大型跨國(guó)企業(yè)組織發(fā)展背離扁平化管理的分析及對(duì)策

王艷陽

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速發(fā)展以及信息技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)的組織管理方式也在不斷進(jìn)步和變化著，企業(yè)組織扁平化管理作為一種新型的組織模式，已被越來越多的企業(yè)所接收和運(yùn)用，但是在實(shí)際操作中，卻存在著事與愿違的做法。本文通過對(duì)大型跨國(guó)企業(yè)實(shí)際操作中背離組織扁平化發(fā)展方式的分析，找出扁平化組織管理存在的不足，分析企業(yè)在實(shí)施扁平化管理時(shí)需要具備的條件及實(shí)施辦法。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 扁平化 組織管理

1 概述

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化的不斷發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化：市場(chǎng)需求更新迅速、全球化市場(chǎng)環(huán)境變化莫測(cè)、人口結(jié)構(gòu)出現(xiàn)多元化，這些都要求企業(yè)做出快速反應(yīng)和決策，由此也顯示出了傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織管理方式的弊端：嚴(yán)密的層級(jí)關(guān)系和精細(xì)的專業(yè)分工影響了信息傳遞的速度和質(zhì)量。在2008年全球大規(guī)模金融危機(jī)爆發(fā)后，在國(guó)際經(jīng)濟(jì)處于低谷期，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力的大環(huán)境下，一些大型跨國(guó)企業(yè)為提高利潤(rùn)，已不斷的提出精簡(jiǎn)和效率的口號(hào)，更加推崇扁平化的組織架構(gòu)，但是，很多企業(yè)的實(shí)際做法卻陷入扁平化的悖論中：高喊扁平化的口號(hào)，而實(shí)際上組織層級(jí)越來越多，架構(gòu)越來越龐大。

2 扁平化組織管理含義及優(yōu)勢(shì)

2.1 扁平化組織管理含義。扁平化管理主要是指通過減少管理層次、壓縮職能部門和機(jī)構(gòu)、裁減人員等方法，達(dá)到減少企業(yè)決策層和操作層之間的中間管理層級(jí)的目的，從而保證企業(yè)能夠以最快速度將決策傳達(dá)到生產(chǎn)、營(yíng)銷的最前線，進(jìn)而提高企業(yè)效益，并建立起富有彈性的新型管理模式。

企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代環(huán)境下面臨新的難題，扁平化管理就是為了解決這些問題而提出的新型管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候，增加管理幅度作為一種新的有效方法取代了傳統(tǒng)的增加管理層次的方法。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，現(xiàn)有的金字塔式的組織形式就會(huì)被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

2.2 扁平化組織管理的優(yōu)勢(shì)。“扁平化管理”是相對(duì)于傳統(tǒng)的等級(jí)結(jié)構(gòu)管理模式而言的。扁平化管理與傳統(tǒng)的金字塔狀的管理模式相比，有很多優(yōu)勢(shì)：①企業(yè)管理層次減少，管理者的控制幅度擴(kuò)大；②企業(yè)反應(yīng)靈敏，適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高；③分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)；④有利于節(jié)約管理費(fèi)用的開支。

總而言之，扁平化的好處是，減少不必要的中間環(huán)節(jié)，讓上層決策直接快速執(zhí)行到位，不拘泥于細(xì)節(jié)，核心是速度。同時(shí)，能降低上層信息下達(dá)的失誤率，更好的體現(xiàn)管理者的意志。

3 企業(yè)在實(shí)際中出現(xiàn)組織管理背離扁平化現(xiàn)象的原因

如前所述，扁平化組織管理在節(jié)約成本，提升效率等方面具有諸多優(yōu)勢(shì)，很多公司也在高喊扁平化的口號(hào)，但是在實(shí)際操作中，一些公司，特別是大型的國(guó)企和跨國(guó)公司，卻出現(xiàn)組織架構(gòu)越來越復(fù)雜，部門越設(shè)越多的現(xiàn)象，以下是對(duì)出現(xiàn)這一現(xiàn)象的原因做出的分析：

