海外領地澤西（Jersey）注冊，全球總部設在瑞士蘇黎世。近40年來，通過國際化進程的不斷深化，公司逐步從一個專業化的貿易公司，發展成為營業收入超過2 000億美元，業務覆蓋50多個國家和地區， 雇員超過190 000人，2013世界500強排名第12位的，全球最大的大宗商品交易商。綜觀嘉能可富有傳奇色彩的全球化歷程，其主要完成了三個層面的全球化戰略轉型：

1. 業務領域：由專業化的貿易公司向多元化的運營企業轉型

1974年嘉能可創建，最初是一家專業化經營的貿易公司，主要業務是礦產和原油等能源資源的實物貿易。1981年，嘉能可對一家荷蘭谷物貿易公司進行了收購，開始進軍農產品領域，實現了在貿易領域的多元化經營。1987年，通過旗下子公司購入美國冬青山鋁冶煉廠27%的股份。1988年，收購了秘魯鉛鋅礦Perubar66.7%的股份，首次取得在實體產業資產中的控股權，完成從專業化的貿易公司向多元化的運營企業轉型。之后，嘉能可又將業務領域擴展到銅礦、煤炭、黃金和水電等多個領域。

2. 進入方式：從以貿易出口為主的進入方式向以兼并收購為主的進入方式轉型

由于嘉能可創建之初是一家專業化經營的貿易公司，企業規模和業務范圍有限，其國際市場的進入方式主要以適合小企業的貿易出口為主。1980年以后，為了加快國際多元化發展，嘉能可的國際化進入方式轉變為以兼并收購為主。例如，1987年嘉能可對美國冬青山鋁冶煉廠的收購，1988年對秘魯鉛鋅礦的收購，以及2000年對贊比亞莫帕尼銅礦的收購均采用股權收購的方式。近些年來，嘉能可通過股權收購進行擴張的態勢依然不減。2012年11月，嘉能可以1.60億美元現金收購淡水河谷的歐洲錳鐵合金資產，同年12月又以約60億美元收購加拿大最大糧食加工商Viterra的全部資產。2013年，嘉能可完成對斯特拉塔的并購，新公司的名稱為嘉能可斯特拉塔，目前市值達900億美元。

3. 組織形式：由合伙制企業向上市公司轉變

2011年以前，嘉能可是一家由員工100% 持股的私營合伙制企業。2011年5月，嘉能可先后在倫敦和香港兩地上市，其中在香港公開發售獲得近三倍的超額認購。當時嘉能可公告稱，將以66.53港元定價，預計集資凈額為75億美元。此前，嘉能可曾表示，通過此次IPO共籌資達到100億美元，其中包括發行新股籌資79億美元，通過現有股東轉售持股籌資21億美元。獲準在倫敦和香港兩地上市后，其已發行普通股將達到69.2億股，以發行價計算的市值達到592億美元。

（二）嘉能可的商業模式分析

從運營的視角看，商業模式是由理念、價值、能力和方式四個要素構成的有機整體。下面，我們用這一四要素的商業模式框架對嘉能可全球化運營的商業模式進行分析：

1. 商業理念

嘉能可的商業理念非常簡單，就是要“可持續采購全球各個行業每天需要的基本原料，并向世界各地的客戶供應”[19]。秉持這樣的商業理念，嘉能可的戰略定位是建立和保持全球最大的多元化自然資源企業。嘉能可致力于為客戶供應金屬礦物，能源產品和農業產品三大類產品。其中，金屬礦物主要包括鋁、氧化鋁、鋅、銅、鉛、鎳鐵合金、鈷和鐵礦石等；能源產品包括石油、煤炭和天然氣；農業產品主要包括小麥、玉米、大麥食用油、油菜籽和白糖。此外，嘉能可還為供應商和消費者提供有關的金融和物流服務。嘉能可創造收入流的邏輯是集多元化和一體化為一身的齊整供應鏈，其供應鏈從對農業、金屬礦業和能源產品的勘探開發，一直延伸到通過物流運輸供應最終客戶，如圖2所示。嘉能可通過供應鏈各個環節的高度協調，實現成本最低和高效運營。

2. 實現方式

為了實現上述理念，嘉能可的主要方式包括：一是進行投資并購。通過縱向和橫向的投資并購，擴大企業規模和產品種類，獲得對上游資源的掌控能力，實現規模經濟和范圍經濟，不斷鞏固行業領先地位。二是完善市場網絡。嘉能可建立起遍布50多個國家的全球辦事處網絡，主要分布在美洲、歐洲、亞洲、非洲及中東地區的自然資源產出和消費市場。通過這一強大的全球市場網絡，一方面，能夠在下游獲得穩定的客戶群，并保持長期往來關系；另一方面，能夠在上游獲得可靠的供應商，實現高質量產品的全球采購。通過這些供應鏈上下游渠道，嘉能可能夠游刃有余地開展從資源產品到農業產品的多元化經營，使其在多種大宗商品的全球交易量中占據40%至60%的份額。三是建設物流體系。為了能夠及時響應全球客戶需求，嘉能可在目標市場控制眾多的航運港口和產品倉庫，以及擁有200多艘船的運輸船隊，擁有強大的物流體系。四是實施套利策略。嘉能可業務廣泛，市場分散，不同區域或時期的商品買賣價格時常出現波動。嘉能可往往使用其跨區域和跨行業的分析及營銷團隊提供的市場信息，尋找套利機遇，獲取可觀的利潤回報。endprint

