簡單的才是最好的

什么是繁雜？企業(yè)內(nèi)部元素越多，體系越繁雜;企業(yè)內(nèi)部元素間的關(guān)系越多，體系越繁雜。這意味著想要推斷一個有著繁雜體系的公司的發(fā)展前景，是不可能的。

要想很好地掌控它，必須使其變小，其中的組成部分和各個部分之間的相互關(guān)系也要簡化。比如，日本汽車制造就在不斷簡化，只保留那些必需的配件，這樣就可以避免汽車構(gòu)造的繁雜，以及隨之而來的不同配置所引出的成千上萬種可能性。研究者、管理顧問以及精明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也一再證實(shí)，簡單是高效的關(guān)鍵所在。

“從長期來看，思維方式簡單明了的人，總比什么信息都不放過的人強(qiáng)。”這是美國弗吉尼亞州喬治麥森大學(xué)休·赫奇的觀點(diǎn)。成功的管理者，比如宜家的創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德，很早就認(rèn)識到這個競爭因素：“簡單是種美德。簡單能使實(shí)力變得強(qiáng)大。”

放棄與選擇

大型跨國公司的經(jīng)理們，總是抱怨公司里的結(jié)構(gòu)關(guān)系越來越復(fù)雜，而復(fù)雜的關(guān)系，阻礙了事業(yè)的發(fā)展。

比如，行政事務(wù)本來應(yīng)該是使現(xiàn)有的程序、手續(xù)合理化，結(jié)果總是不斷有新的規(guī)程出現(xiàn);和顧客的合同擬定程序被嚴(yán)重肢解，因?yàn)槠渲杏刑嗟闹鞴懿块T，并且沒有人敢于對復(fù)雜的程序作出一些改變。

出于恐懼，大家都墨守成規(guī)，一切都被死死地控制著;個體的責(zé)任感越來越少;有一種信息病。到處都充滿了協(xié)調(diào)者，大家都在相互協(xié)調(diào)，直到死去;即使是地區(qū)經(jīng)理，在其管轄的區(qū)域內(nèi)，也沒有決定權(quán)，只有公司總部高層才有決定權(quán)。

但阿爾迪與員工之間，建立了一個相互信任的關(guān)系，使很多問題不再那么復(fù)雜——員工和經(jīng)理有著明確界定的職權(quán)范圍;分店經(jīng)理了解他所負(fù)責(zé)的地區(qū)情況，在人事等方面也有相應(yīng)的權(quán)力。

和別的食品超市一樣，阿爾迪也在研究自己的商品結(jié)構(gòu)，但只以一個約包含700種商品的統(tǒng)計(jì)為準(zhǔn)。這個統(tǒng)計(jì)每季度進(jìn)行一次。當(dāng)然，假如愿意的話，也可以每周進(jìn)行一次，但這樣就會使700個格子變成8400個格子。每周進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)，當(dāng)然會得出和現(xiàn)在不同的結(jié)果，但阿爾迪懂得抓住實(shí)質(zhì)、拋掉多余的技巧，它也不想滿足人們的好奇心。

在阿爾迪，商品種類不會天天變化，不會因?yàn)槿藗円粫r的好奇與喜好而改變，而是靜觀銷售情況的發(fā)展變化，這樣就能贏得時間干點(diǎn)別的。結(jié)論是：“少一點(diǎn)就是多一些。多的用處往往不大。”

就是這樣，阿爾迪成為了世界上最大的批發(fā)商，它每年購買的單件商品的總價(jià)值就超過3000萬歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一。 阿爾迪的身價(jià)甚至達(dá)到400億歐元，比福布斯估測的要多出50%。這相當(dāng)于戴姆勒—克萊斯勒公司的市值，或者說相當(dāng)于麥德龍連鎖店的4倍。

企業(yè)由電腦操控，國家靠政府專員、資格證明以及委員會來應(yīng)急。這些都發(fā)生在令人窒息的時間壓力之下，因?yàn)樵絹碓蕉嗟氖虑闆]有足夠的時間完成。很多人都在一事無成的壓力下工作，逐漸失去了鎮(zhèn)定和縱觀全局的能力。而只有“簡單”，才能對顧客、員工、企業(yè)負(fù)責(zé)。

保持簡單

在豐田公司，人們會問五遍“為什么”，問做每件事情的意義何在。豐田人認(rèn)為，與其問“誰—什么—什么時候—在哪里—怎么樣”，不如直接問最難的一個問題，即“為什么”。豐田喜歡簡單，但是要可信。

簡單并不容易做到，也許這是家族企業(yè)的典型模式和文化。家族企業(yè)長期以來，打上了主人的烙印，而企業(yè)擁有者同時作為經(jīng)營者的根本特點(diǎn)在于，他沒有一個有期限的雇用合同，不會在幾個月或者幾年后離開公司，讓位給下一位。公司不會在換了一個經(jīng)營者之后，又尋找新的企業(yè)文化，企業(yè)文化的發(fā)展，是需要一定時間的。

