我國民營企業員工職業生涯發展管理現狀調查——以北京地區為例

○王馨曼

（北京理工大學管理與經濟學院 北京 100081）

一、研究背景及意義

民營經濟作為推動我國國民經濟發展的重要力量之一，無論是在經濟還是社會發展方面都為我國做出了重大貢獻。盡管民營企業的人力資源管理水平不斷提高，但由于各方面的原因，民營企業的職業生涯管理卻長期未得到重視，其管理系統和結構還不夠完整。構建完善的民營企業職業生涯管理系統是改善民營企業發展現狀的內在要求，也是民營企業人力資源管理的創新需求。

職業生涯管理是指組織和員工對企業及員工的職業生涯進行設計、規劃、實施、評價、反饋和修正的一個動態而綜合的過程。通過員工和組織雙方的通力協作，使每個員工的個人職業生涯目標與組織發展的整體目標相一致，即將員工的發展目標與組織的發展目標相結合。因此，員工職業生涯管理包括兩個方面：一是員工的個人職業生涯管理，每個人都是自己的主人，員工的自我管理是職業生涯成功的關鍵因素；二是組織職業生涯管理，即組織為向員工提供必要的培訓、輪崗等促進其職業發展的機會，以促進組織和員工生涯目標的實現。

無論對于企業的發展還是對個人發展而言，職業生涯管理都具有重要的意義：對于企業而言，職業生涯管理是企業資源合理配置的首要問題，如何做到人盡其才、才盡其用都是其重要內容；對于員工而言，參與職業生涯管理不僅可以增強個人對工作環境的適應能力、對工作壓力的承受能力，而且還有利于完善員工個人的職業生活、處理好工作和生活的關系，更重要的是它是員工不斷實現自我價值提升和超越的有利方式。

二、研究方法

基于已有的理論研究，本文以北京地區的民營企業為研究對象，以問卷調查法為主，輔以文獻分析法進行了調查。職業生涯管理調查問卷采用的是國內學者姚輝（2010）的問卷，共分為四個部分：第一部分為員工對其個人職業生涯規劃的了解程度，共12題；第二部分為員工所在企業目前實施職業生涯管理制度的情形，共18題；第三部分是對員工對其職業生涯滿意度的調查，共10題；最后一部分則為基本信息。問卷采用Likert五點計分，即“完全不符和”、“不太符合”、“不確定”、“比較符合”、“非常符合”，在問卷星網站上，以滾雪球的方式將鏈接發給符合條件的被訪者填寫。基于收集到的數據，利用簡單的均值方差分析以及因子分析得出結果，并提出相應的對策建議。

三、我國民營企業員工職業生涯發展管理現狀

1、樣本分析

本次調研共發放調查問卷120份，收回有效問卷103份，回收率為85.8%。調查對象均來自北京地區民營企業的職工。受訪者男女比例適中，其中男性45人，占43.69%；女性58人，占56.31%。年齡分布：24歲及以下61人，25—34歲的39人，35歲以上3人。其中未婚人數11人，已婚人數92人。由于是在網上運用滾雪球法發放的問卷，受人際圈及網絡使用人群的限制，所選樣本較為年輕化。此外，工作類別分為四類：管理類、技術類、市場類及其他，各自占總樣本比例分別為29.13%、24.47%、17.48%及29.13%。其中企業普通職工占73.8%，基層管理者占18.4%，中層管理者占5.8%，高層管理者占1.9%。可能與大多數民營企業的人員學歷普遍偏低有關，其中大專45人，占43.7%；本科51人，占49.5%；研究生及以上7人，僅占6.8%。

2、個人職業生涯發展管理現狀分析

對相關變量進行因子分析后發現，顯著性高達0.851，是適合做因子分析的。累計解釋的總方差為64.6%。共提取出3個因子：個性心理特征認知、個人職業發展認知以及企業認知。問卷第一部分中反映個性心理特征認知的問題為第1—3題，反映個人職業發展認知的問題為第4—8題，而反映個人對企業的認知的題號為9—12題。

總體來講，員工對個人的職業生涯規劃了解程度比較高，尤其在興趣愛好、能力以及個性方面，即對個性心理特征認知程度較高。

個人職業發展認知方面，員工比較清楚個人目前工作表現的優缺點，也知道自己適合哪種性質的工作。對于自己目前正處于哪一個事業發展階段以及未來事業的發展目標有一個大致的認識，但對自己若要達成未來事業發展目標所應采取的具體行動卻不明確。

