日本移動互聯網給了我們什么啟示

文/承 哲

第一部分，運營商

1 下沉

NTT（日本最大的電信服務提供商）的i-mode模式。該模式是一個超級的S P服務，橫掃功能機時代，將天氣、購物、音樂、等一系列服務從運營商底層整合，成為一個超級大帝國。但最后敗于iphone的完美體系，iphone贏在日本的最大關鍵在于用硬件打敗了運營商，運營商做的底層，而iphone跨越了底層。

NTT作為曾經全球最大的移動運營商，作為一個昔日的王者，現在也在走下坡路，也在嘗試“去電信化”的轉型。目前NTT開始朝家庭服務體系發展，尤其在智能家居領域，用戶大數據健康監控方面發力。

NTT走的路是正在尋找更加底層的戰略，一言蔽之為“下沉”。

2 邊緣需求

KDDI（日本老牌電信運營商）。談到KDDI，想必所有人都會想到稻盛和夫這位創始人，起初的KDDI靠著巨大的價格優勢，在NTT這樣的巨人的眼皮下居然破土而出，其抓住的就是被巨頭NTT忽視的年輕人市場，而KDDI抓住這個機遇從邊緣起家，最后打出一片格局。但由于iphone的雄起，KDDI也面臨巨大的沖擊。

在iphone沖擊后KDDI開始了Smart Pass（智能管道）戰略。該戰略再次讓KDDI咸魚翻身，KDDI通過研究用戶行為，發現用戶喜歡的且能用到的APP不超過10個，也就是說，如果KDDI為人們推薦最優質的那500個應用，那么足以撐下這片市場。于是KDDI以月租費390日元的費用向年輕人推出Smart Pass，而用戶不必再單獨去購買那些優質應用，省下了大筆開支，結果大受歡迎。

從KDDI對抗NTT再到其推出Smart Pass模式，我們可以看到KDDI兩次都把焦點聚焦在了不被巨頭注視的領域，從邊緣打入中心，最終漂亮的活了下來。而這種靈感的來源則在于其對于用戶行為的深入研究，再利用自身資源的整合，傾盡全力的結果。

回想起稻盛和夫創辦公司時最初最樸素的愿望，用其一生只為了國民能夠獲得更便宜的通訊費用。心無小我，以無私之心去尋求與大眾的融合，自然會得到大眾的歡迎。

3 自廢武功

軟銀。這是一個非常響亮的名字，孫正義本來就是具有前瞻視野的人，他的種種事跡就不多說了，來談軟銀如何博弈的。

關鍵一，豪賭價格戰。在日本政府宣布用戶可以自由“攜號轉網”，手機號可以進入和退出任意運營商時的前一天，軟銀宣布入其網的用戶可以免費互通電話，互通短信等優惠措施。原本軟銀的基站設施就是三大運營商中最差的，政府此舉一出勢必會導致大量用戶的流出，而軟銀的出擊卻是出其不意，讓用戶流向它的囊中。

評價此次戰役，在價格大戰中，往往小的一方更有先發制人的優勢，而大的那一方由于各種盤根錯節的因素，只能導致其被動。這和360的免費戰很像。

關鍵二，iphone。當時iphone進入日本時，對于合作的運營商有苛刻的要求，NTT和KDDI都沒有接受，但軟銀毫不拒絕地接受了iphone開出的條件，并且創新型地推出了“0”元入網，“0”元購機的模式，用戶暴漲。

在這之中，我們越發確定，軟銀沒有NTT和KDDI那種運營商基因的限制，他的起步就是“無電信化”，這種“天外來物”的每次行為，都完全讓對手措手不及。

關鍵三，明智的差異化，軟銀的信號是三家運營商中最差的，他并沒有投入大量資源去建設基站設施，而是采取了更加差異化的做法去滿足用戶。首先軟銀的用戶絕大多數都是iphone用戶，而iphone用戶大多集中在城市，去邊遠郊區的一般都很少，軟銀抓住了這點，將城市中的基站做好，然后再通過各種調查，一步步小心的擴大基站范圍。其次，軟銀并沒有花大量的精力鋪設2G網絡，而是非常聰明的開通了WIFI服務，在百貨商場，在麥當勞的門口都會貼上軟銀的WIFI廣告，此舉大受歡迎。

關于軟銀的差異化戰確實打得漂亮，在智能手機時代，軟銀深刻理解到了用戶會在流量上有更巨大的需求，將賭注壓在了WIFI而不是成本更高更繁重的基礎設備上。

軟銀就是一家不斷自廢武功的公司，不斷在整個日本的運營市場攪局，幾乎每次都能獲勝。任何一家成功的公司都會有依賴其原有的成功路徑，而時代的發展注定會讓這些優勢的地位減弱甚至最后消失，如果公司要想不斷進步，只有達到斷臂求生的意志才能自我拯救，方死方生，方能破局。

第二部分，其他領域啟示

移動支付與O2O啟示——合作

如果BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）或者銀聯想從日本發達的移動支付市場上尋找啟示注定只能無功而返。原因在于日本擁有發達的線下零售產業，早在樂天這樣的在線商城之前就已經進行過優勝劣汰的血拼，導致市場高度成熟，已經充分被各大優秀商家統治，而這些商家擁有高度的用戶服務體驗優勢，所以天然的能和移動支付結合得很好。