3. 核心能力

為了支撐這些實現方式的有效運作，嘉能可不斷積累經驗，形成了下述核心能力：一是通過有效的資本運作進行多向整合的能力。嘉能可精于資本運作，積累了一定的資金實力，能夠對目標企業進行垂直整合，鞏固市場地位，也能夠進行橫向整合，擴大產品范圍，建立和鞏固在全球大宗商品市場生態系統中的壟斷地位。二是通過廣泛的市場渠道開展多元經營的能力。嘉能可積累了豐富的商品營銷經驗和渠道建設經驗，能夠在不同行業及地區建立起廣泛的供應商及客戶群的長期往來關系，形成了廣泛的市場渠道。三是通過完整的供應鏈進行高效運營的能力。嘉能可擁有貫穿勘探、開發、生產、加工、運輸和銷售的一體化供應鏈，各個要素之間高度互補和協同，通過高效運營實現低成本和高價值，構成了其無與倫比的核心競爭力。四是通過精準的市場分析進行套利交易的能力。嘉能可在全球50多個國家和地區擁有幾千名交易員、律師和會計師，負責政治、經濟和市場等方面及時情報的收集和分析。這些人員不但對各自負責的市場非常熟悉，而且能夠為嘉能可設計復雜高效的金融交易。他們低調協商價格，高效安排出貨，對自己持倉情況高度保密，并且嘉能可允許他們在短期內自主作出買賣和收購決議，實現套利。這種低調而又高效的套利交易成就了其卓越的經營業績。

4. 價值創造

對生意模式成功與否進行檢驗的重要一環是數值檢驗，即是否能夠提升企業自身的財務績效和品牌聲譽，是否能夠為顧客創造價值和為利益相關者帶來回報。通過有效實施“可持續采購全球各個行業每天需要的基本原料，并向世界各地的客戶供應”的商業理念，嘉能可實現了良好的經營業績，2013年其營業收入和利潤總額分別達到2 144億美元和10.04億美元，世界500強排名躍居至第12位，進一步鞏固了其在行業中的領先地位，取得了明顯的競爭優勢和品牌聲譽。嘉能可通過高效的全球運營，能夠及時響應客戶需求，為客戶提供相對廉價和急需的資源產品，同時也有效解決了上游供應商的銷路難題，在顧客、供應商和企業之間實現了利益分享。此外，嘉能可良好的經營業績也為企業股東帶來了良好的投資回報。在全球能源資源市場不景氣的情況下，2013年其每股收益達到0.33美元[20]。

國際化經營的企業，需要有與國際化經營相匹配的商業模式。支撐國際化戰略的商業模式始于國際化經營的理念，嘉能可的理念非常簡單：“可持續采購全球各個行業每天需要的基本原料，并向世界各地的客戶供應”。然而，理念本身并不創造價值，理念雖然簡單，但將其轉化為價值并不簡單，必須要有好的實現方式，并在此基礎上形成必要的核心能力。為了將自身商業理念轉化為企業價值，嘉能可采用了進行投資并購、完善市場網絡、建設物流體系和實施套利策略四種方式。此基礎上，嘉能可進一步形成和積累了通過有效的資本運作進行多向整合的能力，通過廣泛的市場渠道開展多元經營的能力，通過完整的供應鏈進行高效運營的能力和通過精準的市場分析進行套利交易的能力等四種核心能力，從而創造了卓越的企業價值，其商業模式框架如圖3所示。

四、結論和啟示

商業模式是由多種要素構成的有機整體，這些要素之間的差異和要素之間相互關系的差異決定了商業模式的獨特性。嘉能可基于全球化的經營活動，是從商業理念、實現方式、核心能力和價值創造等方面，既相互聯系，又相互強化的與眾不同的生意模式。嘉能可全球化商業模式的難以模仿性是其競爭優勢的重要來源，也使其商業模式具有國際化的戰略意義。在經濟全球化的大背景下，中國能源資源企業面臨更多的發展機遇和挑戰，加快國際化進程成為眾多企業的發展方向。然而，很多致力于國際化發展的我國能源企業并沒有形成真正適合國際化發展的商業模式，諸多商業要素要么缺失，要么亟待創新。這些企業要主動學習嘉能可的實踐經驗，盡快建立和形成新的國際化的商業理念，采取符合自身實際的實現方式，提升國際化的核心能力，全方位打造與國際化戰略相匹配的商業模式，在全球市場形成自身的競爭優勢。

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[19] 嘉能可企業價值文件.

[20] 嘉能可2013年企業年報.endprint