企業認知方面，員工對于企業提供的訓練、教育與發展的機會的情況有著較為清楚的認識，但對企業的組織發展目標及未來發展前景則較為模糊。特別是對于企業晉升與調遣管道方面信息了解的較少。這可能與員工自身的成就需求及組織信息的公開性有關。

3、組織職業生涯發展管理現狀分析

通過因子分析，將組織職業生涯管理問卷部分又細分為三個維度：注重信息公開化及培訓多樣、注重員工職業發展、注重晉升公平。從結果來看，企業在注重培訓方式多樣化方面有待提高。雖然企業在注重培訓方面整體高于平均水平，但只有“企業會安排有經驗的員工指導”這一項的得分較高，這表明某些企業培訓模式較為單一，如某些企業仍沿用傳統的“師傅帶徒弟”式的言傳身教法，這種培訓方式對于員工來說屬于較為被動的學習方式，企業應當學會如何讓員工主動學習、持續性地學習。

另外，企業在幫助員工職業發展方面的投入，無論是人力還是財力投入都略顯不足，員工輪崗的機會很少，內部流動性較差，員工很容易產生一種倦怠感，從而導致工作低效率。

企業在晉升制度的設計上還較為完整，相關信息較為明確，員工對于公平性方面也較為認可。雖然企業會按照員工的績效考核成績對員工進行提拔，但是并沒有為員工設定一個明確的晉升路線。

4、員工工作滿意度與離職傾向分析

由問卷可知，員工的工作滿意度較低，其中除了對個人在職業發展中所取得的成績較為滿足外，對于個人收入和晉升取得的進步則滿意度較低，評分均低于平均分。

其次，員工的離職意愿普遍較高，對于現在的工作較不滿意，并試圖尋找更為適合的工作，且對未來的工作期望比較高。

此外，在工作滿意度方面，女性高于男性。這也許與女性更傾向于尋求安逸的特質有關，女性在工作變動意愿上也較男性弱一些。根據此次調查結果發現，學歷較高者的工作滿意度相對較高，但由于該類樣數量較少，不足以支撐這一結論，如有機會，望在以后的研究中能夠得到進一步的完善。

四、相關對策及建議

1、員工個人應當積極主動地進行自我職業生涯管理

良好的職業生涯發展管理本質來說就是企業或組織與企業員工個人雙方共同的責任。但由于最終的實現者還是員工個人，因而也就更加迫切地要求員工個人應當主動積極地進行自我職業生涯管理。首先，員工要對個人的個性心理特征有一個全面而客觀的認識。例如，要認識到自己的優缺點，確定適合自己的職業方向；規劃好自己的職業生涯發展道路，制定實施計劃，包括自我學習的計劃、提升準備以及行動計劃；自我管理，即采取實際行動，對計劃實行控制與調整。其次，更要及時樹立良好的形象，主動去融入所在組織的組織文化。特別在初始階段，組織一般都會為員工制定出符合個人實際的職業發展規劃，這個時候員工就可以按照組織的發展目標和發展方向配合組織進行個人職業生涯的管理。如，及時地向組織提供關于自己的真實資料，使組織能夠全面真實地了解自己；主動與上司和同事溝通，并從他們那里獲取有關自我優缺點的信息反饋；主動爭取獲得晉升機會，來更好地鍛煉自己，提高自己的管理能力以實現個人職業目標。總之，民營企業員工不能被動地等待組織為自己做好全方位的安排，而應充分認識民營企業的特點、組織的發展戰略、發展階段以及企業文化，主動與企業方溝通，形成與民營企業實際情況相適應的、動態的、靈活多變的職業生涯規劃，并隨時根據企業情況的變化不斷修整。

2、確保晉升和調遣信息的公平公正公開

在工作中，員工最盼望的就是彼此之間能夠進行公平競爭。晉升對每一個人都是公平的，適應快、能力強的人晉升的速度就會快。公平競爭的環境是需要制度的保證，大力支持競爭上崗與公開招聘制度，會大幅度增加人事管理的公平性與公開性，激發員工的競爭意識和工作熱情。當公司內部出現崗位空缺時，首先在企業內部員工中，選聘能夠匹配該職位相應各方面能力的員工，填補該崗位的空缺；然后公司再根據相應的上崗條件，對來競聘的人員進行基本素質與工作能力方面的測試和考核，從而最終確定招聘人員。當公司在內部招不到合適的人時，還可以面向社會進行公開招聘，以此來確保招聘與晉升環節的公平性。此外，適合的員工績效考核及獎勵制度，也可以保證對員工的業績進行公平評價，從而引導員工最大限度地按照崗位職責和業績目標來創造價值。為了提高員工的素質和能力，充分發動全體員工的積極性和主動性，企業內部應該推行公平、公正、公開的競爭機制。無論是員工的晉升還是調遣，都應當遵守企業制定的相關制度，晉升依據應當規范化、透明化。還應保證信息的即時公布，以免造成員工之間的攀比或猜疑，從而惡化組織內部的人際關系，降低員工的工作積極性。

