航天信息企業文化診斷研究

唐艷+徐艷梅+傅建軍

航天信息是一家具有國企背景的上市公司。公司成立于2000年，并于2003年發行上市。公司擁有遍布全國31個省、市、自治區和5個計劃單列市、深入到區縣的龐大且成熟的營銷服務網絡，擁有各級各類控（參）股子公司133家，從業員工達1.6萬余人。

航天信息始終將企業文化建設作為公司的一項重要工作內容，在經濟規模快速增長的同時，已逐步提煉形成了獨具特色的企業文化，積淀了較為深厚的文化底蘊，企業標識和經營理念得到社會的廣泛認同。2013年年底，公司提出了“轉型升級、二次創業”的戰略要求，并指定專人對公司的企業文化進行更加全面、系統的研究，以建立與之相適應的企業文化。

我們選用了奎恩教授和卡梅隆教授構建的成熟量表——企業文化評估量表，即領導者企業文化傾向評估（L-PCAI）模型，通過問卷調查的方式，對航天信息的企業文化狀況進行了診斷評估。共發放問卷635份，回收有效問卷475份，問卷回收比例為74.8%。調查對象根據自己對公司實際情況的真實感受為每個選項進行測量，測量的結果用雷達圖進行展示，根據圖形直觀地判斷出了主導公司企業文化的文化類型，找出了公司企業文化的現狀和期望之間的差距。

總體文化類型分析

統計結果見表1和圖1。

認真研究圖1的診斷結果我們能夠看出，各圖形的走向基本相同，各層級員工對公司企業文化現狀的認知和未來發展的期望基本是一致的，大家對企業文化建設沒有過于尖銳的意見和分歧，總體態勢和格局呈現趨同性。一方面，說明公司已形成特征性較強的文化氛圍，文化影響力較大。雖然公司的分子公司較多，營銷服務網絡已遍布全國31個省、市、自治區和5個計劃單列市，但基于公司的行業特征具有特殊性，公司在全國各地的服務規范是統一的，管理理念相同，這也是企業文化具有趨同性的重要原因。另一方面，根據該診斷結果我們也能夠發現各層級員工對企業文化現狀和預期的觀點略有區別，反映出企業文化在高層和基層員工之間，在總公司和分公司之間的普及和滲透程度有所不同。

企業文化現狀評估

根據表2和圖2可以看出，高層領導認為，目前公司的主導文化是目標導向的市場績效型文化，次主導文化類型是規則導向型的層級規范型。

總部中層領導認為公司的主導文化類型是層級規范型，次主導文化類型是市場績效型，與高層領導的主導文化類型和次主導文化類型相反，這說明中層干部認為工作中嚴格遵守規章制度和流程更為重要。中層干部與高層領導都同樣認為這兩種文化類型是公司目前最主要的文化類型，由此可以看出，中層領導干部與公司高層領導的觀點基本是一致的，公司的戰略在中層干部中得到了很好的傳達，中層干部對公司戰略的認可度比較高。

總部員工和園區內的分子公司均認為公司的主導文化類型是層級規范型，與中層領導的觀點一致，說明公司的規章制度建設比較規范，已形成體系，干部員工的執行力也較強，具有自覺遵守規章制度的意識。而次主導文化類型，他們認為是人際導向的團隊支持型，印證了公司“以人為本、協同創新”的理念在總部員工和園區分子公司中已根深蒂固，并被大家所認可。

京外分子公司對企業文化的評估又有所不同，他們認為公司的主導文化類型是市場績效型，與公司高層領導的觀點一致，說明京外分子公司的市場競爭意識更為強烈，總公司的目標導向在京外分子公司體現得也更為明顯。這與京外分子公司常年戰斗在市場一線、直接面對競爭對手和客戶是有關系的，他們更能感受到市場競爭的沖擊，要想在激烈的競爭中發展壯大就必須關注市場導向，有明確的目標，將客戶需求放在首位，不斷提高產品質量和服務水平。也再次印證了此次問卷調查的結果與公司的實際情況是相符的。

企業文化期望評估

根據表3和圖3可以看出，從企業文化未來幾年的期望上看，高層領導期望建立靈活變革型的企業文化，希望公司的工作環境能夠充滿活力和創造性;員工要勇于爭先和冒險;公司要改革創新，并且認為創新性的氛圍更能凝聚員工;鼓勵個人的主動性和創新性;公司成功的標志是開發出獨具特色的產品、提供更有特色的服務。這與公司“轉型升級、二次創業”的發展思路恰好吻合，充分體現了公司高層領導改革創新的決心，并希望貫穿于企業文化建設之中，構建新的企業文化已勢在必行。高層領導期望建立的次主導文化類型是團隊支持型文化，“以人為本，協同創新”依然是公司的核心精神，也是公司發展的原動力。

