“女王”宗馥莉：鐵腕掌舵娃哈哈

與父親的思考方式完全不同的宗馥莉，對于未來，她采取開發長線產品，跨界多元化發展，走國際化道路的方式讓娃哈哈這個重量級品牌安全生存并且繼續長大。“娃哈哈多年培養起來的優勢難以一下子延展到國外，我們還缺少一些軟件：對國際市場的前瞻、敏銳度不夠，對國際品質標準、市場法規不熟悉，還有文化的沖突、國際化人才配備不足。”

“我們是最尷尬的一代，被70后壓著，被90后趕著。”“創二代”宗馥莉時常感到肩上的壓力。

1982年出生的宗馥莉，初中畢業即被父親遠送到美國讀書。4年后，進入洛杉磯佩珀代因大學，主修國際商務。2004年20出頭的宗馥莉就直接參與了娃哈哈集團的管理與決策。2005年起，宗馥莉任娃哈哈集團蕭山二號基地管委會主任助理，之后歷任蕭山基地管委會副主任、杭州宏勝飲料集團總裁等職，而這兩個崗位宗馥莉都不負眾望地交出了滿意答卷。截止2014年年底，宗馥莉已在蕭山開發區建立了以宏勝飲料集團為主的市北和橋南兩大生產基地、3家企業，這些企業連年入圍蕭山區百強企業，特別是宏勝飲料已通過國家高新技術企業認定，宗馥莉被稱作是娃哈哈帝國里的名副其實的“女王”。

而在公共場合露面時，總是免不了頻頻被提及與杭州娃哈哈集團有限公司董事長宗慶后的父女關系。對于此，宗馥莉也并不避諱大家給予她的“富二代”標簽，而她更樂于大家認同她的“創二代”定位，“‘富’只是個靜態的形容詞，表示你此刻擁有財富，而‘創’是一個充滿活力的動詞，它表示創新、創造、創意。‘創二代’代表著物質之外，獨立的、強者的人格。”宗馥莉說。

“折磨出人才”

初涉職場的宗馥莉“非常勤奮，經常是第一個去上班，最后一個走”。宏盛飲料集團公司總裁秘書任少英說，“她有時不吃飯，隨便吃點零食代替。”

“我父親是親力親為做每一件事情，他覺得這樣有更多的成就感，但是我覺得一個企業家不能把所有的責任附在自己身上，這個風險就高了，所以我希望打造人與人之間的共贏。”宗馥莉說。

2004年，宗馥莉初到蕭山基地管委會當主任助理時，就選了一張任正非的私訓貼在員工辦公室的黑板上，當中就有“折磨出人才”這幾個字。員工看了怎么想，宗馥莉說她不管；但她認同的，就要傳達給下面的人。

在國外生活多年，宗馥莉早習慣了這種直來直去的表達方式。應該按照制度運行的事情出現偏差，她會找到負責人把不滿直接說出來，態度強勢，部分員工受不了，有時候會去找宗慶后哭訴。

“被投訴”后，通常會被父親要求改變工作方式，一開始宗馥莉并不接受，在很長一段時間里，與父親之間因管理風格不同導致的矛盾，竟成了她遇到的“最大的挫折”。

“還是理念的差異吧，我爸比較注重感情，我更講究制度。”后來，她想通了，“就像我自己一樣，我也希望得到人家的認可和表揚，我會慢慢去改變自己。雖然我現在還沒有把狀態調整到百分之百，但我已經在往那個方向走了。”

宗馥莉很獨立，習慣凡事靠自己，所以，她也要求員工獨立。一份報告遞上來，有問題，她不批，也不說理由，等對方自己找出問題并解決。這樣做，道理很簡單，“一件事情你做得不好，你就要總結問題出在哪里，這樣下次才不會犯同樣的錯誤。我是在失敗中成長的，所以，我也希望下面的人會從失敗中成長，雖然他們的錯誤是由我來埋單，但我心甘情愿。”

據宗馥莉身邊的員工反映，年輕而志存高遠的她也是個“工作狂”。“一般不管是新項目籌備還是新公司成立，每項工作她都要親自審閱把關。”這位年輕的海歸領導每年都要對自己提出新的要求，一步一步地走著：從蕭二基地管委會主任助理，到管委會主任，到娃哈哈童裝公司總經理，再任宏勝集團總裁和娃哈哈進出口公司總經理，“總之每年都在成長”，跟隨她的員工這樣說。

對于娃哈哈，宗馥莉說自己的終極目標是將其打造成一個中國制造的國際品牌。將門虎女，與父輩相比，“女王”顯然更具“野心”。這種野心，或許將是中國改革開放頭三十年沉淀下來的那批民企再次蛻變、升級的開始。

最苛刻的捐贈者

2012年，宗馥莉給浙江大學捐贈7000萬人民幣成立馥莉食品研究院，而她也被稱為是“最苛刻的捐贈者”。

馥莉食品研究院基金圍繞“食品安全與營養”和“特色食品資源開發”兩大戰略研究任務開展人才培養和長期科學研究。課題包括資源食品原料特征指標體系、標準以及檢測方法研究；新型安全評價體系和營養評價體系研究；我國特色植物資源的功能性組分和揮發性（香料）組分分離和分析技術研究及數據庫建設以及相應技術與設備的研究與開發等。

此項捐贈計劃談判耗時一年之久，讓浙大的領導們感到意外的是，宗馥莉并沒有像其他捐贈者那樣，捐錢后就做“甩手掌柜”，而是親力親為至每一項具體事務中，她不僅嚴格要求浙大需要對錄取學生進行嚴格的考核，還細化到所聘請的教授和每一筆錢所投入的切實用處；在合作模式上她摒棄了傳統的產學研一體化，并堅持要求浙大做好前期規劃，明確整體思路和方向，這對學校而言都是從來沒有的先例。