3、注重培訓方式的多樣化

員工培訓的實質是企業對其員工的人力資源投資和開發。企業的培訓方式是多樣化的，為達到培訓的目的，應該注意不同方法的配合。在運用較為傳統的代理式教學與培訓方式的同時，還可以加入一些親自體驗式的教學與培訓方法，例如案例分析、小組討論、角色扮演、沙盤模擬等方法。同時，由于企業類型及規模機構不同，培訓人員的來源也不同。既可以從有基層經驗的一線員工中挑選，也可讓高層管理者親力親為。在成本允許的條件下，企業還可以出資，從外聘請專門的教育培訓機構，采用更專業的培訓系統和模式，為企業提供相關服務。不管運用的是哪一種培訓方式，企業都應當牢記，不要為了培訓而培訓，企業員工是否可以學有所用并且舉一反三，能否將被動培訓轉化為持續而主動地學習才是用來評價培訓是否現實有效的指標。

4、實施工作輪換，增加員工的工作經驗

進行適當的輪換崗位就會給員工一種新鮮感，工作的趣味性也由此產生。新的工作崗位就意味著新的挑戰，這有利于培養員工適應新環境的能力。對普通員工來說，可以增加員工對多種技能的掌握；對于企業管理階層來說，工作輪換可以進一步加強其對企業工作的全方位了解，提高其分析企業全局性問題的能力。此外，提供在不同崗位上的工作機會，可以加強不同員工之間的交流；當能夠勝任新工作崗位時，員工就會獲得一種只有在完成工作任務時才會感到的滿足感，雖然沒有被晉升，但這種由工作本身帶來的成就感卻在某種程度上超過了簡單的晉升。為實現工作輪換的高效運轉，輪換工作務必要保證所有員工的平等參與。同時，可以根據員工輪崗期間的實際表現以及企業的實際情況，對有突出表現的員工進行適當的崗位調整，以最高效地發揮人才優勢。

5、提高員工的工作滿意度

調查發現，員工主要對于其收入和晉升方面的滿意感不強，因此除晉升制度外，薪酬制度的建設也很關鍵。除了確保員工得到合情合理的報酬外，企業還應當鼓勵并支持員工參與建立薪酬制度，在制度調整時，要聽取員工的質疑、抱怨和建議，并認真對待，這才能使員工感到公平和滿意，充分發揮其激勵作用、凝聚作用和導向作用，使員工在享受企業發展帶來的利益的同時，增強對組織的歸屬感，從而心甘情愿地留在組織中，減少離職率。

五、結論

本文通過文獻研究以及問卷調查等方法，對我國北京地區的民營企業的員工職業生涯管理狀況進行了簡單的調研，發現有以下幾方面問題：在員工個人職業生涯管理方面，有些員工缺乏自我職業生涯管理的主動性和積極性。培訓方式缺乏多樣性，仍沿用傳統的“師傅帶徒弟”式的言傳身教法；在幫助員工職業發展方面的投入不足；晉升和調遣信息的公開性不強；員工工作內容變動小，易產生倦怠感；員工的工作滿意度較低。同時也提出了相應解決方法，例如，將個人職業生涯發展目標與組織目標統一起來；確保晉升和調遣信息的公平公正公開；注重培訓方式的多樣化；實施工作輪換，增加員工的工作經驗；提高員工的職業生涯滿意度。

但由于受到各種條件的限制，所搜集的樣本容量還不夠大，樣本種類也還不夠豐富，例如，由于樣本中年職工的比例較少，因此不能反映不同階段的職業生涯管理的特點與問題；此外，所調查的人群普遍學歷不高，所以不能直觀地反映出學歷是否對員工職業生涯管理有所影響。如有機會，希望能夠在以后的研究中得到進一步的完善。

[1]龍力榮、李曄：職業生涯管理[M].北京：經濟管理出版社，2002.