回歸商業本質 關鍵在行動

文/顧國建

回歸商業本質目前在中國零售業中已經達成了高度的共識，商業的本質就是始終堅持商業企業的自主經營的經營方式，依賴主導性質的銷售毛利增長和對消費者供應商增值服務的盈利模式。20年前中國的零售業開始導入連鎖經營方式實行規模化經營，按照正常的商業發展規律，規模的商業組織會在堅持商業本質的前提下不斷地通過供應鏈的整合將更多的利益給到消費者并帶動上游產業的發展。但由于各種原因（市場法制建設滯后、國內零售企業規模偏小缺乏發展資金、外資管理的失控、傳統文化中糟粕因素影響等原因），使得中國的零售企業特別是連鎖企業自營能力弱——盈利模式“食利化”現象嚴重，出現了連鎖經營異化的規模“不經濟”，這種異化的現象在世界零售業的發展歷史中是不多見的。從現在中國商業現狀的本質上說，是屬于“物業型的食利性質”，而非“供應鏈型的價值創造性質”。由此就可以解釋當連鎖企業大規模地發展起來的時候獨立的單店小型零售業態仍然發展得很快并在同類同品牌商品價格上具有一定的優勢（中國不少連鎖超市企業的加盟店都不愿意到授權方企業中去進貨，有數據顯示有些總部的配送價格一般要高于社會配送價格的10-15%，這個比例恰恰是總部向供應商收取通道費的費率……中國的零售企業長期以來一直沒有好好地運用“中國制造”這個在家門口的世界資源，中國制造的產品行銷全球，國人從國外去買回來還要比國內的市場售價低、當網絡零售快速發展起來的時候，實體零售商一時被打得“無語”，在相當一個時間內沒有還手之力。這其中不是因為網絡零售太強大而實在是實體零售商喪失了供應鏈整合的能力，雖然不少零售商規模不小但實際的經營能力太弱。

現如今，實體零售商已經真正地覺醒了，在2014年中國連鎖經營協會主辦的“中國零售業領袖高峰論壇”上各大零售巨頭透徹地表達了回歸商業本質的決心。這種決心使我非常的感動，我從2005年開始組織與推動連鎖超市企業改變經營方式成立聯合采購組織（上海家聯聯盈采購有限公司）、2006年推動超市企業生鮮食品直采走“農超對接”的道路、2007年組織成立了中國超市聯合采購交易聯席會議、2008年組織連鎖超市企業對接出口加工貿易企業實行“內外貿對接”的交易方式，可以這樣說，推動的難度超出想象地大！因為要靠我一個人的力量想來改變行業的經營方式、盈利模式和交易規則是不可能的。今天我看到了改變的希望，是因為消費者改變了，經營環境改變了，在新技術革命的互聯網時代里網絡零售的迅速崛起改變了實體零售的生存狀況，但最核心的改變是零售業領袖們思想的改變，只有這些領袖們的改變中國零售業回歸商業本質才能成為現實，才能從思想者的吶喊變成企業家的行動，我的感動就在于此!

請看看他們的行動，聽聽他們振聾發聵的直言：

上海百聯集團董事長陳曉宏對我說“通道費是鴉片”，這是我至今為止聽到的大型商業集團最高領導人對零售業盈利模式鞭撻最深的大白話。鴉片即傷害了人的肌體又極難戒掉，當通道費成為零售業依賴的盈利模式時其作為“鴉片”性質的作用會嚴重損害企業的經營機體，但不堅決改掉零售業的盈利模式就沒有希望。百聯集團旗下聯華超市從去年開始切實地建設自營體系，尤其在食品品類上進行聚焦式的突破。第一，在生鮮食品自營上加大力度建設生產基地，主要選擇綠葉菜、水產品和豬肉這三個核心品類進行基地建設，抓住安全、品質和價格三個核心商品要素嚴加管理，同時強化采購體系科學管控，建設全國鮮活農產品價格信息網絡，通過4個渠道收集比對價格信息，即交易市場、銷地批發市場、基地與農戶，用透明的信息擠出采購的“貓膩水分”。第二，在常溫食品和核心類快速消費品上改變過去分區域分業態的采購模式，進行全國跨區域多業態的統一采購，通過企業內部采購方式的改變發揮銷售網絡的規模優勢。自營直采明年將仍然是聯華超市轉型發展的主題。陳曉宏還認為，零售業是一個講究沉淀和傳承的行業，人的作用非常重要，國有商業企業在高級管理人員的用人機制上違背了這種規律，往往采取一刀切的到時“退休”制度，使國有商業的領軍人物流失現象嚴重，他表示，在他任上要對這種制度進行改革。

