企業(yè)預(yù)算管理的困境與對策

文|陳榮

當(dāng)前在我國企業(yè)中存在諸多問題，阻礙了預(yù)算管理水平的發(fā)展。本文就筆者經(jīng)驗提出了企業(yè)預(yù)算管理困境的幾條對策。

預(yù)算管理的思想觀念有偏差

為預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)實施預(yù)算管理是為了提高企業(yè)整體管理水平，而且是否實施預(yù)算管理是衡量一個企業(yè)管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)之一，但是預(yù)算到底是什么，如何安排和實施預(yù)算，都缺乏深刻的理解。重點不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度，而重在預(yù)算管理是否有效實施和落實。很多時候，各責(zé)任中心只按公司要求進(jìn)行預(yù)算分解、執(zhí)行，為應(yīng)付上級管理部門來編制預(yù)算草案，將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白，預(yù)算數(shù)據(jù)沒有詳細(xì)根據(jù)，脫離具體工作實踐，未能真正做到預(yù)算有效管控，預(yù)算執(zhí)行中只是“為算而算”，沒能發(fā)揮預(yù)算管控作用。

預(yù)算與財務(wù)相混淆。很多人認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)該由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施，這種看法其實是不對的，無法使預(yù)算管理得到有效實施。全面預(yù)算是集業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算、工資性支出預(yù)算、投資預(yù)算、利潤預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，內(nèi)容涉及方方面面，包括業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力資源、資金、信息、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、資金、管理等，這些都不是財務(wù)部門所能確定和左右的。財務(wù)部門的工作主要是從財務(wù)角度為各部門、預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而無法代替具體的部門去編制預(yù)算。首先，預(yù)算管理是一種全面的管理行為，必須由企業(yè)最高管理層進(jìn)行組織和指揮；其次，預(yù)算的執(zhí)行主體是具體部門，業(yè)務(wù)、投資、籌資、管理等內(nèi)容只能由具體部門提出草案。所以，認(rèn)為全面預(yù)算是一種純財務(wù)行為的看法是無法使預(yù)算管理得到有效實施的，必須明確企業(yè)各部門在全面預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)。

預(yù)算管理制度不完善

預(yù)算管理意識薄弱、管理重結(jié)果輕過程。從我國大部分企業(yè)預(yù)算管理實踐來看，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算并不是很重視，對預(yù)算管理的認(rèn)識也僅僅停留在“目標(biāo)利潤——目標(biāo)成本管理”模式下。很多企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制及實施等過程都只是由財務(wù)部門進(jìn)行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅關(guān)注利潤等較為綜合的指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營活動的財務(wù)結(jié)果而不是經(jīng)營活動的過程，因此在具體實行過程中，企業(yè)的資金使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等方面還沒有得到足夠重視。在這種情況下，降低了預(yù)算的權(quán)威性，不利于處理好部門間的利益關(guān)系，不利于預(yù)算全面有效的開展實施。

執(zhí)行預(yù)算缺乏有效的考核與激勵機(jī)制。考核和獎懲措施落實不到位是很多企業(yè)預(yù)算目標(biāo)無法很好實現(xiàn)的重要原因。在預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對他們執(zhí)行獎懲時，被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進(jìn)行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制，使考核工作流于形式。預(yù)算指標(biāo)約束作用的喪失，可能使整個預(yù)算工作名存實亡。

實施全面預(yù)算管理可以說是信息社會對財務(wù)管理的一個客觀要求，不僅是增強(qiáng)全體員工各方面素養(yǎng)的好方法，而且還能夠加強(qiáng)企業(yè)競爭能力以及抗風(fēng)險的能力。實踐證明，企業(yè)預(yù)算管理對于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，健全企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制，提高企業(yè)管理水平具有非常重要的意義。而任何制度都不可能是完美的，它需要在發(fā)展中不斷地完善才能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。同樣，企業(yè)預(yù)算管理在企業(yè)的運用中暴露出許多的問題，有問題我們就要解決它，而不是一味地回避，我們只有學(xué)會從這些問題中找出一條適合自身企業(yè)發(fā)展預(yù)算管理的新思路，才能更好地發(fā)揮其作用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。下面我們就以上的一些問題提出一些改進(jìn)的措施。

建立健全預(yù)算控制機(jī)制。企業(yè)預(yù)算管理的重心從經(jīng)營結(jié)果延伸到經(jīng)營過程，進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營質(zhì)量，為提高企業(yè)經(jīng)營效益提供了廣闊的空間和時間。減少預(yù)算的調(diào)整幅度和范圍，加強(qiáng)預(yù)算的嚴(yán)肅性應(yīng)當(dāng)采取適度從緊的預(yù)算控制政策的觀點，盡量減少預(yù)算調(diào)整的范圍和幅度，特別是對可控預(yù)算部分。可以將每一年度的預(yù)算調(diào)整時間提前到年中，從而使預(yù)算真正是為加強(qiáng)預(yù)算服務(wù)，而不是為考核達(dá)標(biāo)服務(wù)。實踐證明，任何好的方案，如果缺乏有效的監(jiān)督管控，就很難達(dá)到預(yù)期的目的。因此，對預(yù)算而言，應(yīng)采取有力的監(jiān)督手段和保障措施。

結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略對于一個企業(yè)的發(fā)展來說是很重要的，它決定著企業(yè)的發(fā)展方向、未來目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的途徑和政策。要長遠(yuǎn)發(fā)展的局面，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)，決定預(yù)算目標(biāo)的基本取向和正確目標(biāo)，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接，論證并評估預(yù)算風(fēng)險，將可行性和可控性做到最大，將風(fēng)險降到最小，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

建立完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。以會計核算為基礎(chǔ)、以預(yù)算管理為手段，細(xì)化管理目標(biāo)，注重各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)過程管理，及時對已制定的預(yù)算進(jìn)行糾偏，逐步建立及完善企業(yè)內(nèi)部控制制度。為保證預(yù)算的有效實施，必須建立完善的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。根據(jù)預(yù)算的考評體系明確明確相關(guān)的責(zé)任，決定相關(guān)的獎懲。只有通過明確的組織體系才能避免人為控制預(yù)算導(dǎo)致的過多主觀因素的影響。

實行預(yù)算考核機(jī)制。通過設(shè)計科學(xué)合理的預(yù)算考核指標(biāo)體系，體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和管理意圖，整合企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行主體的活動，強(qiáng)化企業(yè)的優(yōu)勢，彌補(bǔ)不足，進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)可以通過量化的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，結(jié)合一些定性指標(biāo)對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核，肯定相關(guān)單位和員工工作業(yè)績，并以貨幣方式和非貨幣方式獎勵先進(jìn)，提高員工工作的積極性和主動性。通過對預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，可以檢驗現(xiàn)行的各項預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是否合理和可行，為修正下期預(yù)算目標(biāo)提供依據(jù)，從而優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，更好地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)。