廣電產業結構重組與治理困境——以2014年上海文廣整合改革為例

□周根紅

（作者系浙江大學傳播學博士后，南京財經大學新聞學院副教授）

2014年3月31日，上海文化廣播影視集團經過新一輪的整合改革，成立了上海文化廣播影視集團有限公司（下稱新文廣）。原上海文化廣播影視集團（即業內俗稱的大文廣，SMEG）的事業單位建制被撤銷，改制設立的國有獨資上海文化廣播影視集團有限公司正式運營，上海東方傳媒集團有限公司（即上海廣播電視臺全資子公司，業內俗稱的小文廣，SMG）以國有股權劃轉方式與上海文化廣播影視集團有限公司實施整合。此次上海文廣的改革隨即引發了業界和學界的廣泛關注，尤其是其所屬的東方明珠和百視通兩家上市公司的融資，被研究者給予了很高的評價：“近幾年，我國文化體制改革不斷向縱深開展，此次上海文廣整合改革方案將會成為中國廣電領域在文化體制改革領域當中最具標桿性的一次事件，對于其他省市自治區的廣播電影電視產業與文化產業之間的整合將起到極大的借鑒意義。”①如果將上海文廣的此番改革與之前上海報業集團的改革相聯系，上海可謂邁出了率先探索文化體制改革的重要一步。

結構重組：上海文廣改革的新思路

上海文廣一直是廣電行業改革的急先鋒，其局臺分離、管辦分離、制播分離到今天的全面整合，上海文廣的改革一直走在同行業前列。2000年5月11日，上海市文化廣播影視管理局正式成立，由上海市電影局、廣播電視局和文化局整合而成，實現了文廣合流。2001年4月19日，上海文化廣播影視集團掛牌成立，實行政企分開、管辦分離，開啟了中國廣電領域產業化的序幕。相較于其他省市廣播電視臺的改革，上海文廣的改革走的是一條綜合性道路，涉及的是廣電行業的核心業務。2009年10月，上海文廣進行了一分為二的制播分離體制改革，上海文廣新聞傳媒集團更名為上海廣播電視臺，實行事業體制，行政管理。同時，上海廣播電視臺出資成立控股的東方傳媒集團，將從事業單位剝離出的影視劇、動畫、少兒、綜藝、體育、生活、科技、商業資訊數據服務等節目制作部門轉制成企業。這次的制播分離改革是國內首家大型廣電傳媒集團實現制播分離、整體轉企改制的試點。

但是，隨著集團的發展壯大，各單位各板塊出現了條塊分割、重復投資、同業同質競爭、資源配置不合理等現象，阻礙了集團的進一步發展，降低了集團的創新能力。因此，2014年上海文廣的改革自然也在情理之中。針對當前上海文廣所存在的這些問題，集團管理結構重組、優化內部資源、完善資本運作成為2014年上海文廣改革的核心思路。這一發展思路切合了上海文廣產業化、資本化發展的戰略布局和未來趨勢，具體來說比較重要和特色鮮明的措施表現如下：

（一）集團管理結構重組。這次整合主要是對集團成員機構進行重組，將事業單位進行事業化運作、上市公司獨立運營和內部業務重新整合。一是剝離大文廣的事業單位，成立新文廣。在這一輪改革過程中，上海文化廣播影視集團（大文廣）的事業單位建制被撤銷，旗下的上海電影（集團）有限公司和上海東方網股份有限公司將作為市管企業獨立運營，并謀求IPO 上市。而承擔政府職能的上海國際影視節中心、上海電影資料館由上海市文廣局主辦，其他事業單位則均劃歸予上海廣播電視臺，其他企業則劃歸新設立的上海文化廣播影視集團有限公司。二是內部整合小文廣，形成新的核心業務。上海東方傳媒集團（SMG）通過采取多元化產業發展戰略，形成了多個業務板塊、數十家子公司。這次內部整合的要點就是打破原來的板塊設計，進行業務架構整合，實現產業轉型和重點突破。由于這次調整涉及部門多人員廣，整個文廣內部的整合估計需要一年左右的時間。

