車務專業聯合運輸管理的實踐與思考

劉英偉

(朔黃鐵路發展有限責任公司肅寧分公司,河北肅寧 062350)

車務專業聯合運輸管理的實踐與思考

劉英偉

(朔黃鐵路發展有限責任公司肅寧分公司,河北肅寧 062350)

“聯合運輸模式”是“朔黃模式”的重要組成部分,自2000年5月18日朔黃鐵路開通運營至今,“聯合運輸模式”已經走過了十四年的時間,經過這十四年的不斷探索,聯合運輸模式已逐步完善和成熟,但在公司大力發展重載運輸的新形勢下和運量逐步攀升的過程中,依然存在一些與新形勢不相適應的問題,需要進一步探索和完善。本文以一名基層直接管理者的視角認真審視“聯合運輸模式”發展過程中存在的問題,并在實踐中不斷加以解決,最后提出完善和改進的思考。

車務專業 聯合運輸 實踐 思考

朔黃鐵路肅寧分公司隸屬于朔黃鐵路發展有限責任公司,管轄范圍西起河北省平山縣三汲站,東至河北省渤海新區黃驊港站,北到天津市濱海新區神港站,正線總長419.844公里,管轄車站27個,其中25個車站為“聯合運輸模式”管理。“聯合運輸模式”是神華集團和朔黃鐵路公司領導按照“源于國鐵,優于國鐵”的發展思路,銳意改革、大膽創新的新生事物,是中國鐵路史上的一項創舉。“聯合運輸模式”是“朔黃模式”的重要組成部分。自2000年5月18日朔黃鐵路開通運營至今,“聯合運輸模式”已經走過了十四年的時間,經過這十四年的不斷探索,聯合運輸模式已逐步完善和成熟,但在公司大力發展重載運輸的新形勢下和運量逐步攀升的過程中,依然存在一些與新形勢不相適應的問題,需要進一步探索和完善。

1 聯合運輸管理中出現的主要問題

1.1 聯合運輸單位領導重視程度不夠

開通運營之初,各聯合運輸單位分別組建管理機構,選派管理人員參與朔黃鐵路聯合運輸,由于這種模式并無更多的經驗可供借鑒,因此機構和人員不斷調整,比如京鐵公司先后經歷了冀驊、華鐵、京鐵的管理歷程,由于機構和人員的調整使車務專業聯合運輸管理工作不同程度上受到一定影響。另外由于多家聯合運輸單位同時負責朔黃鐵路機務、車輛、車務三個專業的聯合運輸,而且機務、車輛的發展趨勢優于車務,因此一定程度上存在著重機務、車輛管理工作輕車務管理工作。

三汲至肅寧北10個車站管理組織結構圖

1.2 管理的責任主體不夠明確

分公司管內現有三家與公司簽訂《聯合運輸合同》的聯合運輸單位,而直接參與日常管理的單位多達七家。三汲至肅寧北、滄州西至段莊兩個管段實際管理單位既不是合同單位,也不是合同單位下屬的二級單位,而是二級單位的協議單位。這種復雜的管理結構造成了管理責任主體不明確和管理重疊,出現了多層管理、交叉管理、管而不理的情況和政令不暢、標準不一、資源分散、效果不佳的結果。以北京京鐵運輸有限公司為例,從單位組織結構圖可以看出三汲至肅寧北10個車站的管理單位應為北京京鐵運輸有限公司的二級公司京鐵肅寧分公司下屬的車務一部,但此機構只是一個虛設機構,實際管理機構為聯合運輸人員所屬單位北京車務段的下屬機構安技室,這兩個機構實為“兩個名稱,一班人馬”。

1.3 人力資源管理滯后

由于這種特殊的管理體制造成聯合運輸人力資源方面管理偏弱,各單位不同程度地存在超欠員、關鍵崗位人員不足、備用人員不足、年齡結構不合理、人員流動困難,職工收入增長速度緩慢,晉升通道不暢等問題,使職工缺少歸屬感、對企業忠誠度不高。具體表現在以下幾個方面:

1.3.1 超欠員現象突出

以管轄滄州西至段莊四站的聯合運輸單位為例,定員68人,現員109,超員40%,超員形成的主要原因為2004年肅黃段增二線改造后撤銷的孟莊子、龐莊、嶺莊等6個車站人員沒有撤回原單位而是在內部消化。

1.3.2 無備用人員以及關鍵崗位人員不足

由于欠員,造成職工一崗一人,車站無備用人員。遇施工、特運等臨時任務時無人可用。車站值班員、調車長等關鍵崗位工作任務重、安全壓力大的崗位,無人愿意擔當。以管轄三汲至肅寧北十站的聯合運輸單位為例,現有車站值班員63人,50歲以上的占14%,40歲以上的占60%,未能形成合理的人員梯隊。

1.3.3 年齡結構不合理

以管轄滄州西至段莊四站的聯合運輸單位為例,50歲以上職工有52人,占職工總數的48%;40-50歲之間職工有33人,占職工總數的30%;40歲以下職工有24人,占職工總數的22%,職工的年齡結構呈倒三角形排列。

1.3.4 員工培訓滯后

多數聯合運輸單位在員工業務技能培訓上不愿意投入、不舍得投入,造成培訓經費短缺、培訓師資薄弱。目前,各家聯合運輸管理單位均未設專職培訓人員,非專職培訓人員的精力和能力都不能滿足員工業務技能培訓工作的需要。

