湖南電力工程總承包項目管理體制建設淺析

廖可平++李屹立++袁建德

摘 要：就當前如何加強電力工程總承包項目管理體制建設問題，從主要經驗、存在的問題、管理創新和管理提升四個方面進行分析與總結，可為類似的工程總承包項目管理提供參考。

關鍵詞：電力工程 項目管理 體制建設 創新與提升

中圖分類號：G275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2014）01（a）-0080-03

湖南電力行業推進管理體制改革，實行電力工程總承包項目管理以來，經歷了探索準備、試點推廣、全面推廣和深化完善、理論提升和運作規范的四個階段，經歷了“從無到有，從小到大，從弱到強，不斷提升”發展過程。

1 歷史與現狀

1.1 探索準備

湖南電力工程總承包業務開展起步較早，但是發展緩慢。最早雛形可追溯至1988年的金竹山電廠風流水庫大壩加固處理工程。當時還沒有成立總承包企業，以設計班組為牽頭單位開展業務活動。

1.2 試點推廣

1992年，在湖南省電力公司和湖南省電力勘測設計院的倡導與組織下，組建湖南電力工程總承包公司。總承包業務正式起步，早期項目規模較小，主要是依托設計參與發電廠等單位的生活施工取水、生產排水、道路、灰場灰壩、220 kV升壓站改造等總承包工程。2004年完成的株西（王家坪）220 kV變電站，是湖南首次采用EPC工程總承包模式所承接的第一個主電網大型項目，總承包業務逐步有了起色。

1.3 全面推廣和深化完善

2010年開始，湖南電力工程總承包業務開始有了突破，2011年通過與凱迪電力系列生物質電廠設計合作，涉足第一個發電總承包業務—— 隆回凱迪生物質電廠，2012年總承包業務先后介入多個輸變電、發電項目。省外項目也有較快發展，先后承接桂東電力輸變電工程、湖北赤壁、江陵等凱迪生物質電廠等總承包項目。此外，2012年8月，湖南電力工程總承包公司通過湘潭鋼鐵有限公司配套輸變電工程的介入，抓住機遇參與湘鋼燃氣電廠總承包項目的投標，并一舉中標湖南華菱湘潭鋼鐵有限公司135 MW汽輪發電機組配套超高壓高溫煤氣鍋爐項目工程。目前上述總承包項目正有序的按照計劃節點順利進行，其中湘鋼、隆回、赤壁等項目已正式投產運行。

1.4 理論提升和運作規范

目前，湖南電力工程總承包在建項目主要分布在發電和輸變電項目，發電項目建設規模主要是30～135 MW機組，輸變電項目以220 kV及以下項目為主，規模較小。正是這樣的問題嚴重制約了湖南電力工程總承包的發展壯大，使我們不能適應市場競爭的挑戰，無法同國際承包商競爭。隨著項目管理改革的不斷深入，湖南電力工程總承包必將開展制度創新、機制轉換、配套改革，進入理論提升和運作規范的新階段。

2 主要經驗和成效

2.1 立足設計優勢，拓展總承包業務

湖南電力工程總承包項目管理不斷從實踐創造和理論探討上下功夫，完善總承包管理模式，初步形成與制定了一套具有湖南電力工程特色的工程項目管理制度與措施。逐步形成了以設計為龍頭的，具有中國電力行業特色的總承包組織結構。2012年8月，湖南電力工程總承包公司通過湘鋼配套輸變電工程的介入，抓住機遇參與湘鋼燃氣電廠總承包投標并一舉中標，實現總承包業績的再次飛躍。

2.2 多元化發展戰略

近年來，結合國內外和電力系統行業內外的實際，努力開拓探索多元化創新之路。湖南電力工程總承包業務先后涉獵輸變電、發電項目，先后承接桂東電力輸變電工程、凱迪生物質電廠等總承包項目；范圍涉及到省內、省外項目和國際經營業務，年產值創歷史新高。

2.3 國際化市場道路

為了盡快與國際接軌，盡快承接國外工程，及時成立了國際業務處，多次開展國際業務知識培訓和國際項目經理認證，目前取得國際項目經理資格的有50多人。工程業務已涉及到亞非的安哥拉、加納、印尼等國。

2.4 代表性工程

湖南株洲西220 kV變電站、桃江縣白竹洲水電站～桃花江220 kV變電站、蓮塘（桂水）220 kV輸變電、騰龍芳烴（漳州）有限公司熱電廠運煤系統等工程，都得到了好的經濟效益與社會效益。尤其是湘鋼燃氣電廠，從設計、施工，到穩定滿負荷運行投產，僅用9個多月時間，總投資也比同類工程節省7000多萬元，創造了湖南電力工程總承包歷史上最輝煌的成就，充分展示了一批具有國內水準的高質量、高速度、高效益的代表性工程。