（二）搭建產品創新平臺，改革集團運營機制。減少行政管理層級，縮減行政管理人員，形成扁平化管理架構，改變內部運營機制，搭建產品創新平臺，是本次上海文廣改革的重要思路，也是新文廣打造核心業務競爭力的重要途徑。一是以節目生產為中心，率先調整SMG 娛樂板塊。改革后的新文廣將原有的東方衛視、藝術人文中心、大型活動中心、新娛樂傳媒、星尚傳媒等部門整合成立東方衛視中心。東方衛視中心設置節目生產團隊和服務協調團隊，以節目團隊和獨立制作人為核心圈，外圍再設立相應的三中心和三部，即節目生產中心、節目研發中心、頻道運營中心、廣告經營部、綜合管理部和業務拓展部，由此形成一個強大的產品創新平臺。二是采取“獨立制作人”模式。節目團隊采取“獨立制作人”模式，在制作生產和內容創新方面充分放權、充分授權，獨立制作人將擁有包括創意自主權、項目競標權、團隊組建權、經費支配權等在內的六大權限，形成10 至20 個制作團隊，打造出不斷開發新節目的氛圍和運行機制。三是頻道資源的全面整合。資源的全面整合是本次新文廣改革的最終目標。目前的上海東方傳媒集團（SMG）內部核心競爭力不夠凝聚，旗下很多板塊互相爭奪資源，同業競爭問題突出。因此，除率先整合的娛樂板塊外，電視新聞、財經、廣播、公益頻道、版權等業務領域的重組整合也將是本次上海文廣改革的重要內容。

（三）資產整合與資本運作。學者魏武揮分析認為，本次上海文廣的改革核心在于“傳媒集團的財團化”，即上海文廣利用自己擁有的媒體牌照、物業地產等體制性稀缺資源，借用上市公司平臺融得資本，在獲得資本后又投入到實體經營中，做大做強實體經營，隨后又可以借此從體制中獲得更多的稀缺資源，以支撐自己的持續發展。在這過程中，整合后的上海文廣將逐漸向一個“財團”演化。②因此，上海文廣的整合過程將是資本與實體經營的雙重改革，資本運作將是本次上海文廣改革的一大亮點。一是發揮現有上市公司融資平臺功能。新組建的上海文化廣播影視集團有限公司擁有東方明珠和百視通兩家上市公司，東方明珠著重向大娛樂平臺發展，百視通則將向新媒體平臺發展。改革后的新文廣將有可能做大做強東方明珠和百視通兩個融資平臺，最終實現整個文廣集團的上市。二是優質資產整合。新組建的上海文化廣播影視集團有限公司將擁有東方購物、東方娛樂、炫動卡通等優質資產，估算整體利潤可達10億元至20億元的規模。這些優質資產可能會選擇注入現有的東方明珠或百視通公司，或者獨立上市。東方明珠在卡通和移動游戲端挺進的苗頭，預示著未來大小文廣合并后，上海東方傳媒集團（SMG）旗下的卡通與游戲資產將極有可能與東方明珠進行重組。三是擴大國際資本合作渠道。2013年9月底，百視通攜手微軟成立了百家合信息技術發展有限公司，向家庭游戲娛樂領域進軍；12月初又與迪士尼合作試水數字技術咨詢業務。2013年12月，東方明珠也發布公告稱，其全資子公司上海東方明珠文化發展有限公司與日本游戲公司D2C 簽署了基本合作協議，雙方同意在上海共同投資設立中外合資公司。可以想見，在百視通和東方明珠與國際資本合作的基礎上，未來有與其他國際級企業進一步合作的潛在可能。

上海文廣的整合困境

上海文廣的整合改革自2013年年末被傳出之后，就一直成為討論的熱點。作為文化體制改革的先行者，上海文廣的一舉一動都成為業界發展的風向標。有研究者認為此次上海文廣整合改革“將會成為中國廣電領域在文化體制改革領域當中最具標桿性的一次事件，將成功打造出中國首個集‘全內容 多渠道’為一體的全新發展模式。”③然而，縱觀上海文廣旗下的各種資產，新組建的上海文廣將面臨著許多整合后的困境。

（一）理順產業與事業關系的困境。由于傳媒具有產業和事業的雙重屬性，傳媒內容如何實現資本運作，發揮更大的優勢，在目前國內傳媒行業仍存在較大障礙。2007年，第一財經傳媒上市的消息曾風傳，甚至有傳媒類上市公司與第一財經傳媒成功達成投資意向，第一財經傳媒的融資被叫停，原因是“廣電總局對于上海文廣將第一財經電視頻道交由第一財經傳媒——一家公司實體經營的做法并不太認可。”④2008年湖南電廣傳媒曾試圖將內容制作資產包裝上市，但最終未能實現。2009年上海文廣的制播分離改革中，上海文廣將政策允許制播分離的節目制作和廣告經營業務從事業體制中剝離轉企，由上海廣播電視臺出資組建成立上海東方傳媒（集團）有限責任公司，為進一步實現引資、上市等資本運作打開了通道。不過在數年過去后，上海東方傳媒所屬的新娛樂傳媒、星尚傳媒、第一財經傳媒、東方購物、炫動卡通等核心資產均未能實現當初的愿景。如今，新文廣的成立也引發了業界對上海文廣內容資產注入東方明珠或百視通上市的猜想，甚至還有人認為這些內容資產會單獨上市。但是，以現有政策來看，內容上市還存在著一個不小的障礙，需要進行多方關系的理順。

