開放程度決定企業的成功

開放改革是我國經濟取得巨大成績的要因，國家受益于此，企業和個人也會從中受益。

我有很多成功的企業家朋友，他們有一個共同點，那就是他們都是在改革開放時首先沖破計劃經濟的桎梏，走在開放最前線的人。他們或者是村里最開放的人，或者是研究所和大學里最開放的人，甚至機關里最開放的人。他們的才華和努力是其成功的一大因素，但這不是決定性因素，他們成功的關鍵是率先走進了開放的環境，解放了自己。

假如李彥宏不去美國學習、工作，他能夠創立百度，并把它做成今天這個樣子嗎？假如馬云不學英文，他不去紐約，也不接受軟銀孫正義的投資，阿里巴巴會是今天這個樣子嗎？假如華為不去闖蕩國際市場，假如聯想沒有并購IBM的電腦業務，這些企業都不會取得當前的成功……沒有開放的環境就沒有企業家的成功，這是事實。然而，開放的環境并不保證企業家的成功，只有企業家自己開放了，才最容易成功。

如今，在那些曾經很成功企業里，也碰到了很多發展瓶頸，銷售額徘徊不前，盈利甚微，甚至賠錢。他們有的是因為市場競爭白熱化，有的是因為人工費激增，有的則是因為自己的判斷失誤。但也有些今天事業仍在蒸蒸日上的企業家朋友，他們不是沒有遇到問題，而是他們在發展中解決這些問題，而問題的解決又促進了企業的發展，形成良性循環。

這兩類企業家有什么不同？那就是企業的開放程度。前者的經營仍然掌控在創業時的功臣手中，后者則在不斷地更新管理血液。前者仍然死守傳統市場，后者已經進軍相關市場。前者還在和官員們進行感情勾兌，尋求政府的支持和庇護，后者已經在國際市場的屢敗屢戰中積累經驗，或嘗試收購，壯大商業版圖。

一說開放，人們就自然想到對外開放，甚至“抱團國際化”，實際上這是那些陷入困境的企業的誤解，他們明明把自己關進了胡同，卻不知道是被自己所困。

我有個朋友做電子產品曾經很成功，一度是中國消費電子行業的領軍人物，他是主張國際化的代表人物，企業的品牌知名度也很高。但是，他的公司一點不開放，職員們不知道公司的財務情況，不知道股東的情況，甚至不知道整體銷售情況。職員們只知道老板在外面非常有名，卻不知道他在想什么，也不知道什么時候會吞噬前言，突然變卦。

另一個著名企業家朋友至今還在重用作坊時的老部下，盡管公司已經上市，但是他聽不進去新來干部的意見。我在他公司上市伊始時曾勸他注意不要過度依靠硬件業務、股票估值過高等方面，卻被他當場拒絕說這些建議“等于在害他”。如今，該公司的股價只是當時的幾分之一，業務也陷入長長的瓶頸期。

這位企業家朋友不是不知道國外，也不是不去國外，但他已然在一個開放的環境里把自己關在了自己設定的牢房里，原地踏步。在他最春風得意之時，他曾揚言要打倒同行的世界領軍企業，但現在，恐怕最難為情的應該是他自己了。

“樂天”是日本最成功的電商，其創始人三谷木是日本的風云人物之一，曾經和軟銀的孫正義有過交鋒。三谷木是一個一直主張國際化和開放的企業家，但我對他的開放卻不敢贊同，因為我感覺他經常是在做戲給日本國內的人看，而不是真心實意地開放。

本來這個企業是個地地道道的日本企業，在東京品川區總部里工作的人幾乎都是地道日本人。三谷木為了體現企業的國際化，偏偏要日本職員在公司里說英語。這就苦了那些英語發音糟糕的日本職員們，互相之間都不知道在說什么。為了寫一封聯絡郵件，他們往往一邊翻字典，一邊念叨，300字的郵件要花上一個小時。

盡管有中國巨擘百度的提攜，樂天在中國的電商業務于前年就關門了，不是實力不濟，而是管理上的顢頇導致的后果。后來聽說三谷木要轉移戰場去巴西，但我敢保證他在南美也一定不會成功。因為三谷木把外語和并購誤解為國際化，自己卻不愿到第一線去聽取市場的聲音，接受當地第一線人員的建議。這種貌似開放實為閉關自守的精神，就像清末的洋務運動，不是本質上的開放，只是表面開放。日本是一個在經濟上早已開放了的社會，但是真正能夠開放的企業家，真正能夠在世界上成功的企業家至今也是少數。

能夠成功的企業家始終是同一種人，他們永遠是能夠開放思考，主動前去擁抱陌生的人群。問題是，很多企業家能夠做到一時的開放，卻做不到持續開放。或者說，他們一度成功，取得既得利益后，又自己關閉起來，但他們對自我關閉的現實卻渾然不知。因為成功一定會讓人閉門自守，除非有方法打破成功的桎梏。

博主簡介：日本軟腦集團創始人