企業員工職業生涯管理體系的構建策略

文|朱文杰

當前國內外市場環境變化迅速、各企業間競爭日趨激烈，要保持不斷發展就得抓住企業的核心競爭力——企業的人才儲備。雖然我國高學歷人才數量在快速增加，但企業在人才儲備上仍面臨挑戰，要留住優秀員工更是不易。企業要提高員工忠誠度、優化企業人才儲備，就要清晰了解員工的能力和意愿，并對員工的職業發展做出合理規劃，以實現企業和員工的共同成長，也就是要做好員工的職業生涯管理。

如今，更多企業接納了員工職業生涯管理的理念，也在不同程度上開展了相應的管理，但并沒有深入了解其必要性、也沒有合理的策略，從而導致無法達成企業的預期目標。本文對員工職業生涯管理的必要性進行了探討，并明確指出了構建員工職業生涯管理體系的有效策略，還對執行過程中應注意的問題進行了總結。

企業規劃員工職業生涯的必要性

近年來，企業與員工間的羈絆逐漸減少，企業的人員流動率不斷增高，企業耗費在員工招聘和培訓上的成本持續增加。企業最有價值的資源是員工，隨著企業間同等級別職位的薪酬福利差距越來越小，僅依靠薪酬福利來留住員工效果非常有限。而企業是否滿足了員工的切實利益才是首要判斷條件，其中最重要的是要滿足員工的職業生涯發展需求。所以，企業必須重視對員工職業生涯的管理。

職業生涯是一個人的經歷中與工作相關的歷程，職業生涯管理能不斷剖析、完善這個歷程，以逐步實現個人的理想和價值。企業協助員工管理職業生涯，能幫助員工更準確的制定其職業生涯目標、規劃其職業發展路徑。而且，企業通過對員工職業生涯的管理，能更清晰的了解員工的能力和意愿，從而選拔出最優秀的人才，為企業創造更大的價值。因此，員工職業生涯管理對企業和員工雙方都是有利的，是企業與員工共同成長的過程。

企業構建員工職業生涯管理體系的策略

一般來說，員工在企業中的職業生涯會經歷四個階段：

第一階段：職業生涯建立期（員工年齡20-25歲）。企業和員工進行雙向選擇，員工入職。員工了解企業環境，參加入職培訓。

第二階段：職業生涯早期（員工年齡26-30歲）。員工熟悉崗位工作，找到立足之地，不斷提升以獲取成就感。

第三階段：職業生涯中期（員工年齡31-50歲）。員工積累一定的工作經驗，勝任崗位工作，并清晰認識到企業的優劣勢和前景。員工可能需要調整工作崗位。

第四階段：職業生涯晚期（員工年齡51歲及以上）。努力保持工作積極性，繼續為企業創造價值，并對退休生活進行規劃。

根據員工職業生涯不同階段的特點，企業可按照以下策略中的四個步驟構建員工職業生涯管理的體系。

建立企業職位信息數據庫。建立完整的企業職位列表。對企業所有職位進行統計梳理、分級分類，形成完整的職位信息表。其中應包括：職位名稱、職位職責、職位歸屬層級等內容。制定每個職位的考核標準。根據各職位的工作內容、貢獻能力、職業操守等各方面，制定能體現職位價值的績效考核標準。明確各職位的晉升路徑和規則。為每個職位制定清晰的晉升方向、以及考核規則。晉升包括了職位的向上調動，以及職級的層層提升。

評測并制定新員工的職業發展目標。大多數新員工對自身的優劣勢和職業發展方向并不明晰，所以需要企業協助員工完成信息的收集和梳理總結。這就需要企業建立一套完整的評測體系，方法如下：根據企業職位信息及企業員工的歷史發展軌跡，分析歸納出有效的員工職業發展路徑；確定對員工進行評測的維度，例如：員工自評、同事評估、領導評估等；選擇成熟的評測工具，例如：霍蘭德的職業傾向評定、榮格的人格理論（MBTI）、施恩的職業錨理論等，制定評測問題表；制定評測流程，包括：指定評測負責人、安排評測參與人員、開展背對背的評測、收集并處理評測問題表、根據打分情況匹配員工職業發展路徑、參考評測結果與員工面談等，從而最終確定員工的職業發展目標和路徑。