（二）管理架構重組困境。新文廣的成立實際上剝離了事業單位性質的旗下資產，如上海廣播電視臺、上海國際影視節中心、上海電影資料館等事業單位和擬獨立運作的市管企業上海電影（集團）有限公司、東方網，其發展意圖明顯是組合具有企業性質的成員機構，實行產業化、資本化運作。雖然從總體來看，新文廣的成員機構看似簡單，但如果對其成員機構的管理模式做進一步研究，會發現彼此之間的管理缺位。2009年在實行制播分離的改革后，上海文廣形成了一個結構松散的控股公司，旗下公司由上海文廣控股，但具有較為獨立的發展模式，上海文廣對其具體發展戰略缺乏有效的管理機制。如現有整合方案試圖將東方衛視、藝術人文中心、大型活動中心、新娛樂傳媒、星尚傳媒等整合為東方衛視中心，但其成員尚世影業、炫動卡通、五星體育傳媒等具有同質性的機構又如何進行組合，況且上海東方傳媒集團（SMG）旗下又都是“小巨人”。因此，如何打破原來的板塊設計，進行業務架構整合，實現產業轉型和重點突破，很難一步到位，尤其是涉及集團市場化運營的資產。

（三）業務模式的整合困境。2009年上海文廣的制播分離，旗下成立了多家公司，經過近五年的發展逐漸形成了一個“小巨人”的格局。這種格局的發展使得旗下各公司各自為政，資源重復建設，產生了同質化競爭。同時，也導致了業務模式不清晰，核心競爭力缺失，產品創新力薄弱。如星尚傳媒、藝術人文中心、新娛樂傳媒等也都從事演藝事業，而上海文廣演藝集團也在一定程度上與它們形成業務交叉；東方明珠的主營業務包括移動電視、游戲產業，這與百視通的新媒體、網絡視頻等業務也存在交叉。更為重要的是，在制播分離的改革下，上海文廣的主業優勢逐漸下降，尤其是內容生產制作方面。旗下很多公司甚至偏離了廣播電影電視行業，進行了一些與主業關系不大的經營項目，從而導致上海文廣的內容創新機制不全。經過小文廣的內部整合，加上大文廣轉移過來的資源，新文廣的主要業務板塊將包括：新聞制作業務、娛樂影視體育少兒等節目制作、廣告經營及延伸業務、網絡傳輸及新媒體業務、財經傳媒及商業數據服務業務、演藝及現場娛樂業務、文化產業投資業務和廣播電視支撐業務等。但是，哪一部分的業務板塊是上海文廣突出的核心業務，能否產生競爭優勢的內容產品，是這次的整合需要進一步突圍的困境。

（四）新媒體業務發展困境。不可否認，上海文廣在新媒體業務方面已經取得了較快的發展。百視通新媒體有限公司打造了中國首個網絡電視品牌“東方寬頻”，投資國際一流的互聯網企業風行網絡，在IPTV、家庭游戲娛樂、互聯網電視、智能電視機頂盒（OTT）、網絡視頻電視、手機電視、移動互聯網等多個領域開展新媒體全業務運營。但是，百視通所依托的仍然是傳統媒體的內容生產，沒有開拓和創新自我業務通道。正如新文廣的總裁黎瑞剛說百視通，“支撐它主要的還是傳統媒體，是一個基于電信寬帶上的交互性平臺。……百視通實際上是一個傳統媒體公司，而不是新媒體公司，雖然我們的名字叫百視通新媒體股份有限公司。”⑤新成立的上海文廣所面臨的重要挑戰就是新媒體技術的發展，如果新文廣仍然以傳統廣電行業內容架構百視通的新媒體業務，將會面臨新的發展瓶頸。因此，有研究者提出，“新文廣應該未雨綢繆，成立一個技術及創新業務部門，主要工作就是跟蹤及研究其他新興的信息傳輸通道和業務模式。移動互聯網、智能電網、物聯網、智能電視、OTT、虛擬電信運營商等正大行其道。如果僅僅圍繞傳統的廣播電視網、電信網、互聯網進行產業布局及創新，極有可能重蹈十年前上海東方龍新媒體公司之覆轍。”⑥

注釋：

①⑥吳純勇：《上海新文廣 黎叔新難題》，《財經》，2014/04/08。

②《上海文廣集團重組 整合大幕正式開啟》，《21世紀經濟報道》，2014/02/21。

③吳純勇：《新文廣對中國廣電行業產生的重大影響》，http://tech.sina.com.cn/zl/post/detail。

④趙何娟：《上海文廣突破》，《財經》，2009（10）。

⑤黎瑞剛：《我對文廣改革的幾點思考》，http://www.whb.cn/zhuzhan/kandian/20140213/2952_3.html。