EPC工程總承包項目管理模式的優越性

中冶京誠（秦皇島)工程技術有限公司

本文闡述了EPC 工程總承包項目管理模式的優越性，文章首先介紹了EPC 工程總承包國外、國內的發展狀況；其次介紹了以設計院轉制成工程總承包公司的管理模式；然后對業主建設項目與EPC 總承包商管理模式的優劣進行了比較，從項目管理專業化，發揮設計的主導作用，實現設計、采購、施工各環節的統一管理協調，降低工程風險，實行進度、費用、質量控制等多角度分析論述了EPC工程總承包的優勢。

1.EPC 工程總承包發展概況

EPC（設計、采購、施工）工程總承包管理模式是國際上通用的工程管理模式，FIDIC 在1999年出版了EPC合同條件，正式名稱為《設計、采購及施工合同條件》(Conditions of Contract for Engineering，Procurement and Construction)，常叫“銀皮書”。EPC 工程總承包是指業主把工程的設計、采購、施工工作全部委托給一家工程總承包商承擔；總承包商可以把部分設計、采購和施工任務分包給分承包商承擔，分承包商對工程項目承擔的義務，通過總承包商對業主負責；業主對工程總承包項目進行整體的、原則的、目標的協調和控制，對具體實施工作介入較少；業主按合同規定支付合同價款，總承包商按合同規定完成工程，最終合同雙方按合同規定驗收和結算。

在我國從上世紀90年代開始推行工程總承包管理模式，1992年11月17日建設部頒布了《設計單位進行工程總承包資格管理的有關規定》（建設[1992]805 號），開始對設計單位進行總承包資格認定，根據設計單位行業設計資質等級頒發了一批相應資格的甲級資質，各行業設計單位積極探索總承包之路，經過十幾年的總承包工程實踐，在石化、冶金、電力等行業一大批設計院轉制成工程公司，業務范圍由設計、咨詢為主轉變為以EPC（設計、采購、施工）工程總承包為主，合同額由幾千萬元發展到幾十億元，建成了一大批大中型項目，也培養了一大批項目管理人才。為了與國際接軌，推進我國總承包和項目管理的發展，2003年2月13日建設部頒布了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》（建市[2003]30號），指導意見指出：鼓勵具有工程勘察、設計或施工總承包資質的勘察、設計和施工企業，通過改造和重組、建立與工程總承包業務相應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業人員，提高融資能力，發展成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設計或施工總承包資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。

2.我國工程總承包管理模式

目前，我國EPC 工程總承包是在公司內設置“工程項目部”，項目部具有設計、采購、施工和開車的全部功能，公司承擔的所有工程總承包項目均成立“項目部”，受項目經理領導，對項目實施負責，下設設計經理、采購經理、施工經理、開車經理、財務經理、行政經理和各類控制工程師，典型項目部組織機構見圖1。

公司下文件成立“項目部”，任命項目經理后，由項目經理負責組建項目部，各有關業務管理部門和各工程技術部門向項目部派出各經理，控制工程師和專業負責人，實行矩陣式管理，典型項目矩陣管理組織機構見圖2。

3.EPC 工程總承包的主要優勢

（1）業主不需要再設置大的項目建設機構

圖1 典型項目部組織機構

圖2 典型項目矩陣管理組織機構

現在的建設項目大部分是業主成立一個大的建設機構，即工程建設指揮部或工程項目部，這樣業主就要從各管理部門和生產系統抽調大批骨干力量，甚至從社會上招聘管理和技術人員，以滿足工程建設的臨時需要，因此就會影響到公司管理和生產正常運轉，加大管理成本，工程建成以后，這些人員又要消化到各管理部門和生產系統，造成因人設崗。如果由工程公司進行EPC 總承包，整個建設過程由工程公司負責，業主只需配備小的管理協調機構，負責與地方政府和企業內部的協調工作，提供基本要求和基礎資料，減少了人員和工作壓力。

（2）項目管理專業化程度高

由業主組建的工程建設指揮部，是一個臨時機構，人員選擇受到限制，多年從事生產工作，項目建設管理經驗不足，一切從頭干起，邊干邊學，難免造成返工、窩工，由于缺乏實踐經驗，很難抓住重點環節和關鍵路徑，建設工期將會拉長，造成花錢買教訓，干完工程積累了一些經驗，又去做管理和生產工作，建設中積累的經驗得不到延續和積累。由工程公司進行EPC 總承包，項目管理人員都是專業化人員，掌握現代項目管理知識和通用做法，經過多個工程鍛煉，公司和個人都積累了大量工程建設管理經驗和技術經驗，建立了項目管理體系、程序文件和作業文件，在建設中特別關注關鍵控制點，能夠避免以往類似工程出現的失誤。

工程項目管理以現代管理理念和管理技術為基礎，需要結合實踐經驗在工作中不斷改進管理，利用贏得值等管理技術對進度、費用進行控制，采用項目管理軟件和網絡圖等輔助管理，這些都需要專業化的項目管理隊伍來實現，并不斷跟蹤改進。

（3）充分發揮設計的主導作用

工程設計在項目建設中起著龍頭作用，一個項目的建設投資的控制關鍵在設計階段，良

好的設計方案可以既滿足功能要求，又能節省投資，縮短建設工期；在施工圖設計中進行限額設計，可以進一步優化使用功能、節省投資。EPC 工程總承包公司具備設計、采購、施工全功能，在內部管理模式上實行矩陣式管理，各專業負責人和設計人從各工程技術所派出，在項目部受項目經理、設計經理領導，在工程技術所受所長領導，人員培訓、技術提高、業務建設、方案和圖紙審核把關都由設計所負責，這種模式有利于專業技術人員水平提高，項目部只是使用合格的專業技術人員，有工程技術所為項目部提供了強大的技術支持，項目部就可以專心做好項目管理和協調工作。