永輝超市董事長張軒松對我說“中國零售業發展的核心問題是腐敗”。聽了這話我十分的共鳴，我在近十年的聯合采購研究中發現了這個阻礙中國零售業發展的癥疾，目前流行于中國流通業并已經擴展到其他行業“通道費”這種交易規則造成了國內商貿流通領域貪腐現象盛行，其泛濫的廣度和深度一點都不會比當今的官場上差！試想一下，當任一交易都可以以支付“通道費”來“獲利”并成為主要“盈利模式”時，食利者們花樣就會五花八門，有了交易合同中的“費用率”，也就有了為了這種“費用率”高低的場外交易，私人性質的個人或企業經營全環節的帳外“費用率”。產生在中國零售企業營收體系之外的“通道費”的灰色收入其規模是驚人的！國內商貿流通市場上許許多多交易的“潛規則”正在肥了一幫“蛀蟲”，而害苦了中國廣大的百姓！張軒松董事長驚駭的直言幾乎說出了大多數零售企業當家人的心聲，大家不是不知道，而是不愿意去談起這一話題，因為當零售企業經營方式還沒有轉移到真正的自主經營時，就必須依靠通道費這一盈利模式，而有了通道費這一盈利模式的依賴一定會產生腐敗。不改變這種交易制度腐敗就永遠存在，依靠企業內控和稽查也避免不了腐敗的產生，因為交易制度沒有變。永輝的改變從四個方面展開，第一，加大力度和速度將生鮮食品自營直采的方式復制到其他品類商品上去，哪怕出現銷售的下滑也要作為一個堅持的方向；第二，深化企業內部的商品品類管理，從技術和數據層面將商品的各項數據在企業內部各部門各環節明示化，這時品類管理的各項數據就類同于財務審計的數據一樣將各種不合理的潛規則和灰色地帶暴露出來，可以說品類管理是從商品的角度提供了一個企業內部的審計工具，這對企業內部防止貪腐十分有效；第三，加大自有品牌開發的力度和鋪店的規模與速度；第四，商品采購價格等數據采取網上對標的方法，如果說互聯網最大的公平是信息的即時化和公開化，對每一家企業的采購行為都形成了一個公共信息平臺的對標。這種對標對不規范的采購行為就是一種監督和制衡，公共信息平臺上進行采購數據對標是互聯網一個非常好的反腐作用。永輝下一步將會改變過去發展的模式，在保持一定開店速度的同時積極地與全國各地的區域零售商合作進行聯合采購，從開店競爭到采購合作通過擴大各企業之間聯合采購的規模來整合供應鏈可能是中國零售業未來一段時間的發展方向之一。這種聯合采購方式簡單明了，合作的企業將采購與銷售數據對標，共同選擇具有采購優勢企業的優勢品類和品種商品進行聯合采購，參與聯合采購的企業實行AA制，每家參與企業只承擔自己采購數量這一部分的費用，承擔具體采購業務的企業不加任何利己的費用和利潤。這種兩家或多家企業的聯合采購其好處是，商品數據的對標會使參與企業共同擠出產生于采購環節的灰色利益，非競爭性的企業之間在商品經營上擴大了收益，這種合作方式值得期待。

