基于分臺區(qū)管理的用電營銷業(yè)績管理體系構建

崔朋 劉波

(國網(wǎng)冀北大廠縣有限公司,河北廊坊 065300)

基于分臺區(qū)管理的用電營銷業(yè)績管理體系構建

崔朋 劉波

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用電營銷管理的關鍵是層層落實責任制,落實責任制的有效方法是層層考核。建立科學合理的營銷業(yè)績管理考核體系,實行分臺區(qū)承包考核,將營銷指標層層分解、落實到人,是細化用電營銷工作、提高管理水平的有效手段。

分臺區(qū)管理 用電營銷 管理體系

1 前言

目前,多數(shù)供電企業(yè)還沒有實現(xiàn)責權對等、責任到人、考核到位的用電營銷管理局面[1]。本文提出實行分臺區(qū)管理落實用電營銷責任制[2],就如何開展分臺區(qū)工作、需要進行哪些前期準備進行了討論,并基于分臺區(qū)管理構建了供電企業(yè)用電營銷業(yè)績評價體系[3]。分臺區(qū)管理包括指標分解、指標承包及指標考核,實行分臺區(qū)管理的目的是要建立一種分解任務、落實責任、責權對等的機制,以激發(fā)人員的工作積極性和創(chuàng)造力,達到細化營銷管理、增強經(jīng)營能力的目的。

2 確定開展分臺區(qū)工作的主要責任部門

就大多數(shù)供電企業(yè)的現(xiàn)狀而言,無論在哪種營銷管理模式下,開展分臺區(qū)管理的具體執(zhí)行工作都要確定在最末一級的營銷機構里,即供電所是落實分臺區(qū)工作的主要責任部門,只是在配套的監(jiān)督管理工作方面,次末級及以上的機構承擔的管理責任和權限不同。

3 分臺區(qū)工作的前期準備

分臺區(qū)管理是落實責任的有效手段,但實施起來,有一定難度,需要具備以下6個條件:(1)客戶及設備的基礎資料完善;(2)臺區(qū)供電區(qū)域清晰;(3)計量裝置安裝完善;(4)末端用電營銷組織機構健全;(5)配套制度健全,生產與營銷間信息溝通高效順暢;(6)信息支持系統(tǒng)強健。

如果供電企業(yè)內不具備上述條件,將嚴重影響分臺區(qū)管理工作的開展,甚至會導致分臺區(qū)工作無法進行下去。

4 分臺區(qū)管理的考核及評價

4.1 完善業(yè)績評價相關基礎工作

為了更好的將業(yè)績考核和公司經(jīng)營目標聯(lián)系起來,增強考核的全局觀和公平性,公司成立承包考核領導小組,負責公司的分臺區(qū)考核管理工作。小組成員包括公司經(jīng)理、主管經(jīng)理、市場營銷處及其他處室相關人員,是公司承包考核管理機構,其主要職責是:

(1)根據(jù)供電公司的發(fā)展戰(zhàn)略,提出公司承包考核的主要指導思想;(2)對營銷業(yè)績管理工作定期進行評估;(3)對營銷業(yè)績考核及申訴中的重大爭議問題做最后裁決。

領導小組下設工作小組,由各歸口職能部門負責,市場營銷處作為營銷管理的歸口管理部門,負責對營銷相關業(yè)績指標進行進一步分解,并完善業(yè)績指標評價相關基礎,具體工作如下:

(1)本著“所包線路、組包臺區(qū)”的方針,首先由市場營銷處將線損等營銷指標的分解落實放到10千伏線路的層面,確定對各 10 千伏線路的考核要求。(2)將對臺區(qū)層面的管理監(jiān)控業(yè)務授權給各供電所,供電所內建立各類營銷臺賬,以配合臺區(qū)考核的實施。(3)加強對電費核算中心的業(yè)務指導,使電費資金收入管理及時有效,提升對大客戶服務管理的針對性和實效性。(4)在基礎管理方面重點發(fā)展營銷信息系統(tǒng),指導各供電所開展對客戶資料的全面收集歸檔與實時更新,同時更有效地與生產專業(yè)進行協(xié)調,確保對營銷信息的全面掌握。

