龔曙光：產融結合是戰略布局

任殿順

金融對于中南傳媒而言不是一個簡單的產品，而是經營手段和盈利能力的擴展。

在出版業略顯平淡的“小年”中，中南傳媒再次以靚麗的業績提振了全行業的信心。近日，公司發布半年度業績公告，預計2014年上半年實現歸屬于上市公司股東的凈利潤與上年同期相比將增加28%到36%。

根據開卷公司的統計，中南傳媒圖書的市場占有率已經躍居全國第二，傳統出版主業被激活并保持強大生命力；以天聞數媒為代表的新業態上半年發展強勁，已成為公司新的利潤增長點。而由公司出資70%于今年5月成立的財務公司也步入正軌，中南傳媒邁出了向“財團模式”轉型的堅實一步。

“未來，公司將致力于文化和金融結合，線上和線下結合，打造新型的文化消費生態?！敝心蟼髅蕉麻L龔曙光說。

傳統出版的“回暖期”

《出版人》：中南傳媒2014年上半年的財報顯示，公司業績增長超過預期，特別是凈利潤同比增加約30%。在傳統出版業陷入增長困境的行業大背景下，中南傳媒的這種增長是如何實現的？

龔曙光：中南傳媒7月26日發布了2014年上半年度業績預告，經財務部門初步測算，預計報告期內實現歸屬于上市公司股東的凈利潤同比增加28%到36%。

一家體量龐大的公司在一個正常的年份，利潤增長30%左右，這是個很了不起的數字，對投資者來講，也是很大的利好，這個數字不管放在中國還是美國資本市場，都是很優良的業績。在我們的業績增長中，有兩個數據特別值得注意：一是根據開卷公司的統計，中南傳媒紙質圖書的市場占有率已經躍居全國第二，達到歷史最好。二是中南傳媒旗下的新業務公司——天聞數媒，今年上半年的市場增長率158%。一個大型的文化產業集團，傳統業務能保持30%左右的增長速度，而新業態又以158%的速度翻番，這表明中南傳媒是一個很健康的公司，是一個在傳統領域引領能力持續增強，而在新的產業領域又有前瞻性戰略布局和領先性產品與市場的公司。如果我來投資的話，我認為這是一個價值洼地。這值得文化產業的投資者重新審視，對它的價值評估可能需要做一些坐標和參數的調整。

這些成績的取得，究竟是戰略并購的結果還是其他的原因，其實沒有那么簡單。四年前，我提出“振興傳統出版”，當然是指要在現在的信息溝通和情感交流以社區和社群為單元的新時代去理解傳統出版的意義，進而去整合傳統出版的資源。當時，我認定傳統出版還會有10年?20年的“回暖期”?；谶@樣的判斷，我們強調了傳統出版對集團產業的支撐意義，從資源、資本、政策、考評機制等方面給予了傾斜，用這樣的方法來激活旗下的出版單位。

同時，我們用資本的方式去并購或者說去創建能夠整合社會上優質傳統出版資源的公司。像博集天卷、浦睿文化等，都是在中國出版市場上有良好資源積累、或者有較好被激活能力的傳統出版資源，現在都聚集到了中南傳媒旗下。原來自有的被激活，原來沒有的被整合，這樣就形成了我們的利潤比過去有大幅增長，市場占有率也大踏步提升。

中南傳媒的市場增長和利潤增長，既來自于用資本杠桿所做的一系列并購和投資，更來自于我們對于傳統出版業態生命周期的判斷，對新技術、新產品、新媒介融合模式的評估，以及對資源和人才的整合能力。

大文化和專業金融相結合

《出版人》：文化產業和金融資本相結合，是當前的熱點話題。今年上半年，中南傳媒的財務公司正式成立。在一大型文化產業集團發展的過程中，金融應該扮演怎樣的角色？

龔曙光：我們理解的“產融結合”不是簡單的戰術問題，而是一種戰略布局。中南傳媒是一家純粹的文化產業公司，還是一家具有文化資源的金融公司，抑或是具有金融資質的文化公司，這種不同的定位體現在未來的發展路徑上是完全不同的。