反觀國內現況，國內的零售業受到淘寶、京東等電商大規模沖擊的原因還在于零售行業的不成熟，我們的情況與日本完全不同，日本是當零售業市場成熟后再進入互聯網電商時代，而我國是在零售業不成熟時就已經引來了互聯網電商大潮，沒有可比性。

此外，國內BAT銀聯都有一家獨大，統治上下游的想法（現金流，手機終端，消費終端，消費商家等都想控制），反觀日本則不是如此，日本的上下游均有很好的合作機制，擁有更強的開放性。

所以我們目前的移動支付面臨兩個問題：

第一，零售行業的落后。

第二，巨頭們都想一統天下的心態。

日本給我們的啟示則有兩個：

一是線上互聯網公司應當加強對于線下資源的挖掘，進行更加互聯網化的引導。

二是由于巨頭們都想吃獨食，戰亂不斷，雖說競爭過后一定會出現一個很好的生態，但長期來看這樣的角逐也在嚴重拖延我們進入移動支付時代的步伐。消費者更需要一個集中化，一體化的體驗服務，這是最終的本質。日本的合作精神給了我們很好的借鑒，中國人吃獨食的習慣或許正是反思之時。

游戲啟示——趨勢，文化，情懷

第一，趨勢

先談一個失敗的GREE公司，讓我們試著從敗局中找到關鍵。

日本由于是一個移動發達的國家，所以游戲公司GREE率先在功能機上嘗到了甜頭，而功能機的游戲都以網頁為主，到了智能機時代APP游戲崛起，而GREE公司卻始終未在APP端發力，其開發的APP也不過是一個框架中套著網頁而已，用戶體驗極差，但GREE卻并不在意，直到其市場份額下降到一定級別后才痛定思痛的走向APP開發。

這件事對所有公司都是一樣的，時代一旦到來，所有仍舊想要活在成功基因里的公司都將被殘酷的淘汰然后死去。

第二，文化

首先，日本在文化上和中國有很大的相似性，但是日本公司進軍中國和中國公司進軍日本時，絕大部分公司都受挫。這之中就是文化因素，日本最強盛的游戲是卡牌類游戲，而卡牌類游戲又是基于日本發達的動漫產業才有了如此蓬勃的發展。在國內則沒有如此強大的動漫文化，要想理解自然困難重重。

其次，日本的移動游戲行業最主要的支撐人群是地鐵一族，需要了解日本游戲行業則需要深刻的了解到這些地鐵一族的生存狀態。酷游的創始人通過觀察從地鐵出來的浩浩蕩蕩的人群后得出結論：“日本是一個競爭極其激烈的國家，同樣，他們會在游戲中表現出來”。

除了動漫和地鐵一族，日本還有其他獨有的文化，比如日本不喜歡第一視角的FPS美國射擊游戲等等(但FPS射擊游戲如《穿越火線》卻在中國大紅大紫)。必須深入其中才能有所得。

第三，情懷

日本是一個具有匠人精神的國家，所以他們所做的游戲都是精品，這是國內游戲商所缺乏的。國內游戲商更加導向于如何讓玩家付費而設計，但是日本游戲則更多的充滿理想主義色彩。

在日本十分火爆的《智龍迷城》創始人森下一喜給出了如何做出優秀游戲的答案：“我們要做讓普通玩家能夠不花錢也能夠快樂玩下去的游戲。”

光這一點理想主義精神就打敗了很多國內企業，速生的東西也必然速死，其創始人的短視會決定企業是否長遠的命運。情懷是基業長青的根基。

麥當勞大數據營銷閉環——代表未來

當我們和美國的大數據尚處在摸索階段時，日本的麥當勞早已一馬當先作出了表率。我們通過看其閉環建設來找到啟示。

第一階段：紙質優惠券。成本高，投放不精準。

第二階段：2003年開始提供在手機網站上下載優惠券，到店出示享受打折。

第三階段：要求享受優惠券服務的人注冊，并搜集他們的信息。2007年9月，麥當勞手機網站的會員數到達500萬人。

第四階段：發展基于手機NFC支付的優惠券服務。形成完整的O2O閉環。至此麥當勞可以開始進行一系列精準化的優惠推薦，諸如給周六周日頻繁購買咖啡的用戶發送兌換券，對于有一段時間沒有去的客戶發送打折券等等，營銷效果明顯。

目前中國快餐的狀態處于第二階段，也就說需要拿著優惠券去購買產品才能打折，信息化程度并不高，沒有精準的大數據信息可以利用。要想做到日本麥當勞的效果我們要做的就是引導習慣。

日本麥當勞營銷閉環的成功，讓我們看到了大數據O2O閉環營銷并不是什么天馬行空，而是實實在在已經存在的事情，這同時也是全球移動互聯網未來的大趨勢。要想達成則有賴于整個生態環境的推進。

結語

回看日本這三大運營商，給了我們很大啟示，日本作為移動互聯網的先驅之國，并且和一水之隔的中國有著極其相似的文化背景，我們更可以從中發現未來。

任何有勇氣的嘗試都值得尊敬，尤其是失敗，因為他們沒有活在成功的基因里，他們連死也是光榮的死在了創新的路上。