3 存在的問題

經過多年的發展與實踐，湖南電力工程總承包項目管理在全面推行的過程中取得了很大的成效，但目前在項目管理過程中還有許多有待完善的地方，具體表現在以下幾個方面。

3.1 總承包項目管理要進一步完善

總承包管理的基本特征是優化組合，動態管理。但是湖南電力工程的總承包項目管理還不完全是這樣配置和管理的，人員結構還需要不斷調整、完善。

3.2 以設計為龍頭的總承包項目優勢體現不明顯

傳統設計管理思維向總承包管理思維方式轉變任重道遠，部分設計人員還停留在傳統設計思維方式上考慮問題。由于總承包設計工作規模相對小、要求多、責任大，設計人員積極性不夠高。設計優化還沒有完全取代以往常規的定額設計，設計優化等工作有待進一步提高。

3.3 人力資源配置難以同步，人員培訓相對滯后

由于近年來湖南電力工程總承包業務發展飛快，出現了井噴式的發展，人力資源配置難以同步，人員培訓相對滯后，造成部分項目參與人員素質參差不齊、管理難度大、人力資源積累需要一定周期，在初步運行一定項目后，人力資源配置和人員培訓等工作才能得到一定緩解。

4 管理創新和管理提升

面對國際國內嚴峻的市場形勢，湖南電力工程總承包項目管理如何適應新形勢的發展與需要，唯一的出路就是：繼續推進和深化電力工程總承包項目管理體制改革，不斷提高湖南電力工程總承包項目管理創新、管理提升。endprint

4.1 統一思想，提高認識

為應對當前國內市場的激烈競爭，要求所屬各處室、各部門加強通力合作，加大經營工作力度，努力提高湖南電力工程工程總承包的管理能力和競爭力。調動設計積極性，完善分配機制，增強設計服務意識，以依托于設計的優勢資源，優化總承包項目工程設計，在概算和初步設計上精細化，有效而合理地進行投資控制。用全局的視角，從整體上實現對工程進度、投資與質量及安全的有效控制，進而提高項目建設的效益，為保證工作質量、縮短建設工期、降低工程造價提供有力的保障。

4.2 全面推行項目經理負責制的新體制

電力工程總承包企業必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經理責任制。通過建立項目經理責任制來實現責、權、利的優化配置。湖南電力工程總承包自開始全面推進和強化項目經理責任制，經過20多年的不斷探索與總結，形成了具有湖南電力行業特色與風格的項目經理責任制管理模式，取得了可喜的成果。湖南電力工程總承包公司在已制定的幾百項總承包項目管理制度與措施的基礎上，借助項目運行實際操作，進一步完善程序化管理。

4.3 全面建立項目管理的新機制

（1）建立適應電力工程總承包項目管理的新型運行機制。在電力工程總承包工程項目管理過程中，實行公司、項目部、分包商、勞務分包的分級管理。公司與項目部的關系，是服務與服從、監督與執行的關系；項目部與分包商、勞務分包的關系，則是甲乙各方合同、合作關系。

（2）加強績效管理，提升企業競爭力。推行員工績效管理，根據《員工考勤管理實施細則》及《員工薪酬管理實施細則》。同時，為規范總承包項目管理，結合當前實際情況完善了《總承包項目施工組織與管理指導原則》，按照指導原則組織考評小組每季度赴項目現場進行考核，考核內容包括四控兩管一協調及團隊建設、廉政建設共九方面，考核結果是季度和年度績效薪酬發放的依據。通過考核，提高被考核人的工作積極性和主觀能動性；同時，增強員工的責任感，激發了員工的工作熱情。

4.4 提升人力資源管理

湖南電力工程總承包要在不斷擴大總承包業務的同時，著力培養一支高素質的項目管理人員，以適應國內外工程建設市場的需要；加強現代管理科學技術的學習和運用，全面引進、開發具有國際先進水平的項目管理軟件并大力推廣和應用，以提高工程總承包項目管理的科學化水平，在引進《Power on》項目管理軟件的基礎上，完善基礎數據庫的建立，使湖南電力工程總承包管理再上臺階。

4.5 加強現場質量與安全管理

質量與安全是項目管理的根本，堅持一手抓質量，一手抓安全，嚴格遵守《安全生產法》及公司的管理制度。項目管理嚴格按照IS09001-2008版質量管理體系標準及企業標準文件建立了管理體系，建立了現場管理組織機構，制訂和規范了崗位職責。認真組織編制施工方案或專項作業指導書或技術交底，確保質量管理體系的正常有效運作。

在抓好質量管理工作的同時，不斷完善項目安全管理制度，加大安全監管力度，完善風險與應急管理制度。項目部成立應急領導小組，并按各自實際情況開展不同內容的應急演練。為項目的順利進行提供了保障。