中國政府對金融行業實行資質管理，你不是金融企業，就不能從事相關的業務，像投資證券、保險、銀行、票據、信托、租賃等，你統統都不能做，更不用說借助于金融杠桿去做大。當一個企業發展到100億的規模，乃至幾百億的資產，當利潤過了兩、三億美金之后，如果連金融工具都不能使用，那么它很難獲得長足的發展。所以我們拿到財務公司的資質，并不是簡單地今年就會增加多少利潤，而是為長遠發展所作的戰略布局。當然，我們選擇產融結合的道路，也是給自己有限定的，就是要做“大文化和專業金融相結合”。所謂“大文化”是指全介質的文化創意企業，所謂“專業金融”是指我們會比較專注地把金融服務鎖定為對文化資源的整合和文化資產的管理。

我對“產融結合”的第一層理解，擁有雙重身份乃至多重身份，是一個企業發展必須邁上的臺階。世界500強的企業中，80%以上都是混業經營的公司。假如一個企業發展到百億、甚至幾百億之后還是單一的產業，這種企業是少而又少的。第二，一個產業或一個企業發展到一定階段之后，沒有金融的助推力很難持續發展。中國文化產業的并購，都是通過金融手段完成的，并且，這種并購有時是要借助銀團的。對于中南傳媒而言，未來真正能夠給我們的產業結構帶來大的改變，能夠使我們的產品集群獲得大補充的并購，也一定是要通過金融手段實現的。

所以，金融對于中南傳媒不是一個簡單的產品，而是戰略布局和盈利能力的擴展。

《出版人》：今年6月，中南傳媒將戰略投資部移到北京，這個舉動有何特殊的意味？

龔曙光：在互聯網的時代，如果僅就通訊而言，一個機構在哪里都不重要。但對投資而言，最重要的東西不是通訊手段，而是對于產業氛圍的感受，對于技術前沿的體驗。實際上，一個好的投資人最重要的不是看公司，而是看人心，不是看當下，而是看未來。

從公司的角度，中南傳媒無論從哪個方面評判都是當今中國文化產業最好的公司之一，但我們的市盈率不是最高的。投資人看的不是你當下掙了多少錢，而是未來能掙多少錢，他們不是關注中南傳媒每天都在做什么而是未來能做什么。從這點來說，在長沙不如在北京。當然，還有潛在并購對象的集聚問題，北京有更先進的技術、更前衛的理念、更多的創業者，就像美國絕大多數的創業團隊都在硅谷一樣。當然，還有一個原因，是為了吸引更多的人才。

所以我們把投資部移師北京，一是為了更好地感受產業未來的方向，二是為了更便捷地接近我們的投資目標，三是為了更好地吸納金融人才。我們對戰略投資的重視，也意味著中南傳媒將開啟一個新的資本投資時代。

投資并購四大方向

《出版人》：過去一年，文化產業的并購風起云涌，手游、影視都成為熱門題材。不過，我們注意到，中南傳媒并沒有涉足最熱門的投資領域，而是聚焦在傳統出版主業上，為什么？

龔曙光：在中國的資本市場，市值往往和話題、故事、炒作甚至操縱聯系在一起，我們作為一家做傳媒出身的企業，太知道怎么樣利用傳媒手段去誘導投資人了，但我們從來沒有做過。我們市值管理的基本原則是誠信。有人說“別人都買手游，你為什么要買傳統出版”？傳統出版在未來固然是會死的，但它也可能會以新的形式活在新的載體中，而且它遠遠還沒有到要死的時候。從這個意義來講，我們并購一個企業，它如果能夠為我們提供20年的發展，那比提供兩個月、一兩年的爆發式效應要好得多?，F在，手游很少有超過兩年生命力的，而我們考察一個企業的生命周期是看20年。

我們永遠重視資本市場，永遠尊重投資者。但有時，我也希望投資者要信任中南傳媒，我們對資源的理解、認識和運用，一定不遜于其他公司，在當今這個時代，中南傳媒所選擇的路徑安全性和發展可能性，兩者之間的平衡我認為是做得最好的。

