如何用能力素質模型彌補技術人才績效考核的缺陷

◎文/張 捷

企業里技術人員的管理一直是一個難題，這類技術人才第一個特點是擁有較高的學歷，另一個特點是工作內容一般都屬于非常規內容，難以通過普通的績效考核方法對工作成果進行準確的度量，因此，如何開展對技術人才的有效管理、確定技術人才的工作成果，從而采取恰當的激勵手段，是許多高科技企業中面臨的一個現實的難題。根據多年的研究經驗，本文認為相對于硬性的績效考核手段，運用能力素質模型來對技術人才進行準確測評，將技術人才管控從對工作結果的后端管控轉移到對能力素質的前端管控，是一個較為有效的方式。

一、技術人才績效考核難題

通常來看，企業中技術人才的績效考核存在以下難題：

（一）工作成果難以測量

大多數情況下，技術人才的工作成果難以通過具體的量化數字測量出來，特別是對于許多研發類的技術人才來看更是如此，也許多年的努力也未必能夠換回一個能夠產生效益的產品，但是企業并不能因此而否定這些技術人才所付出的努力。

（二）工作周期難以固定

無論對于工程項目中的技術人才，還是對研發制中的技術人才，工作周期都難以利用整月、整年的時間維度來衡量，而按照年度、季度、月度的周期方式來開展考核，恰恰是績效考核中一個比較常用的手段。

（三）思維模式較為復雜

一般技術類人才都屬于具有較高學歷的高端人才，這些人才的數量多寡與水平高低關系到一個企業的核心競爭能力。而另一方面，這些高端技術人才又有著非常強烈的自主思維模式，如果簡單的利用績效考核的方式來束縛，必然影響到這些人才的能力發揮，從而影響工作成果。

二、如何設計技術人才能力素質模型

能力素質模型是通過測量某些員工是否具備某些能力與素質，從而確定這位員工與所在崗位的工作匹配程度，從而最終判斷這位員工是否適合這個崗位的要求。作為一般方式來看，技術人才能力素質模型的設計包括以下幾個基本步驟：

（一）技術人才能力素質詞典的設計

首先企業要非常準確的確定技術崗位所需要具備的能力與素質，只有具備這些能力素質才能夠滿足企業技術崗位的要求，從而推動企業戰略的實現，這與我們通常所說的崗位任職資格具有較大程度的相似性，但是比任職資格又具有更高的要求。

能力素質詞典首先需要確定技術人才的能力素質詞條，也就是明確技術人才需要哪幾類能力素質，用一個簡單的詞來表示，比如 “系統思維”、“分析能力”、“創新能力”等。能力素質詞條的提取來自于幾個維度，第一個維度是行業特點，第二個維度是本企業的文化，第三維度是崗位要求，這三者共同構成一個企業技術崗位能力素質詞條的主要因素。

設計出技術人才能力素質詞條后，其次要對這些詞條進行描述，也就是要描述這些詞條對技術類人才在能力素質方面的具體要求，詞條的描述除了詞條定義之外，還要將能力素質進行分級描述，從而使一個技術人才的能力素質分成不同的等級類型，比如一個結構工程師，通過能力素質分級，就可以分出 “專家級”、“指導級”、“應用級”、“學習級”。

（二）技術崗位能力素質定級

在確定完技術人才能力素質詞條與分級之后，就要開始對某個技術崗位進行能力素質定級了。因為技術部門分為好多不同的崗位，每個崗位對技術人才的等級要求也是不同的，比如說土建工程師與結構工程師，對于“建筑設計能力”的要求也許就是不一樣的，土建工程師的要求低一些，結構工程師的要求高一些等等。

還有一種情況，就是同一崗位也沒必要全是高精尖人才，總要從人才的初級到專家級形成老中青相結合的人才結構，這樣才能形成人才的梯隊發展，有利于企業人才隊伍的建設。因此一個企業的結構工程師也會分為：助理結構工程師、結構工程師、高級結構工程師、結構總工程師等類似的不同崗位，當然企業對他們的崗位要求也是不同的。

圖1 技術崗位能力素質詞條確定模型

技術崗位能力素質定級是對該崗位每個詞條進行級別打分，確定每個能力素質詞條所需要的級別，以后人才的招聘就應該確保被招聘人才在該能力素質上符合崗位能力素質要求。技術崗位能力素質定級的結果是對應每個能力素質詞條的一個分數，這個分數一般是與能力素質詞條的分級是一致的，比如說，評分者認為助理結構工程師在建筑設計能力詞條上只需要初級水平，則對該崗位的該能力打1分即可。對該崗位多個能力素質詞條全部打分評價后，就形成了完整的對該崗位的能力素質評價，通常為了便于觀察，我們往往用雷達圖來表示。

圖2 工程項目經理崗能力素質雷達圖

（三）完成技術人才的適崗度評價

確定了崗位能力素質雷達圖之后，就開始對現有人員進行適崗度評價，評價目前在崗人員是否符合崗位能力素質要求。人員適崗度評價依然是對這些能力素質進行評價，不過此次評價的標準與崗位能力素質評價不同，崗位能力素質評價針對的評價對象是崗位本身，也就是說，只有達到某種級別，才能符合企業內部專家的要求。而人員適崗度評價是針對某個人，看看自己在所處崗位的每個能力素質方面，到底處于什么水平，如果評價的結果符合專家的水平，未來就可以把這個人放在總工程師的崗位上，如果現在他具備了專家水平，但現實崗位只是工程師，那么未來就具備了崗位晉升的條件。

表1 某企業“建筑設計能力”詞條分級描述

圖3 員工適崗度評價示意圖

如上圖所示，員工適崗度評價仍然會形成一個雷達圖，紅色代表職位能力素質要求，藍色代表任職人素質能力現狀，如果藍色線條明顯大多數超出紅色線條，那么就說明目前該任職人屬于高能低配，未來具備了崗位晉升的條件。

三、如何利用能力素質模型管理技術人才

上一部分我們已經詳細介紹了技術人才能力素質模型的設計步驟，那么如何有效利用這個工具對技術人才進行管理就成為應用層面的問題。能力素質模型的應用關鍵就在于對員工的適崗度評價，通過評價員工適崗度，就可以非常清晰的看出員工在某崗位上是高配了、還是低配了。

如果員工現有能力素質明顯超出了崗位要求的能力素質，那么明顯具備了提高薪酬、提升職位的基礎；如果大部分能力素質超出了崗位要求，而僅僅是少數幾個能力素質還稍有欠缺，則可以在這幾個層面對員工進行重點培養，待滿足要求后再進行職位提升，這種方式也可以讓我們企業內部的骨干員工培養更能落到實處，而不是無的放矢。

能力素質模型的第二個重要作用就是我們可以觀察公司內部某一崗位的適崗度情況，比如公司共有20位結構工程師，這些結構工程師在適崗度評價中明顯在“創新能力”這一能力素質中得分偏低，這一現象說明了公司這個崗位在這一能力素質中的普遍缺失，因此也為員工的內部培訓提供了重要的依據。

能力素質模型的第三個作用就是我們可以把這一模型應用在招聘工作中，通過對應聘人員的能力素質測評，可以使公司招到合適的人才，從而避免招聘時的盲目性。

四、小結

其實能力素質模型在企業內部的應用十分廣泛，這個管理工具在研發時也并不僅僅是針對技術人才，但是由于技術人才工作的特殊性，往往用績效考核難以解決現實問題，因此技術人才的能力素質模型應用才開始在許多著名企業中廣泛的開展起來，這也為企業有效解決技術人才的管理工作提供了一個有效的手段。

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