年度關鍵詞 制播分離

生產力的釋放在節目大時代與內外環境不斷嚴峻的語境下尤顯重要，體制機制的滯后與不適給很多衛視的突破發展帶來了瓶頸。

一線衛視機制改革

釋放內容生產力

2014年以來，包括東方、北京、浙江、東南、遼寧、貴州、天津、湖北等在內的衛視都進行了相應的變革，重點各不相同，但總體來講，以制播分離為內核，以內容生產力的提高為根本。

湖南廣電的第三輪改革遲遲未見成效，它把“制播分離”、“轉企改制”的第三輪改革寄托在芒果傳媒，這一平臺在湖南廣播電視臺已經排到了與湖南衛視等同的戰略位置。然而，在一些體制、機制不能被突破的情況下，第三輪改革仍是收效甚微。

臨近2014年年底，湖南省印發了《深化省管國有文化資產管理體制改革方案》。根據《方案》，將整合湖南廣播電視臺相關可剝離經營性資產和芒果傳媒有限公司，組建湖南廣播影視集團有限公司。這一政策的出臺為湖南廣電的改革開拓了更多的想象空間。

啟幕自2014年3 月31 日的上海廣電改革，一個重要方面就是把娛樂板塊作為試點陣營，整合資源，同時變革運營機制。一是成立東方衛視中心，去行政化，形成扁平化管理架構；二是確立了以節目團隊和獨立制作人為中心的機制，并在外圍設立“三中心”和“三部門”提供支持。招聘20 位獨立制作人，在授予他們六大權力（創意自主權、項目競標權、團隊組建權、經費支配權、收益分享權、資源使用權）的同時，約定其相應承擔的風險。

在重構內部機制的同時，東方衛視也對外積極尋求合作，《笑傲江湖》《女神的新衣》《兩天一夜》等節目的背后都有諸如藍色火焰、歡樂傳媒、大業傳媒等社會化力量參與其中。

北京衛視從2013 年開啟制播分離對外合作，第一個制播分離項目《最美和聲》一炮而紅，已成北京衛視的品牌節目。

2014 年7月31 日北京衛視宣告廣告獨立運營，運營單位北京京視衛星傳媒有限責任公司掛牌成立，并相繼推出《造夢者》、《我是演說家》、《勇敢的心》、《中國藝術范》等多個制播分離季播節目。北京衛視實現廣告獨立運營之后，會形成“一個中心、兩個本源、三個核心”的格局。北京衛視在品質上又一次完成了自我突破。

浙江衛視在2014 年也進行了內部制片人的競聘，常設8 個制片人崗位，由競聘產生，打破了諸多限制，能者先上。

據介紹，浙江衛視在頻道內部實行的其實就是一種“準制播分離”制度，制片人擁有8 項權利，以制片人為核心的團隊進行項目競標，競標成功以后分配機制也將發生變化，除了傳統的勞務費，也將參考市場上已經出現的獎勵機制，給予一定的物質激勵。

江蘇衛視2014年經歷了核心團隊的走出之后，也在積極醞釀制播分離改革方案，2015 年將以6 種方式與社會化公司進行合作，包括廣告分成、共同制作、合作創意等，而在內部也將采用全新的分配方式和激勵機制。

二三線衛視探索改革

謀求突圍

從2014年5 月起，東南衛視、遼寧衛視、湖北衛視先后對內開始試行“獨立制片人制”，將節目生產制作與播出適度分離，頻道和欄目之間將形成責權利清晰的契約關系。欄目組具有有限人事和財務權，與三項制度改革（勞動、人事、分配）配套，同步推進。

東南衛視改組福建東南衛星傳媒有限公司，搭建其成為電視節目制作、影視劇制作和購買、廣告經營、版權經營、文化會展、演藝演出、藝人經紀以及其他產業延伸業務的總體運營平臺。同韓國團隊合作的《真愛在途》受到一定關注。

湖北衛視將會主動推進成熟團隊的社會化，按照“成熟一個放飛一個”的原則，將制作團隊公司化，甚至考慮讓團隊獨立地進入市場，參與市場競爭。

天津衛視成立天視衛星公司，建立工作室制度。天津衛視頻道目前只有大約50 人，而天視衛星公司則有近200人。目前天視衛星內部共有11 個工作室：節目方面有數個工作室，新媒體有2個，電視劇是1個大部門，下面分2 個工作室，藝人經紀也算1 個工作室。工作室機制帶來運作的高效率。

2012 年5 月開始，貴州衛視全面推行公司化的頻道制改革，把原廣告運營中心、衛視中心全部交給貴視文化公司，整體打包運營，把電視劇購買、節目制作、覆蓋、宣推包括廣告全部裝進公司。責權利都下放到頻道，薪酬績效體系和臺里完全不一樣，公司內部制定了一套自己的管理體系。

2015 年，貴州衛視計劃以《非常完美》欄目為試點，進行獨立的項目制公司化運營，會引入項目經理人和合伙人的概念，以此徹底激發核心團隊的能動性。

機制改革對內容生產和價值釋放能帶來多少實質性的影響還有待評估，但改革本身即說明了省級衛視在面對內外發展壓力時謀求突破的意愿。

轉自《中國廣播影視》本刊有刪節