步步高集團董事長王填對我說“必須刮骨療傷重建零售業的采購系統”。王填董事長這番話語是有著切膚之痛的，2013年12月26日步步高電商平臺上線，本想依靠步步高商業公司現有的商品采購系統對接步步高電商平臺，結果發現實體店商品采購系統無法對接電商平臺，原因多種多樣，其中主要原因是商品的價格與現在幾家大的電商平臺相比不具有優勢，許多商品的定價權不在零售企業，這種情況也頻頻發生在許多實體零售商早期的電商業務上。這幾年進口商品在國內市場非常熱銷，步步高已經高度認識到，當今的中國零售業必須以世界眼光用全球的資源來發展實體店和電商業務，建立全球采購系統迫在眉睫。作為一家上市的民營企業雖然不存在體制機制改革上的障礙，但對現有的采購系統進行轉型改造不如按新的交易規則和運行模式重塑一個新的采購系統來得更高效。所謂的“刮骨療傷”就是痛下決心改變原有的建立在自主經營不強和通道費用這些經營方式和盈利模式基礎上的采購交易方式，改變交易上的潛規則，杜絕灰色收入打造全新的采購供應鏈。步步高未來的改變是，以云猴網為代表建立商品、信息、物流和服務的大平臺戰略，突破零售的界限大跨度的跨界經營成為區域綜合的社會服務商。步步高是以企業內部的電商發展來倒逼實體店的發展變革，這需要很大的勇氣和智慧。與此同時步步高還在抓緊啟動與行業內兄弟企業的合作進行數據共享的采購資源分享，并開始建立全球市場的采購體系。王填還認為，對實體零售來說現在主要的競爭對手是網絡零售，實體零售商現在需要“抱團取暖”，對區域市場上的店鋪網絡銷售資源、商品采購資源、管理知識資源等方面進行合作共享，也就是說零售行業內部企業之間的資源整合有著巨大的空間，步步高投巨資于電商也是想為實體零售商共享線上網絡資源做些試驗和貢獻。步步高投巨資于電商可以理解為新形勢下零售業的競爭主要是電商與實體零售商的競爭，電商整體銷售份額的提升和實體零售整體銷售份額的下降是今后一個不可逆轉的趨勢下，是實體零售商對新的競爭形勢的一個積極的應對，值得贊許敬佩。

武漢中百集團董事長劉聰對我說“中國零售業必須在經營方式上進行革命性的變革”。武漢中百倉儲是中國最早建立生鮮食品自主經營的超市公司之一，“菜采田頭，果摘枝頭”一時成為行業中的佳話，但近幾年來直采的蔬菜水果展臺都退步為供應商的“聯銷”專臺，一些任內的采購經理成立自己的銷售公司成為主要供貨武漢中百倉儲公司的代理商或經銷商，不少商品的供應鏈是掌握在這些“吃里扒外、里外通吃”的“兩面人”身上的。據供應商反映武漢中百倉儲是中南地區中國超市中收費“最狠”的公司，公司銷售下滑業績下降。新任的武漢中百集團董事長劉聰認為，武漢中百不改變經營方式就面臨著生存的危亡，許多人錯誤地認為劉聰到中百是過度過度的，但劉聰堅定地對我說“我一定要改變武漢中百的今天，狠下殺手是必須的”，他認為國有企業要搞好關鍵還在于人，要有行動執行力的人。我們拭目以待!

