謀劃與布局：后發者先至

謀劃與布局：后發者先至

與人一樣，企業也有氣質。之所以先來探討企業的氣質，是因為在一個中國市場當中，大家都是異鄉客，收購企業、拓展渠道、品牌營銷這些事宜，均打上了企業氣質的烙印。雖然早已是世界品牌，商業共性之外三個源自不同國家的企業氣質差別得厲害。

米其林：笨拙的先知者。發明了世界上第一條可充氣轎車輪胎、第一條子午線轎車輪胎的米其林，1989年開始進入中國，1995年年底在沈陽設立第一家合資公司，2001年又投資2億美元與上海輪胎橡膠集團公司合資，組建了上海米其林回力輪胎股份公司，擁有米其林和回力兩個品牌，分別年產輪胎數百萬條。

米其林來中國帶著的是歐洲公司那種素有的雍容與大度，這也正是它一直在經營的品牌形象。米其林能夠樹立高質量的品牌形象，很大程度上要歸功于這種文化內涵的鞭策。它信奉的是功到自然成的宗旨，先在中國種莊稼，而并不急著收割。盡管以前輪胎銷售基本集中于配套市場，但在研究消費者需求變化上，米其林投入的大量資金和精力，遠遠超過其他對手。比如，盡管整車配套市場是各大巨頭的首選必爭之地，米其林早就瞄準了替換胎市場的拓展；幫助并扶持本土天然橡膠種植園和化學品供應商，以提高產品質量，以穩定原材料的供應。雖然略顯笨拙，但在這些方面的布局是米其林長期堅持的一個戰略。

米其林的內部人員曾談到，米其林往往不會直接投資在零售渠道上面，它最擅長的是設計和生產高科技產品，然后把這些產品用自己的文化推銷到市場上去。早期的米其林沒有跨地區的連鎖體系，甚至不搞特許加盟，也沒有豪華的專賣店，正是這樣的簡單和直接使一種高檔的產品滲透到了市場的每一個角落。

當前，米其林已經順利占據國內替換胎20%的市場份額即是一個例證。不過，這種從容似乎并沒得到對手的喝彩，反倒是典型的老大姿態讓緊隨其后的普利司通和固特異覺得很不舒服，都把矛頭指向了它。

固特異：保守的革命者。比如，早在1994年9月就來華投資建廠的固特異輪胎就曾經表示過：僅從銷售數量而言，固特異不是中國市場上最大的，米其林也不是。言下之意似乎在捧普利司通。固特異進入中國，首先進入的是中國的配套市場，與米其林的高姿態相比，固特異就顯得非常實際，一心在捷達那里埋頭賺錢，挖到了自己的金礦，于是這種收獲看起來更像捷達生產線上的一個環節。而固特異一直很滿足于自己的狀況，只要捷達在中國的銷量一直高居榜首，自己的輪胎也就隨行天下。

固特異這樣考慮是有原因的。當時，因為國內配套的市場大，輪胎零售消費市場還未真正建立，消費者對原廠配換的輪胎忠誠度相當高，替換胎傾向于原裝的輪胎。而汽車生產商因為考慮成本，也一般會配用一個長期合作的品牌，而不一定是最好的輪胎品牌。

在替換市場上固特異是純粹的自然銷售主義——把好的產品提供給配套廠，再把渠道建好，產品用得好，消費者就會回頭買同樣的輪胎。固特異在中國并沒把品牌建設放在心上，當年市場部一直從屬于銷售部之下。

當然，看著競爭對手的日子逐漸風生水起，保守于配套市場的固特異也難免產生了羨慕之情，一直在悄悄醞釀變革。2001年從柯達過來的鮑勃·奇根，使固特異從上到下形成了“用消費品的營銷方式來經銷輪胎”的新觀念。在這個觀念的轉變上，固特異做得迅速而徹底，2002年之內便完成了對整個亞洲區的調整，市場部全部獨立出來，直接與消費者溝通，調研和品牌推廣全面展開。

普利司通：精明的“機會主義者”。普利司通似乎更像是一匹四處覓食的獨狼，利潤至上是它的信條。產品線的多元化令它總能找到比別人更豐厚的利潤。當米其林在中國早期相對封閉、限制頗多的市場上艱苦耕種的時候，普利司通只是向中國市場輸出它的產品和廣告，這從它不緊不慢的“中國步伐”中就能看出來。

2000年，普利司通覓到了極佳的機會，借著韓國金融危機，收購了當時景況窘迫的錦湖輪胎天津生產廠，將其更名為普利司通（天津）輪胎有限公司，錦湖在北方的銷售渠道，普利司通也一并笑納。2001年，普利司通又通過一家日中貿易公司，接手了沈陽一家輪胎生產工廠。

此后，經過一年多的調整，普利司通逐漸用自己品牌的產品置換市場，并著手建立更完整的營銷網絡。對于這家來自日本的公司來說，務實地賺錢似乎比什么都重要，只要某個品牌能夠把產品很快地賣出去，它就會繼續采用這個品牌，在美國如此，在歐洲如此，在中國更是如此。

進入中國雖然晚于米其林與固特異，但是因為善于把握機會，借勢被收購企業的渠道快速崛起，普利司通的F1式的速度把對手打蒙了。21世紀初的紀念，激戰正酣的F1賽場上，米其林贊助的車隊數量占壓倒性優勢，但是精明的日本企業牢牢抓住法拉利車隊不放，其品牌效果便有四兩撥千斤之功效。

點評：米其林、固特異、普利司通進入中國的時間不同，做事的方法不同，也決定了它們不一樣的收成。米其林占據著高端，抓牢了產品質量的王牌，再加上穩定的品牌形象，這些使米其林在市場春天到來之時，只需從容地擴大產能。固特異是在堅守中端、穩固配套市場的基礎上向上探索，向配套市場擴張，品牌與技術優勢的并沒有及時出牌。而普利司通則從收購入手，借勢擴張，再擴大產品線，從高檔車到面包車都做配套，從而取得了后發先至的效果。