《出版人》：對中南傳媒而言，比較理想的并購對象有什么特征？

龔曙光：中南傳媒的并購和投資方向，一是在線或移動端的教育業務，二是大數據的精準投放，三是非成癮性的在線娛樂，四是基于老年人產業的資訊、娛樂和健康服務。

當然，還有一個傳統領域也是我們關注的對象，就是在互聯網時代有激活能力的傳統出版機構和資源。

《出版人》：鳳凰傳媒剛剛以8000萬美金收購了美國一家童書出版商，對此，您做何評價？

龔曙光：鳳凰傳媒是一家我很尊重的集團，中南和鳳凰也被認為是未來將在中國出版傳媒市場一爭高下的競爭對手，我很關注他們在海外的并購。

不過眼下對這一并購事件發表太過細致的評價是不負責任的，這個話題太大。中國出版企業缺少管理海外大機構的能力，沒有經驗就需要探索；另外，我們現在政府的管理尺度或市場的接受尺度，我們把海外的出版物轉化為國內出版物的成功概率有多大，也都需要在實踐中去評估；當你買一個美國的出版社，當然不僅僅是做版權交易，還要向全世界提供你的版權和產品，最終他們能在多長的時間內建立起自己全球行銷的渠道，并獲得良好的收益，也還有待觀察。

但從個人角度來講，我很希望他們去做，因為有人走了總比沒人走好，哪怕有人摔了，也給后人以警示。我也希望他們能夠成功，中國的出版人需要成功的激勵。

目標千億級的文化財團

《出版人》：過去五年至十年，我們的出版改革有一種“以產值和規模論英雄”的傾向。在未來，中南傳媒的目標是要成為囊括眾多業務形態的千億級的大公司？還是做成一家聚焦在出版傳媒領域、把產品做到極致但是規模只有百億的企業？

龔曙光：專業化和多元化是兩條不同的路徑，不同發展階段、不同積累的企業是不可以選擇錯誤路徑的。我認為，中國未來絕大多數的集團應該走專業化的道路。像中國教育出版傳媒集團、中國科技出版傳媒集團等，未來都會是專業化的集團；而像鳳凰傳媒、中南傳媒甚至鳳凰衛視這樣的企業，應該是綜合性的，而且他們現在的資源和媒體布局也有能力做到綜合性。

綜合性集團并不排斥旗下可以有很多專業性的子公司、孫公司。對于中南傳媒來說，當把專業職能交給子公司或孫公司之后，控股公司主要做的事情就是文化資源跟金融資源的結合?！昂萌R塢模式”毫無疑問是全世界娛樂產業的學習典范，但其實好萊塢也只有幾家大集團，其他的如演員、拍攝、道具、后期等環節，都由專業化的公司來完成，幾家大集團只管兩件事：故事和錢。未來，好萊塢模式就是中國大型的文化企業集團的運作模式。

中國的文化產業發展成熟之后，會形成10家左右大型的綜合集團，50家左右的中等規模又非常專業的集團，可能是1萬個到10萬個左右的專業公司，這是我所設想的產業結構。對于中南傳媒而言，在未來它如果能夠“浴火重生”，應該是像貝塔斯曼似的大集團，應該會是一家千億市值量級的公司。

《出版人》：今年是全面深化體制改革的元年，文化體制改革也是其中重要的一方面。作為中國文化產業的領軍人物之一，您認為當前文化體制改革所面臨的最迫切的任務是什么？我們應該達到什么樣的改革共識？

龔曙光：任何的改革最終都要回答一個問題：你希望改革的目標是什么，你希望把未來改成什么樣，滿足什么樣的功能？我一直說中國文化體制改革是頂層設計，不是自下而上。我也認為在這次全面深化改革中，文化體制的改革依然要中央的核心領導層去確定我們文化體制改革的目標，要確定文化產業到底要發揮什么樣的作用，如果這個問題回答不了，這個改革永遠都不是改革，只是改良。

其次，是改革的路徑問題。十八大之前，中央表彰中南傳媒為“雙料”的改革典型，中南傳媒是改革的先進單位，我本人是改革的先進個人，說明我們前一段的改革得到了中央的認同和肯定。就技術型的改革來講，我們走在了絕大多數企業的前面，比如中央提出“混合所有制”、“產融結合”，我們都走在了前面。我們跟日本、德國的公司都有合作，跟華為這樣的企業也有合作，而且合作得很好，也沒有導致任何國有資產的流失。但就一些政策性、原則性的改革，比如我們密切關注的股權、業態改造等問題，我們依然需要中央改革目標的明確和戰略路徑的確認。

有領導同志說，中南傳媒是“自學成才”。我們走了一大圈，發現“自學成才”挺好。當然，如果中央有更明確的戰略目標和路徑指導，中南傳媒應該可以更好地帶動中國文化傳媒產業的改革和發展。