4.6 強化項目成本核算

建立和完善項目成本核算制與成本有效的控制，是工程項目管理的重點和核心問題。費用控制管理，著重于工程費用的管控、建設成本核算、工程款支付控制及基礎資料建賬等管理工作。加強現場項目部與各職能部門的聯動，保證每一次請、付款的統一性，進而促進總承包合同收款和分包合同付款的平衡。同時在業務招待費使用上，采取少花錢，多辦事，辦好事的原則。把節約成本成為企業職工的一項重要素質，并最終成為一種行為習慣，堵塞每一個可能浪費的漏洞。

4.7 加強合同與采購管理

隨著湖南電力工程總承包項目數量的不斷增加，承包項目管理處在分包合同的招標、評審、談判方面的壓力會越來越大，尤其是在設備材料采購方面，需進一步完善合同管理相關制度。同時加強施工組織和設備、材料供應商管理，實現設計與采購、施工的緊密結合，建立施工和設備、材料供應商分包商數據庫，及時對參與工程的分包商進行評價，擇優選擇施工能力強、管理效率高的施工分包商及價格低、質量優的設備、材料供應商。通過議標或直接委托的方式確定與湖南電力工程長期或者曾經合作過的分包商共同承擔項目建設任務，依此形成一種長效機制，以達到群策群力、資源合理配置，最終實現多贏的局面。

4.8 提升項目經理地位，推進項目經理職業化建設

湖南電力工程總承包實行項目經理責任制以來，出臺了《項目經理責任制考核辦法》，在質量、進度、創新、成本控制、安健環、合同履約率、客戶滿意度及團隊建設等方面進行目標考核，以促進項目管理水平的進一步提高，同時也提升項目經理的地位，推進項目經理職業化。湖南電力工程為了適應國際國內業務的需要，開展國際業務知識培訓和國際項目經理認證。定期或不定期舉辦EPC工程總承包管理內部培訓，組織有關人員參加與自身業務知識有關的培訓，通過各種培訓，增強了員工在本崗位的專業技能，對提升總承包項目的個人管理綜合能力、團隊協作能力取得了積極作用。

從湖南電力工程總承包公司成立起，就特別強調項目經理的培訓與再教育管理。通過統一培訓，已有20多位項目經理通過培訓取得合格證和上崗證，已50多人取得國際項目經理資格。

4.9 增強法律意識和廉政建設

湖南電力工程在總承包項目管理過程中，要不斷增強法律意識和廉政建設。結合實際貫徹學習《黨員領導干部廉潔從政若干準則》和《四項監督制度》等規章制度，將黨風廉政教育具體化，進一步明確黨組織、領導班子成員、黨員在黨風廉政建設中的責任，層層簽訂了黨風廉政建設責任書。堅持加強專業法律顧問、紀檢監察在招投標、合同談判、設備材料采購等方面的全過程參與，并對合同條款的法律風險進行評估和把關，以維護利益、降低風險。同時要結合總承包項目施工管理特點，開展廉政建設教育，確保項目履行全過程的遵紀守法、公開、公平、公正及防腐倡廉。

4.10 堅持黨的群眾路線，加強項目的黨工團建設

加強黨的領導，主要是通過企業黨工團的組織來實現的。湖南電力工程總承包公司深入開展黨的群眾路線教育實踐活動，率先在桂陽總承包項目部開展試點。桂陽項目部認真組織以“深入開展黨的群眾路線教育實踐活動”為主題的教育活動。桂陽項目部成立之初，就積極走“黨的群眾路線”，把黨小組和工會小組建在工程總承包項目部。以總承包項目部為基礎，聯合土建、安裝等各分包商，組建桂陽項目部黨小組和工會小組，將各分包方管理層的黨員、干部和員工納入總承包管理范圍，使之成為湖南電力工程總承包項目的第一個黨小組和工會小組。積極與土建、安裝等各分包商的黨員緊密聯系，傾聽群眾的意見和建議，充分發揮了黨員的先鋒模范作用，取得了良好的成效。其經驗在歸納總結后，可在其他工程項目管理活動中推廣應用。

5 結語

隨著湖南電力工程總承包業務的不斷發展與壯大，一定要努力把握好工程項目管理的動態管理，優化配置的大原則；不斷強化公司授權，項目落實，專業分包，社會組織協調的新機制；積極處理好公司、項目部與勞務分包三者之間的關系；積極推行項目經理責任制和項目成本核算制；積極做好進度、質量、成本、安健環控制，信息、合同管理和組織協調的“四控兩管一協調”工作；努力培養和造就一支高素質的項目管理人才；建設一批高質量、高速度、高效益、高水準的國際一流的代表性標桿工程。

參考文獻

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