企業應在員工職業生涯的第一階段進行本次評測，確定新員工的職業發展方向，這對員工職業生涯的第一、二階段有實際的指導意義。

開展員工職業能力培訓。針對員工在職業生涯發展中所需的各項能力，企業應開展相應的培訓來幫助員工盡快掌握，以勝任現有職位的各項工作，并為職業生涯后續的發展儲備知識和能力。開展過程中要抓住以下重點：根據員工的職業發展需要，制定合理的培訓計劃。各職位對專業技術、業務知識等的需求均有不同，不同職級員工的工作內容、特點也有較大區別，應分別安排不同類別、不同能力級別的培訓。確保有需求的員工能參加相應的培訓課程。企業要重視培訓的作用，并制定員工參加培訓活動的激勵機制，以確保在不影響工作的前提下，員工能及時參加所需的培訓。培訓的結果是員工的知識擴展和能力提升。應對員工的學習效果進行考察，并根據考察結果完善培訓計劃，從而確保培訓計劃的合理、有效。

實時發布內部職位招聘信息。員工勝任本職工作后，遇到的工作挑戰和機會也會減少。為繼續獲取成就感，員工會尋求職位的晉升或調整。應盡量在企業內部滿足員工需求，所以企業要提供內部職位招聘的平臺，招聘內容應包括：高級別職位的競聘、同職位職級的提升、同級別不同職位的調整等，而且不應限于同一部門，還可以跨部門、跨分公司等更大的范圍內進行招聘。

企業內部提供的機會越多，就能更好的避免員工到企業之外去尋求發展。這些內部招聘信息的發布應及時、透明，體現出企業的公平公正，以激勵員工的積極參與。這一平臺的建立，能為企業節省招聘成本，且內部招聘的員工相比外部招聘的更快熟悉新職位的環境，有利于盡快勝任各項新工作，還能利用已建立的人脈關系提升工作效能。

調整完善老員工的職業發展目標。在企業工作一定年限后，員工不僅積累了更多的工作經驗，并對企業架構、各職位的情況以及企業的發展前景都有了更清晰的認識，成為了企業不可獲取的老員工。隨著年齡增長和家庭情況的變化，老員工可能會有調整職業生涯發展方向的需求。因此，企業應該對老員工再次進行全方位評測，以調整完善其原有的職業發展目標。

雖然老員工對企業有著更深入的了解，但鑒于其職位和職級的限制，還是需要由同事和領導協助其進行分析，才能更準確的定位并選擇合適的職業生涯目標。在本次評測中，應重點幫助老員工解決現有的職業發展困難，找出平衡其工作與家庭的方式。

企業應在員工職業生涯的第三階段進行本次測評，調整老員工后續的職業發展目標，這對員工第三、四階段的職業生涯發展有著重要的指導意義。

企業管理員工職業生涯的注意事項

企業制定的職位考核標準應公平合理。企業對各職位制定的考核標準，應準確體現某一職位的價值和貢獻，讓員工從中得到有效的激勵。容易出現的問題是：職位考核標準流于形式，不符合該職位的實際工作內容，不能反映員工的貢獻度。這會導致員工得不到正向激勵，長期如此將導致員工為提升業績而投機取巧，懈怠實際的工作，導致企業效能的下降。

企業應保持一定的職位晉升比例。企業中的各職位每年都會有不同比例的晉升，但每年的比例可能會不斷上下浮動。這樣會導致員工對晉升期望過高或過低，從而影響工作態度和貢獻度。建議企業能對不同類型的職位制定出合理的晉升比例，并穩定維持該比例、或者逐步提升，以刺激員工的工作動力。

企業應安排直屬領導定期與員工溝通。為有效實施員工的職業生涯管理，除了合理的制定員工的職業生涯目標和路徑，為保證順利進行，企業應安排員工的直屬領導與其定期進行深入溝通，了解進展情況，協助解決遇到的困難。鑒于工作的繁忙和工作時間的有限，需要企業將此項溝通事宜安排為必要的工作內容來定期執行，從而確保員工的職業生涯發展不偏離軌道。

企業要重視女性員工的職業生涯管理。現如今各企業的女性員工占比不斷增加，改變了原來以男性員工為主的工作環境，成為企業不可獲取的部分。女性員工與男性員工在個性和需求上有較大的不同，尤其是女性員工承擔了更多的家庭責任，對工作和家庭的平衡有更大的需求。因此，企業應重視女性員工在職業生涯發展上的特點，并對其職業生涯的管理做出相應的合理調整。