3.1 員工發(fā)展激勵(lì)的需要。企業(yè)里需要給員工一定的晉升空間，以使員工一方面保持積極的斗志，一方面增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，維持企業(yè)人才的穩(wěn)定性。一些企業(yè)便采用了增加管理層級(jí)的做法，例如，經(jīng)理級(jí)別分為助理經(jīng)理、經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理三個(gè)級(jí)別等，通過這個(gè)方法，以達(dá)到使員工在一定時(shí)期內(nèi)都處在具有上升空間的位置。而這一做法恰恰與扁平化組織管理原則相悖。

相反，扁平化的管理容易導(dǎo)致人才的流失，若企業(yè)在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只有幾個(gè)層級(jí)，那么，大部分員工面臨的是長(zhǎng)期的職位停滯，不利于員工自我職業(yè)生涯的發(fā)展，一些有追求的員工會(huì)更容易考慮外面高級(jí)別的崗位，而這些員工又恰恰是企業(yè)里面有創(chuàng)造力的一些人才。

3.2 員工成長(zhǎng)的需要。員工在成長(zhǎng)為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)之前，往往需要具備多方面的經(jīng)歷和歷練，一些重點(diǎn)培養(yǎng)的經(jīng)理級(jí)人才，在正式擔(dān)任經(jīng)理職務(wù)前，也多會(huì)在助理經(jīng)理這一職位上進(jìn)行一段時(shí)間的歷練。這種員工成長(zhǎng)的過程不以管理者的意志為轉(zhuǎn)移，不管管理者多么重視人才，但在扁平化管理的企業(yè)里，人才缺乏必須的成長(zhǎng)途徑。一個(gè)大型企業(yè)從基層到高層的整個(gè)空間里，不管從縱向，還是橫向，都是一個(gè)人全方位的歷練，這種歷練不僅僅是個(gè)人技能、管理、共同協(xié)調(diào)等能力的提升，還包括企業(yè)精神延展，文化的發(fā)展與升華，個(gè)人的氣質(zhì)與職業(yè)化。這些都是扁平化企業(yè)里人才成長(zhǎng)極度的缺失的條件。

3.3 部門間互相監(jiān)督的需要。企業(yè)為了避免員工的個(gè)人錯(cuò)誤或者欲望而導(dǎo)致企業(yè)利益的損害，都會(huì)設(shè)立一些監(jiān)督的部門，例如財(cái)務(wù)部，在審核費(fèi)用收支時(shí)會(huì)起到監(jiān)督的作用；審計(jì)部，會(huì)對(duì)整個(gè)公司各個(gè)部門的操作流程合規(guī)化進(jìn)行監(jiān)督。但是，隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的惡化，企業(yè)面臨銷售和利潤(rùn)的壓力變大，企業(yè)高層寄希望于增加監(jiān)督部門，以使各功能部門的效率更大化，在這樣的背景下，很多大型公司，尤其是傳統(tǒng)的人力密集型企業(yè)，會(huì)在已有銷售部的情況下，增加市場(chǎng)檢查部，以監(jiān)督市場(chǎng)中各活動(dòng)的實(shí)際執(zhí)行情況；這種決策導(dǎo)致公司的部門越來越多，內(nèi)部流程越來越復(fù)雜。

3.4 企業(yè)對(duì)渠道精耕新作的需要。隨著企業(yè)銷售和利潤(rùn)壓力的增加，企業(yè)面臨兩難抉擇，一方面要節(jié)約成本，一方面要深度開發(fā)已有業(yè)務(wù)。節(jié)約成本使企業(yè)有動(dòng)力來進(jìn)行組織的精簡(jiǎn)，管理的扁平化。而對(duì)已有業(yè)務(wù)的深度開發(fā)，精耕新作，則往往需要更大的人力投入。很多公司的決策結(jié)果往往選擇了后者。通過增加部分及人員，來增加對(duì)市場(chǎng)的開發(fā)，增強(qiáng)精細(xì)化管理。例如：公司會(huì)在已有市場(chǎng)部的基礎(chǔ)上，增加渠道市場(chǎng)部，以對(duì)各個(gè)渠道進(jìn)行專業(yè)的開發(fā)和跟進(jìn)；公司會(huì)在已有銷售部的情況下，來增加銷售拓展部，來支持銷售部門進(jìn)行市場(chǎng)拓展工作等等。