一般來說，家族企業(yè)都是從小做大，很多年后才發(fā)展成熟的。根據(jù)企業(yè)主的個性而形成的企業(yè)文化，是不可能輕易復(fù)制的。

有關(guān)這一點(diǎn)，斯堪尼亞公司曾就它的持續(xù)成功，對其在世界載重汽車市場上的競爭對手們說：“斯堪尼亞只在很少的一些地方，做得比競爭對手好。只有一點(diǎn)，瑞典人始終堅(jiān)持簡單原則，即簡單的產(chǎn)品構(gòu)造、簡單的生產(chǎn)過程、簡單的產(chǎn)品種類、簡單的管理結(jié)構(gòu)。”

許多電腦軟件使用者會抱怨系統(tǒng)不夠簡單。也許微軟以及別的一些軟件公司該想想，是不是可以設(shè)計(jì)一個舍去累贅的Windows系統(tǒng)，讓大家的使用更方便些。

寶潔公司也從“簡單”中得到了好處。美國《商業(yè)周刊》引用寶潔公司的經(jīng)營原則“簡單戰(zhàn)略”寫道：“使其簡單化。”寶潔早就認(rèn)識到，在大超市里，有四分之一的產(chǎn)品，每個月賣出不超過一件。太多的經(jīng)營門類，比如將近兩萬種商品，甚至更多，會影響到超市運(yùn)營的各個方面。

有些小超市，如德國的埃德卡超市，出售超過30種烘焙咖啡或者近40種瓶裝香腸。馬來西亞有些超市有120種奶粉出售：不同生產(chǎn)商生產(chǎn)的同樣產(chǎn)品，許多品牌，不同的規(guī)格，不同的包裝，差別細(xì)微的不同口味。一個小店出售的奧妙洗衣粉分別有800克、1300克、2500克、3000克、4500克和8000克裝，而貨架上還有另外兩三種牌子的洗衣粉。

這些超市無數(shù)的商品種類，使得管理和所有的運(yùn)營過程都變得復(fù)雜，而造成種類繁多的原因就是：本應(yīng)面向顧客的經(jīng)營，變成了以供貨商為中心。

明確性

只要在明確自己想要什么、為什么想要之后，才能開始走上簡單之路。要學(xué)會放棄，不要凡事只要可能就做，而是只去做那些有意義、符合目的的事，要做自己已經(jīng)很明確的事情。只有放棄才會使簡單成為可能，只有清楚了、明確了，才知道要放棄什么。

對于阿爾迪員工而言，這種思維方式是理所當(dāng)然的。他們都會認(rèn)為，這是通向成功的捷徑。這就是他們企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)所在。每個人都會同意自我明確是正確的做法。阿爾迪保持“簡單”的一個重要秘訣，即數(shù)十年如一日地堅(jiān)持只出售600種商品，通過保持較少的經(jīng)營品種來實(shí)現(xiàn)簡單。這并不是突發(fā)奇想得出來的，而是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果。

這些年來，很多領(lǐng)域的企業(yè)都認(rèn)識到，種類繁多是造成高成本的重要原因。德國科布倫茨管理研究學(xué)院的企業(yè)管理學(xué)教授克里斯蒂安·洪堡對此解釋道，經(jīng)驗(yàn)表明，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的總成本，很大程度上是隨著商品變化的增加而增加的。商品太多的變化，都是由于大量的信息造成的。決定增加商品時，大家都以成本不變?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)。雖然商品種類增加，但基礎(chǔ)設(shè)施不變，維持現(xiàn)狀。

太多的商品門類往往會造成成本逐漸加速上揚(yáng)。剛開始不覺得什么，然而，慢慢地成本就增加了。

雖然大家早已充分認(rèn)識到，每一種新商品的增加，都會對原有商品有影響，但是，都因?yàn)樘煺娴幕孟耄鴽]有理智地堅(jiān)持這一認(rèn)知。銷售商經(jīng)常以符合顧客利益為理由，來擴(kuò)大經(jīng)營范圍。購買者對商品“必要性”的了解，往往是通過銷售商得到的。

銷售商在增加一種商品種類時，總是會推出一些新的優(yōu)惠，或者編造出一個誘人的購買動機(jī)，廣告在此時也起了推波助瀾的作用——“千萬別錯過，別錯失良機(jī)，銷售的契機(jī)不能放過！”

值得一提的是 ，對阿爾迪來說，簡單還意味著沒有強(qiáng)大的市場營銷、市場掌控、信息系統(tǒng)、公共關(guān)系、廣告、法律顧問，沒有“指揮部”。但是，所有人都有明確的目標(biāo)，嚴(yán)格遵守對自己的要求。新增商品種類前，阿爾迪要在三家分店進(jìn)行測試，以避免整家公司遭受可能的失敗。其出售的商品一律用紙箱包裝。為了減輕工作負(fù)擔(dān)、提高效率，店里的商品基本上都按物流管理的要求擺放，而不是將某些商品（比如贏利空間大的商品）放在所謂的“與眼同高”處，以便讓顧客購買。

簡單——這個隱藏著的規(guī)律，可以用來解釋阿爾迪為何如此成功。