廣西銷售升級攻堅

○ 文/劉建明

2014年，廣西銷售將圍繞“五提高一降低”的目標，走效益優、資產輕、效率高的發展道路。

2013年是廣西銷售公司成立13年來面臨銷售市場最為困難的一年。在公司黨委的正確領導和抉擇下，全體員工發揚“奮發有為石油人，實干興企鐵軍魂”的廣西銷售精神，頑強拼搏，逆勢而上。在年終歲末之際，終于交上了一份“實施三大戰略促八項提升的好答卷”。

奮發砥礪，量效同進筑強基

2011年初，公司提出堅持“固本強基、提質轉型、又好又快”的工作思路和“油氣并舉、陸水并進、油非互動”的三大戰略。當年8月，公司在北海召開加油站創新管理工作會，把追求效益放在與追求規模同步的高度。經過一年多的創新管理，2013年廣西銷售在經營質量、雙低站治理、非油創效、網絡開發、精細管理、全員勞動效率、安全管控、保障合諧能力共八個方面均有較大的提升。

經營質量效益方面，公司大力推進“一站一策”，零售總量特別是汽油純槍量大幅提升，零售總量突破歷史高點，占比78.6%；汽油純槍銷量同比增長22.3%，增幅在銷售公司前三位；IC卡發放突破百萬，終端創效能力不斷增強。雙低站治理方面，公司大力推進“六診斷、八優化”全流程診斷，積極推廣小站經營目標責任制、領導掛點幫扶機制等先進經驗，落實“包、改、停、退”等313項治理措施，加油站關停退租、合并管理、間歇營業，治理工作取得顯著成果。非油創效方面，公司建立健全以利潤最大化為目標的非油管理體制和運行機制。優化物流運行體系，南寧、柳州兩座中央倉協調運行。首座昆侖好客站外店開辟新的效益增長點，全年實現銷售收入同比增長108%；實現利潤同比增長84%。網絡開發方面也有顯著提升。公司以高效開發、存量挖潛、持續優化為目標，著力優化網絡布局。高速公路、城市中心等優勢站點開發比例達到72%。大力推進合資合作，積極拓展加氣業務，南寧五一加氣站成功投運，加氣業務實現歷史性突破。公司在精細管理方面，積極推行制度、流程、KPI三位一體評價體系，五項費用較預算降低21%；加強稅收政策研究，合理節約兩金稅費。嚴格質量管控，抽檢合格率100%，順利通過質量體系再認證?！叭y一、三規范、兩優化”倉儲物流管理模式，人均周轉量同比增長35.8%。全員勞動效率方面，公司建立以零售增量為核心的績效考核機制，通過優化交接班、間歇營業、信息化應用、自助加油等措施，實現“三減六提升”。累計優化用工566人，人均純槍量同比增加41噸，人均收入同比增長5%，勞動效率、人均零售量連續三個月位列銷售公司第一名、第三名。安全管控能力也有明顯提升，公司通過深化HSE體系建設，深入開展安全警示教育培訓，全員安全意識顯著提升。發現整改問題1383個，順利通過集團公司HSE內審。認真開展各類應急演練，突發事件處置能力不斷提升。保障和諧實力方面，公司也做了大量的工作，不斷深化“四好”班子建設和黨風廉政建設。健全完善干部任用監督體系，扎實開展群眾路線教育實踐活動，兩級機關作風轉變成效顯著。健全員工關愛體系，切實將改革發展成果更多惠及廣大員工。

實干創新，戮力打造升級版

2014年是轉型升級的攻堅階段和關鍵時期，公司將把握穩中求進、改革創新的總基調，從四個方面統一思想和行動，凝聚智慧和力量，努力開創科學發展新局面。

穩增長、強實力，在升級中凸顯“可持續”。公司將以效益為中心，市場為導向，在實行差異化營銷的同時，提升營利能力。公司用戰略思維謀劃資源、市場、量價的聯動關系，構建反應更加快捷、運行更加高效、執行更加到位的“大營銷”體系。公司還將樹立網絡為王的理念，發揮整體優勢，盡快建成投用一批優質高效的主力站。

●攝影/陳明崇

調結構、提質量，在精耕細作中實現“集約化”。2014年公司將圍繞提高資產利用效率、高附加值產品銷量、汽柴油純槍銷量、單站日銷量、人均勞動效率、降低運行成本的“五提高一降低”的目標，努力走一條具有廣西銷售特色的效益優、資產輕、效率高的發展道路。一是持續優化銷售結構。公司將以零售和直銷業務為核心，在提升零售經營質量、提升直銷運營質量、提升非油運營質量和提升倉儲物流運營質量上做文章。要認真梳理完善服務保障機制，細化等級評定標準，突出高效優質客戶的開發和維護，發揮倉儲、物流、配送一體化優勢，提升現有門店的銷售規模和銷售質量，進一步優化商品結構，提升核心商品品效，毛利率達到24%。以調度指揮中心為平臺，以“降費、降耗”為核心，統籌優化一、二次物流運行，精細倉儲調運管理，深化地罐交接、一卡通系統功能應用，全面提升物流效率和安全管控能力，力爭全年運費較預算降低2%，綜合損耗控制在預算范圍內。二是持續優化資產結構和人才隊伍結構。在持續優化資產結構方面，以提升經營效率和資產挖潛為重點，用三年時間完成資產的輕量重組，實現瘦身提質。通過“包、改、停、退”等措施，盤活存量資產，清退無效資產，確保全年雙低站占比降低至20%以下。穩妥引進社會金融資本，探索參股經營、合作開發新模式，進一步實施創新管理、業務外包，推廣信息化、自動化等配套方式，提升資本運作效率。加強項目過程管控，對超計劃、超投資、超標準的“三超”項目堅決叫停，確保把有限資金用在刀刃上。在優化人員隊伍方面，公司堅持以提升全員能力素質為重點，不斷健全人才培養、使用、激勵機制，著力打造經營管理、職業經理、操作技能三支人才隊伍。在經營管理人才隊伍建設上，注重提升兩級機關管理人員履職能力、執行力，努力打造一支懂經營、善管理、業務精的中樞指揮型人才隊伍；在職業經理人才隊伍建設上，要站在建設國際水準銷售企業的高度，持續推行職業經理人資格認證，搭建雙向職業發展通道，努力建設一支職業化、專業化、國際化的職業經理型人才隊伍。在操作技能人才隊伍建設上，要從培養、評價、選拔、使用、流動、激勵和保障七個環節入手，著力打造技能強、守規范、梯次優的復合技能型人才隊伍。

抓改革，增活力，在發展轉型中打造“升級版”。公司將科學完善突出效益、服務市場、保障穩定的組織架構和制度設計，始終將創新思維、精細管理融入全局。按照機構扁平、運行高效、人員精干原則，推行地市公司“大部制”管理，簡化內部流程，減少工作環節。突出效益導向，積極探索中心站、子母站等經營模式，創新聯合黨支部、民主管理等基層管理形式，激發創效活力。

要持續推進精細化管理，健全制度、流程、KPI三位一體管控模式。公司將加強財稅政策研究，堅決杜絕工程建設領域的違規操作和無資質施工等行為。加快“數字廣西”建設，構建統一、高效、共享工作格局，不斷提升信息化應用水平。安全上做到質量上嚴字當頭，計量上做到精益求精，嚴防死守質量、計量和安全三條紅線。