4.2 完善業(yè)績評價流程

根據(jù)PDCA原則,業(yè)績評價程序分為業(yè)績計劃、業(yè)績執(zhí)行與監(jiān)督、業(yè)績考核評價與業(yè)績反饋四個環(huán)節(jié)。為保證業(yè)績評價過程的客觀性和公平性,真正使業(yè)績評價有助于各單位和人員的業(yè)績提升,公司需要對業(yè)績評價流程進行進一步規(guī)范,具體措施如下:

(1)每季度開始前,由各供電所擬定本期業(yè)績計劃及評價標準,與主管經(jīng)理進行充分溝通確定,報經(jīng)理辦公室,經(jīng)經(jīng)理辦公會討論,保證業(yè)績計劃能夠滿足公司整體經(jīng)營目標要求。(2)市場營銷處負責營銷業(yè)績指標的監(jiān)督指導,并定期向經(jīng)理辦公會匯報督辦情況。市場營銷處輔助主管經(jīng)理,負責供電所承包合同執(zhí)行情況的監(jiān)督,并定期與各供電所主要負責人溝通工作進展,進行工作指導。(3)供電所所長作為各承包組的考核人,負責各承包組的業(yè)績指標的監(jiān)督與指導。(4)考核期結束后,市場營銷處會同其他相關部門進行各項指標統(tǒng)計,計算各供電所、臺區(qū)的經(jīng)濟責任指標,經(jīng)承包考核領導小組確認后,進行張榜公布,并將相關結果分別傳遞到各供電所。(5)各供電所根據(jù)市場營銷處統(tǒng)計結果,計算各承包組的兌現(xiàn)結果,并對考核結果進行張榜公布,接受供電所全體員工的質詢,增加考核過程的透明度。(6)考核結束,由各直接上級與責任人分別進行溝通,肯定成績、指出不足,提出改進措施,并共同制定下期業(yè)績計劃。

4.3 有效使用業(yè)績評價結果,促進業(yè)績提升

根據(jù)有效激勵理論的基本原則,各級業(yè)績承包考核應當直接與員工當前收益相聯(lián)系,因此公司對供電所的業(yè)績考核結果直接決定該部門薪點值變動幅度,從而影響供電所獎金總額,而供電所通過臺區(qū)考核,最終決定員工當期獎金。

(1)考核結果直接對員工實際獎金發(fā)放產生影響,即:個人實際獎金＝公司標準薪點值×供電所修正系數(shù)×承包組修正系數(shù)×個人考核調整系數(shù)。(2)根據(jù)各單位的業(yè)績完成情況,對于完成優(yōu)異的部門或者個人評出優(yōu)秀部門、班組和優(yōu)秀個人,并進行相應精神獎勵。(3)每成為一次優(yōu)秀員工,員工獲得一個績點,每滿三個績點,在下一年度員工薪酬標準晉升一級,績點不得累計使用。(4)每成為一次待改進員工,員工獲得一個負績點,每滿三個負績點,員工需進行待崗培訓,待崗培訓期為六個月,待崗期間員工只能按照領取基本工資,不參與獎金分配,待崗期滿,員工重新競爭上崗。

5 結語

分臺區(qū)管理是落實用電營銷壓力的有效手段,其目的是層層分解壓力,層層落實責任,其核心是建立科學合理的用電營銷業(yè)績管理體系,形成良性循環(huán)的管理機制。本文闡述了實施分臺區(qū)管理的前期準備,構建了供電公司用電營銷業(yè)績管理體系,有助于提高供電公司用電營銷管理水平,增強供電公司市場競爭能力。

[1] 廖泉文.人力資源考評系統(tǒng)山[M].東人民出版社,2001.

[2] 秦瑋,林澤炎 著.現(xiàn)代人力資源管理[M].中國人事出版社,2001.

[3] 企業(yè)員工管理方法研究組,企業(yè)員工考核方法.中國經(jīng)濟出版社,2000.