（4）實現設計、采購、施工各環節的統一管理協調

由業主單獨委托進行設計、采購、施工，設計與采購、施工之間的銜接由業主出面協調，增加了協調環節，且設計、采購、施工分屬不同的利益主體，為了各自的經濟利益和減輕自身工作壓力與責任，難免從自身利益出發，很難從項目整體出發來考慮問題。由工程公司進行EPC 工程總承包，設計、采購、施工三個環節的協調屬于內部關系，都要服從項目經理的統一指揮，三者也是利益共同體，可以實現設計、采購、施工各環節的統一管理和協調。

（5）縮短建設周期，實現進度控制

一般由業主自己管理的建設項目，首先是委托設計公司進行設計，設計全部完成，并做出施工圖預算以后，業主招標施工安裝公司，沒有圖紙和施工圖預算業主無法進行招標，設備采購由業主進行，設備采購很難實現安裝工序早，制造周期長的先采購，這樣勢必拉長建設周期。EPC 工程總承包中設計、采購、施工可以分子項交叉進行工作，根據建設順序找出影響工期的關鍵路徑，重點監控關鍵路徑上的各工序，把整個項目進行子項分解，按子項開展設計，按施工、安裝順序向總承包現場發圖紙，這樣有些子項的圖紙正在設計，有些圖紙正在施工、安裝，有些設備、材料正在采購。

設計提交請購文件后，采購經理要向設備供應商提出詢價，確定設備供應商后要求廠家提供設備基礎及接口尺寸圖，因此，在EPC 工程總承包中，采購也納入設計程序，由設計經理簽訂進度表，進度控制工程師監控執行情況。如果業主采購，由于采購人員不理解設計程序，設計人員也很難要求業主按計劃執行，更不能對業主進行考核、處罰。

設計與施工也有很多接口，在施工中出現地上、地下設備、構筑物、管線相碰，可能由于設計原因，也可能由于業主基礎資料提供不全或不準確，需要設計人員及時到現場解決問題，EPC 工程總承包模式會做出快速反應。如果設計和施工不是一家，協調起來增大困難，甚至推托責任，互相扯皮。

采購與施工也有很多聯系，可能施工單位急著安裝設備，而設備不能到貨，安裝中出現問題也需及時協調解決，減少互相推諉。

實行EPC 工程總承包模式，設計、采購、施工可以統籌對進度進行策劃，相互可以分子項交叉進行，接口銜接緊密，有進度控制工程師對網絡計劃進行控制、調整、報警，對于縮短建設周期有了可靠的保證。

（6）實現費用有效控制

在EPC 工程總承包模式中，費用控制貫穿設計、采購、施工全過程，費用控制工程師參與其中跟蹤監控，由于發揮了設計的主導作用，可以進行方案比選，施工圖限額設計，施工中修改圖紙等設計手段控制費用；由于是專業化工程公司，與設備和材料廠商有良好的供應鏈關系，相互依存，所以，設備和材料訂購價格較低，也降低了費用；在施工中進行的修改有設計為依托，也可做到節省投資。

（7）質量控制得到加強

而業主建設只能是設計、采購、施工各環節各管各的質量；在相互之間出現質量和技術問題時，一般都是從本環節想辦法解決，解決方法受局限，不能從整體出發解決問題；當發現問題業主協調各方時，往往各自強調自己環節的作用，站在自己方便的角度提出意見，相互推卸責任，這樣一來就會造成工程質量不能得到保證，增加工程造價，延誤施工工期。

EPC 工程總承包，設計、采購、施工各環節都由總承包單位負責，保證質量，控制造價，按期交工是應盡的職責，總承包單位在質量控制中一是更加注意發揮自身技術優勢，在工程中有強大的技術支撐，解決質量、技術問題能力強，反應快；二是更加注意各環節的接口管理，制訂有質量保證體系和程序文件，實行閉環管理；三是設計、采購、施工都由一家負責，解決質量問題責無旁貸，在解決這些問題時會從質量、造價、工期多角度出發，找出最佳解決方案，這樣工程質量就會得到很好的控制。

（8）降低了業主的風險和工程風險

在EPC 工程總承包中，由于業主不再直接管理工程建設，保證質量、控制造價，按期交工的責任轉由總承包單位全面負責，業主的風險大大降低，風險轉由總承包單位承擔；由于總承包單位是工程建設專業化隊伍，積累了豐富的工程建設經驗，有一整套風險控制制度、流程，例如：制訂項目風險管理計劃，對項目風險進行識別、分析，通過采取規避風險、轉移風險、減輕風險、接受風險等措施進行控制，能有效地避免風險發生，或減輕風險，因而，工程建設風險也會降低。

4.結束語

EPC（設計、采購、施工）工程總承包是國內近十幾年來新興的工程管理模式，有著廣闊的市場空間和發展前景，通過以上的分析可以看出，在項目管理，進度、費用、質量控制、風險控制等多方面有明顯的優越性，是值得大力培育和發展的工程管理模式。各工程公司要學習、借鑒國際工程公司的先進管理經驗，總結工程管理中的經驗與教訓，積極探索本公司在EPC（設計、采購、施工）工程總承包上的發展道路和應采取的管理模式，推進我國EPC工程總承包向前發展，為社會投資業主做好服務工作。