1.3.5 人員流動困難

由于復雜的管理體制造成超員、年齡偏大、業務素質不達標需要進行人員調整時,程序復雜、手續繁瑣,最終造成人員調整工作較為困難,不能順利進行。

1.4 員工缺少歸屬感和忠誠度

工作任務與工作壓力逐年增加;員工收入增長緩慢且增長速度與工作量增長速度不匹配;員工個人缺少職業發展通道;工作地點偏僻、離家較遠、交通不便;與原單位相比較并無明顯優勢;與自管員工之間的保障差異等多種綜合因素造成員工缺少歸屬感和忠誠度。以京鐵肅寧分公司為例,通過問卷調查,33.2%的人表示更愿意回到原單位工作,可見近1/3的員工缺少歸屬感和忠誠度。

1.5 聯合運輸考核比重小、兌現不及時

自2008年開始施行聯合運輸考核,分公司考核費用與聯合運輸費用相比較所占比重較小。另外施行季度考核,年度兌現,時效性差,考核的作用不能有效發揮。

2 加強聯合運輸管理的實踐

2.1 理順聯合運輸單位管理關系

針對管理關系復雜的現狀,首先明確了合同單位或下屬二級單位為責任主體的主體管理地位,使車站與主體管理單位建立垂直的管理關系,確保管理渠道順暢。其次明確了分公司負責聯合運輸管理的領導和部門,統一了管理思想,防止管理不同步現象的發生。再次將與協議單位簽署的合同統一歸口到與主體管理單位簽訂,便于主體管理單位對人員的統一管理,方便人員內部流動。

2.2 推進聯合運輸單位機構改革

整合現有資源,實施機構改革,減少管理層次,實施垂直管理,提升管理效能,做到上情下達及時,下情反饋迅速。以京鐵肅寧分公司為例,車務部安技室和京鐵肅寧分公司安技部實行合署辦公,車務部原安技室取消,人員歸屬京鐵肅寧分公司安技部統一管理。

2.3 建立定期聯席工作機制

分公司每季度組織召開一次由分公司主管生產、安全、技術、教育、人力、后勤保障、黨群建設的人員以及聯合運輸單位主管領導和管理人員參加的車務專業工作會,總結上季度工作落實情況,部署本季度重點工作,同時著重交流各單位好的做法和先進的管理經驗,協調解決生產生活中存在的問題。

2.4 完善聯合運輸工作考核

根據公司的聯合運輸管理辦法,分公司結合管理實際細化考核辦法,每季度組織各部室人員以及聯合運輸單位管理人員代表對管內車站進行考核,考核采用查看臺帳記錄、問卷調查、提問職工、現場查看等不同形式進行,并下發驗收考核通報,限期整改,追蹤檢查。

2.5 強化人員準入鑒定

根據公司的聯合運輸管理辦法,分公司制定下發了人員準入辦法,對站長、車站值班員等崗位從文化素質、專業要求、工作經歷、健康狀況、職業道德等五個方面進行了具體要求,并明確了新增、調動人員準入程序。按照準入制度和準入程序的要求,2011年對聯合運輸作業人員進行全員上崗考試,并換發新版上崗證,通過準入鑒定考試,調整不勝任人員7名。

3 對聯合運輸管理工作的思考

3.1 完善的聯合運輸管理辦法

機務、車輛、車務管理模式不盡相同,應結合實際有針對性的完善聯合運輸管理辦法,并應結合各自所屬分公司的管理實際,制定相應的聯合運輸管理細則,既從公司層面明確公司、分公司、聯合運輸單位三方責權利,又從分公司層面明確生產生活設施配備方式、配備標準、安全責任界定、工作要求等,便于操作和落實。

3.2 創新管理形式,形成聯合管理

為真正體現聯合管理,可每站選派責任心強、有能力的業務指導員,隸屬于分公司管理,負責站場改造、設備更新的配合把關和聯合運輸單位職工業務指導,負責灌輸公司、分公司的企業理念和文件精神,負責車站安全包保,負責物資材料管理,負責車站與站區、工隊的溝通協調等等。

3.3 改變核算方式,適當增加聯合運輸車務費用

對聯合運輸機務、車務、車輛分別核算,制定“通過噸公里”形式的合同單價,充分體現多勞多得的分配原則,增加車務的競爭力和吸引力,使車務不再是聯合運輸單位的“負擔”、“包袱”,從而改變重機務輕車務的管理現狀。

具體操作可按以下方式計算合同總價。

總價=作業單價×通過噸×管轄公里×調節系數

3.4 強化考核,通過考核推動創新發展

在聯合運輸管理辦法中明確聯合運輸單位資格審查、準入程序、考核評價辦法等,解決合同單位隸屬關系復雜、責任主體不明確、進得來出不去等問題和矛盾。并由分公司實施具體考核,從合同總價中固定20%—40%的費用作為考核費用,并實現季度兌現,通過考核推動創新發展,對積重難返單位實行業務轉移,并建立退出機制。

3.5 加強聯合運輸黨建工作

加強聯合運輸黨建工作,將此作為“幸福朔黃”的一項重要工程,將聯合運輸員工納入組織統一管理,對聯合運輸職工實行人文關懷,增強聯合運輸職工的歸屬感以及對企業的忠誠度。

4 結語

聯合運輸是一種體制創新,是路網分離的一種有益嘗試,在探索實踐的道路上,只有不斷總結好的經驗做法,嘗試新的思路想法,才能始終保持“聯則贏,合則興”的健康發展格局。

劉英偉(1977一),男,漢族,籍貫：遼寧瓦房店,學位：工程碩士在讀,職稱：工程師,研究方向：交通運輸,現供職于朔黃鐵路發展有限責任公司肅寧分公司。