家樂福中國區總裁唐嘉年用中文對我說“家樂福現在感覺到通道費用收的太高了，許多支付了高額通道費的商品銷售狀況不好，許多好銷的中小企業商品進不來是導致銷售下降的重要原因。家樂福現在也想實施直采和統采的方式，但沒有配送中心這種采購方式實行不了。”向供應商收取通道費的方式首先就是有家樂福中國提出并實施的，今天家樂福中國的最高領導人對通道費的這番反思可見中國零售業對這一問題的認識深刻的程度。家樂福已經開始實施在中國各大區域建設配送中心的宏大計劃，想必家樂福實行經營方式和盈利模式的轉變已經指日可待。值得思索的是，唐嘉年在中國連鎖業2014年大會發言中有怎么一段話，“各種零售業態都有生存發展的空間，好的方法是在一個區域中開設各種業態的零售店”。唐嘉年的這番總結恰恰是中國零售業過去20年走過的路，用我們中國零售業的話來講就是“區域領先多業態發展”，試想如果第一任家樂福中國總裁是唐嘉年，中國零售業發展的軌跡是否會發生變化？結論是，不會！中國的零售人有足夠的智慧。不管怎么說，作為中國零售業一份子的家樂福的改變真的是值得歡迎的。

在此次“中國零售業領袖高峰論壇”上最后一個發言的是沈陽興隆大家庭董事長李維龍，一上臺他就表示回去后立即把總部的采購中心強化。就在他上臺發言的前一天我建議他將總部采購中心的采購商品目錄由超市擴大到百貨，他回答我說還要再看看，但第二天他就改變了原有的想法，可見行業舞臺的力量之大，行業領袖們的態度十分的關鍵。6年前我對李維龍董事長說興隆大家庭要改變單店采購招商的方式逐步實行總部統一的采購招商，2012年興隆大家庭成立了總部的采購中心，但總部采購只集中在超市生鮮食品等商品上，涉及到百貨類商品還是由單店招商，因為總部采購進來的百貨類商品根本沒有場地銷售，總部統一的采購招商與門店單店采購招商營運的體制是沖突的，除了考核體系的問題外，總部的采購招商會動了門店利益的“奶酪”，這種沖突的本質是集團利益與門店利益的沖突。由此看來，中國零售業要實現經營方式轉型回歸商業的本質在企業內部的利益調整都是一項很大的管理體系改革。李維龍董事長回到公司的第二天就召開強化總部采購中心功能的緊急會議，做出三項重要決策，第一，總部采購中心擴編招人；第二，建設物流配送中心；第三，選擇百貨類商品進入總部采購中心采購目錄。真是快人快語行動迅速。

華潤萬家CEO洪杰對我說“中國零售業的轉型必須改變交易規則的生態”。把中國零售業回歸商業本質的轉型提高到要改變交易規則的生態環境的高度，洪杰是中國零售業中的第一人。洪杰對我說，華潤萬家要改變當今中國流通的交易規則曾與可口可樂進行談判，把后道的通道費用都改成前道的銷售毛利時，可口可樂公司不同意零售商的這種改變，除非你不要后道8%的通道費。可見當今中國流通中具有市場優勢地位的主要是國際大品牌供應商，中國流通市場交易規則的生態環境是國際大品牌供應商制造的。由國際大品牌供應商制定的交易規則對中國流通市場帶來的影響是負面的:第一，國際品牌供應商利用支付“可觀的通道費用”的方式實現了排他性的品類市場壟斷，同時對沒有能力支付“可觀通道費”的中小供應商架設了進入連鎖化規模性零售商的門檻，客觀上阻礙了市場競爭；第二，國際品牌供應商所主導的這種交易規則，從市場零售價形成的角度來看其支付給零售商的“通道費”最后都會在最終零售價中得以體現，實際上提高了流通費用造成了零售價格的高企，損害了消費者的利益；第三，這種交易規則直接影響了中國零售商向健康的經營方式的轉型，中國的零售商20多年的連鎖化規模經營的過程中在這種由國際品牌供應商主導的市場交易“生態”環境下，自主經營能力弱化，食利性泛濫，零售業普遍出現的價格虛高現象，甚至在許多商品的絕對價格上都要高于發達國家，可以說這種交易規則是造成國內消費品市場上反常現象的重要原因之一。但這種交易規則對中國零售業危害最大的是廢了本土零售商自主經營的“武功”，沒有了這種自主經營的“武功”，真正的現代化規模性連鎖企業就不能得到可持續的健康發展，中國消費者的根本利益就不能得到根本的保證，因為雖然中國有著全球最大的國內消費市場，如果這個市場的交易規則是由發達國家的國際品牌供應商制定的，其結果就是中國市場是發達國家產品的傾銷地和文化的傳播地；第四，如前文所說，這種交易規則造成了國內商貿流通領域貪腐現象盛行；第五，這些國際品牌供應商的產品造成國內零售商經營的惡果是，銷售額極高而收益率極低，成了零售商經營的棄之可惜，食之無味的“雞肋”。品牌商與連鎖商之間的競爭永遠是博弈性質的，華潤萬家認為，當零售商的實力還不足以改變交易規則的生態環境時，零售商首先要立足于自身的改變。華潤萬家首先在新業態OLE中采取新的采購方式和考核方式，實行縮小通道費加大支持銷售毛利增長的商品采購考核方式，促使采購人員尋找高周轉高毛利的商品，而不是高費用收取的商品，使得商品采購體系良性運轉，也使得采購人員向高層次高水平的“買手”發展。華潤萬家在不斷地增強自銷商品直采的力度，淘汰中間商，對必須有中間商代理的商品則采取中間商集中的方式，減少采購管理的時間降低采購成本提高采購效力的方式。