高層領導在整體上期望弱化市場績效型和層級規范型文化。弱化市場績效型文化從側面反映了公司領導對應對市場競爭充滿了信心，認為技術創新是公司的核心競爭力，優質的產品和服務才是贏得勝利的撒手锏;同時，希望強化“以人為本，協同創新”的理念影響，聚力凝心，營造更加良好的工作環境和氛圍，鼓勵團隊作戰，關注員工個人發展。弱化層級規范型文化，一方面說明領導對公司目前的規章制度和流程建設已比較滿意，認為目前的規章制度已能滿足公司規范化管理的要求;另一方面，反映出高層領導改革經營機制的決心，希望通過優化流程提高工作效率，并適度放權、分權，鼓勵大家開拓創新，放手去做，共同打造新企業、新輝煌。很巧合的是，不光公司高層領導希望弱化層級規范型文化，總部中層、總部員工、園區分子公司和京外分子公司最希望弱化的文化類型也都是層級規范型，說明各層級干部員工都希望降低固化的規則在公司經營發展、市場競爭中帶來的制約和弊端，充分發揮主觀能動性，大家與高層領導的想法不謀而合。

總部中層、總部員工、園區分子公司在對公司未來幾年的企業文化期望上保持了高度的一致性，均期望公司建立團隊支持型文化和靈活變革型文化，與高層領導最期望的兩種文化類型又一次形成了統一，但順序不同。說明公司“轉型升級、二次創業”的思路和精神已傳達到各層級員工，且大家已深刻理解和認可公司高層領導的戰略規劃，形成了上下一致的組織使命和共同愿景。

總部中層、總部員工、園區分子公司對未來期望的主導企業文化類型和次主導企業文化類型與高管順序不同，反映了各層級員工對“轉型升級、二次創業”的重視和執行程度還未達到高層領導的要求。endprint

京外分子公司期望建立的文化類型仍然是團隊支持型和市場績效型，但與現狀不同的是，他們希望主導的文化類型是團隊支持型，次主導文化類型是市場績效型，從中可以看出他們仍然認為團隊協作和以目標為導向是最重要的，但同時他們也感受到了以目標為導向帶來的壓力，期望總公司能給予更多的支持和關懷分子公司員工的成長。

診斷結論

管理理論的發展，總是要從經驗管理發展為科學管理，再進入文化管理的過程。在當今“文化制勝”的時代，良好的文化氛圍是一個企業做大做強、并能在激烈的市場競爭中立于不敗之地的重要保障。

通過對航天信息公司企業文化的診斷和評估，得出以下結論：

（一）公司的企業文化建設總體來說是好的。一是文化氛圍強、影響力大，各層級員工對公司企業文化的認知較一致，沒有特別大的意見分歧。二是企業文化在高層和基層員工之間，在總公司和分公司之間的普及和滲透程度有所不同。

（二）需持續加強人際導向的團隊支持型文化。從總體上來看，公司目前的主導文化類型及未來期望的文化類型均是人際導向的團隊支持型文化，可見，“以人為本，協同創新”依然是公司的核心精神。所以，公司在未來的幾年中仍要持續加強團隊建設，重視人力資源的開發，更加充分地挖掘每個員工的潛能，發揮廣大員工的主觀能動性，并讓員工共惠企業的發展與成長。

（三）規則導向的層級規范型向靈活變革型文化轉變。無論是哪個層級的員工，都強烈地希望公司在未來幾年中能弱化層級規范型文化，加強靈活變革型文化。目前，公司的管理監控比較到位，制度規范、流程清晰，這是公司能夠取得巨大發展的前提，規范化的管理也將是公司能夠長足發展的重要保障。但太過固化的規則將會制約公司的經營發展，與“轉型升級、二次創業”?的發展思路也不匹配;而等級差別也會帶來基層員工與領導層之間的隔閡;另外，公司未來要大力發展國際業務，目前的運營機制也不利于國際市場的拓展。所以，要優化流程、提高工作效率，加快運營機制的理論研究，適度放權、分權，并鼓勵開拓創新。

雖然公司“轉型升級、二次創業”的發展思路已傳達到各層級員工并得到認可，但各層級員工對“轉型升級、二次創業”的重視和執行程度還未達到高層領導的要求，還需要進一步宣貫、落實。

（四）需弱化目標導向的市場績效型文化。對于公司高管和京外分子公司來說，公司目前的主導文化是市場績效型文化。這種文化對于處在成長初期的企業來說是很重要的，但公司發展壯大以后，不管是哪個層面的員工都會覺得這種文化導向給大家帶來的壓力特別大，希望公司能營造更加良好的工作環境和氛圍，鼓勵團隊作戰，同時關注員工發展。

（五）本次的企業文化問卷調查和診斷分析對航天信息來說非常有意義，也將對公司企業文化發展戰略制訂起到很大的借鑒作用。

（作者唐艷，系航天信息股份有限公司審計法律部、中國科學院大學管理學院碩士研究生

徐艷梅，系中國科學院大學管理學院教授、博士生導師

傅建軍，系航天信息股份有限公司黨委副書記）

（責任編輯：羅志榮）endprint