4 扁平化組織管理的實(shí)施

4.1 突破傳統(tǒng)的管理理念束縛，形成系統(tǒng)的管理思想。傳統(tǒng)的管理理念形成了層次分明的金字塔式的等級(jí)制度和管理模式，中層管理者在這樣的體系中可以承擔(dān)較少的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，而長(zhǎng)期奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實(shí)施。扁平化管理主要用途是打破原有的中間管理層次，直接優(yōu)化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)保證其能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)的變化，促使系統(tǒng)化觀念的養(yǎng)成。

用系統(tǒng)化的觀點(diǎn)思考問題，企業(yè)組織就不會(huì)出現(xiàn)各部門、各單位之間信息、資源相互不流通的情況。因此，系統(tǒng)論在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。endprint

4.2 管理流程設(shè)計(jì)簡(jiǎn)化。在企業(yè)管理流程的設(shè)計(jì)中，一切的服務(wù)都要追求流程簡(jiǎn)化；設(shè)計(jì)出需要盡可能的少的管理的崗位、設(shè)計(jì)出適合每個(gè)崗位的最簡(jiǎn)潔的操作程序，一切工作都需要按照最有效工作流程來設(shè)計(jì)和執(zhí)行，并將工作規(guī)范固定下來，在流程中加強(qiáng)監(jiān)督和控制。

4.3 分權(quán)與集權(quán)的平衡。扁平化管理就是以分權(quán)為主、集權(quán)為輔的管理，分權(quán)是為了讓簡(jiǎn)化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。

4.4 學(xué)習(xí)型員工和優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)。扁平化管理中，最重要的因素就是選人和用人，因?yàn)闊o論是管理者還是被管理者，當(dāng)素質(zhì)達(dá)不到要求的時(shí)候，扁平化管理的效果都會(huì)大打折扣。因?yàn)楸馄交芾硪蟮木褪蔷哂懈咚刭|(zhì)、高能力的員工，能夠在各種變化著的團(tuán)隊(duì)中高效工作，以此形成一個(gè)人才資源的有效聚合。

4.5 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的全面應(yīng)用。運(yùn)用計(jì)算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，正確地收集、存儲(chǔ)、整理、處理和傳遞來自各個(gè)方面的信息，使企業(yè)的工作指令幾乎可以同時(shí)傳遞到不同層級(jí)的員工，使企業(yè)的高層管理者能夠直接、間接的管理下屬、監(jiān)控工作。

5 結(jié)論

組織扁平化是西方管理學(xué)者在上世紀(jì)90年代，為應(yīng)對(duì)企業(yè)激勵(lì)的全球化競(jìng)爭(zhēng)，圍繞企業(yè)再造，形成的一種組織變革思想。組織扁平化的基本思路就是：隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織效率就會(huì)相應(yīng)降低，對(duì)市場(chǎng)變化的敏感程度就會(huì)顯得遲滯，我們就可以通過減少企業(yè)管理層次，加大管理幅度，以此更好地建立一種緊湊的橫向組織架構(gòu)，使組織變得靈活，敏捷，并富有柔性和創(chuàng)造性。

在具體實(shí)施扁平化組織管理時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)扁平化組織架構(gòu)在實(shí)際操作中也是有很多不能滿足企業(yè)實(shí)際需求的方面，在實(shí)施扁平化過程中需注意結(jié)合企業(yè)自身的情況，先做好基礎(chǔ)工作，再根據(jù)實(shí)際情況從多方面著手實(shí)施變革。

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