以上這些中國零售業領袖們的話語和轉型行動中可以看到中國實體零售商轉型變革的態度與決心。

總結一下實體零售商轉型回歸商業本質的行動措施是:

改變采購方式實行廣度與深度相結合的商品直采；

改變采購考核方式壓縮和逐步取消“通道費”指標；

在現有采購體系之外利用新項目新業態重建采購系統；

商品采購價格和交易條件實行網上對標及各零售企業之間的數據對標；

加大零售商自有品牌的開發；

建立企業內部嚴格的監察機構和制度，品類管理是零售商一項有效的企業內部審計工具；

零售商之間AA的聯合采購；

聯合全域性零售商和區域性零售商共同與國際品牌供應商談判重新制定新的交易規則等。

中國實體零售商回歸商業本質的行動大幕已經拉開，零售業轉型、升級與合作將改變零售業的發展現狀。首先，大平臺電商一枝獨秀的格局將會改變，垂直電商通過品類殺手的方式從大平臺電商手里分割去一塊市場。其次，實體零售商通過經營方式的轉型也會具有開發基于移動互聯網線下線上貫通的區域型物理性和服務性優勢商品資源相結合的綜合平臺，當這種平臺進行跨區域的合作時一個更大的融合網絡零售與實體零售協同發展的大平臺就會產生，其中中小零售商會在這個大平臺上受益，中小零售商經營方式的轉型與大型零售商相比來得早來得快，關鍵是要實現規模的提升，借助于大平臺是有益的。最后，實體零售商線上線下雙向運行融合發展的格局會倒逼網絡零售商改變，改變單一基于資本推手的發展模式注重供應鏈整合的發展方式，清理內部一直被社會詬病的“小二”式的腐敗現象。中國零售業將形成平臺電商、垂直電商和融合線上線下共同發展的實體零售商“三足鼎立”的競爭格局。

商業回歸本質，從國家層面來講須從市場規制的角度制定法律或管理條例，創造公平的市場法制秩序來支持和促進國內零售商經營方式的轉型。基于取消或限制通道費的《零售商供應商管理條例》不應該再出臺，因為市場的格局發生了變化，實體零售在與網絡零售的競爭中處在了弱勢地位（主要體現在雙方之間不同的技術層面、資本層面和政策支持層面）隨著零售商的覺醒和改變零供關系會得到改善，市場之手會進行有效調節。當務之急倒是應該出臺法規來改變國際品牌供應商主導國內消費品市場交易規則的現象，除了以上說到的可口可樂公司的傲慢之外，許多國際奢侈性品牌商動輒向中國零售商索取高達5萬元人民幣每平方的裝修補貼費（有的還沒有發票）等等的亂象要立法禁止。《品牌商零售商交易管理條例》該進入立法程序了。