很多人認為這是父親在為宗馥莉鋪路。在接受媒體采訪時，她一字一句否定：“這件事與娃哈哈以及我父親沒有任何關系，我不希望研究院出現任何與娃哈哈和我父親有關的字眼，事實上這件事情我都沒和父親商量過。”

這似乎有和宗慶后劃清界限之嫌，而這恰是宗馥莉的心里話，她試圖努力打破父親的光環，在她的心目中，接班人有比父輩更好的教育機會與創業創新平臺，如何利用好這些優勢，才是“創二代”們的制勝法寶。

宗馥莉將精力投入到產品的前瞻性研究上，從研發標準的質量體系，從源頭到生產工藝乃至最后成品以及售后服務都嚴格把控，其次，研發一些純天然的，更加健康營養的原材料，在包裝方面，也是融入全球元素，為“娃哈哈”進一步打入國際市場造勢。

帶領娃哈哈走向國際

要做就做最有中國特色的，茶飲料當之無愧。宗馥莉和她的團隊決定針對低糖、草本等概念做產品研發。中國市場上銷售的茶飲料普遍偏甜，而歐美消費者更傾向于茶的原味。為調試最合適的口味，宏勝和浙江大學合作，成立了浙大留學生感官評估團，定期做產品測試。

浙大留學生畢竟人數有限，每次去國外參加展會，她都要帶上新研發的茶飲料，在會場里找人試喝。“想要什么樣的茶飲料？這個口感是否喜歡？偏甜還是偏酸了？什么樣的價位能接受？……”對每個品嘗者，她都會連珠炮似地問出一串問題。

展會之外，她還會帶上幾個同事親自跑超市，去看看什么樣的產品賣得好，茶飲料中哪幾個的包裝、標簽比較特別。

幾番測試改進，2013年底，娃哈哈首批針對國外市場的茶飲料誕生。她又帶著它們拜訪了西班牙、英國等地超市的買手，聽取意見。現在，產品還在調整中，相關的手續、認證也都在辦理中。跟新產品同步推進的，還有海外并購計劃。“我現在還想做的，就是對原料的控制。去年以來，我一直都在尋找合適的并購機會，或者一些海外投資的機會。怎樣把自己的原料掌握好，我覺得這才是完成整個核心價值提升的關鍵點。”

宗馥莉思考的是，本土企業如何探索出更深層次的中國文化，然而，將它和產品一并帶入國際市場，這應該是最完美的一個結合。

與父親掌舵風格的博弈

有著海外教育背景的“富二代”跟老一輩“創一代”的管理理念有著很大的差別，這一點從父女倆吃早飯這樣的小細節就能看出來，女兒宗馥莉習慣吃面包牛奶，而父親宗慶后則是豆漿油條。

與父親的思考完全不同的宗馥莉，對于未來，她認為，開發長線產品，跨界多元化發展，走國際化道路才能讓娃哈哈這個重量級品牌安全生存并且繼續長大。

在2010年的采訪中，宗馥莉認為，父親掌舵下的娃哈哈主要將精力集中于國內，不是完全看不到國際化的需要，而是國內市場還大有潛力，但今天全球共享資源，共同享有市場的國際環境，需要我們有強烈的危機感，我們要看到被國內外同行趕超的危險，要搶在同行前面有所行動。

2010年5月，接手進出口公司后，宗馥莉做了兩件事，對內，整理流程，制定跨部門合作規章，為國際化理順后臺；對外，她頻頻出國，參加大量國際展會，把娃哈哈的產品帶出去試水。她的想法很明快：把被動隨機接單變成主動出擊，找一些新的大城市、買手多參加展會，“總體下來，我覺得我們做出口比較有前途，因為大家對我們產品都比較認可，并有國內強大的營銷網絡，但這些優勢難以一下子延展到國外，我們還缺少一些軟件：對國際市場的前瞻、敏銳度不夠，對國際品質標準、市場法規不熟悉，還有文化的沖突、國際化人才配備不足。”

慢與穩是她跟父親在市場策略上的明顯不同。她更愿意從OEM開始，了解市場對某種新產品是否接受，再決定是否自有品牌推出同類產品。而宗慶后的風格是“直接一個產品就放出去了。”“比如說我們公司要投幾個新品，他的優點是能把握市場時機，所以，他能夠很隨性。”她崇拜父親的市場敏感度，但又覺得他缺乏計劃性。“我認為，作為一個企業不可以沒有自己的計劃，但他老是跟我講，中國（企業）很少有計劃能夠實現……”

在日常用人上，宗馥莉也喜歡直接一點。為此，她聽到的員工評價是：“他們覺得我比老爸相處起來難很多，我的要求比較嚴格。”她認為父親對干部比較柔和中庸，“這就是一個很明顯的差異，我用人就是會很直接告訴你，希望你能夠幫我做成什么事。如果有一些員工做錯了，我不太會容忍，因為公司制度在這里，成熟的企業必須靠制度和文化雙重管理。”

“我需要學習，但我希望能保持自己的個性，我覺得每個企業家應該有他自己的風格。”與此同時，宗馥莉也在嘗試換位思考：“畢竟并不是每個人都能夠接受我這樣的風格，所以我有些時候還是要遷就人家一下。可是中國也在進步，不斷規范化，所以，這一點我還是不會放棄，我還是會要求制度化的管理，無非是時間長短而已。我希望更多員工能夠接受我的想法，往這個方向發展，去修正、改變。”