紡企，你真的會管理嗎？

本刊記者-邵蔚

第四屆全紡管理創新成果獎系列報道（三）

紡企，你真的會管理嗎？

本刊記者-邵蔚

當前紡織企業的發展已經進入轉型升級的關鍵階段，向管理要效益也成為不少優秀企業的必經之路。湖南華升苧麻產業品牌建設與轉型升級效果顯著，萊美印染的妙招則形成了印染企業中的標桿效應，三聯虹普“一站式”工程服務模式促進了整個行業在相關方面的發展，而德州恒豐先進的管理模式也引人深思。

湖南華升：苧麻品牌管理步步為營

創新管理方式有效推動企業由低端向高端轉型。

“這些年湖南華升確實取得了一定成績，但是我們并不會停止發展的腳步。面對紡織產業結構調整和實現品牌發展戰略的需要，我們決定要走苧麻產業品牌建設與轉型升級之路，以提高企業核心競爭力，開拓新的利潤增長點，增加我們的盈利。”湖南華升集團公司總經理李郁表示，管理創新主要體現在五個方面。

一是建立了以品牌戰略為導向的組織創新。成立了終端品牌領導小組和品牌發展辦公室，制定各階段、環節的計劃，并負責具體工作；優化組織結構，分權湖南華升服飾股份有限公司，采用職能式——扁平化組織結構具體負責“華升·自然家族”品牌運作，組織結構根據管理專業化程度劃分為多個職能部門；建立品牌工作的組織機構保障，量化品牌發展目標責任制，把工作目標分解落實到崗位、員工身上。

二是加強品牌建設戰略規劃。“我們逐步確立了公司對紡織品業務的戰略定位，并對‘華升·自然家族’品牌規劃了五年發展目標。2013年，邀請了湖南大學的教授作為外腦智囊團，對我們的戰略進行了詳細科學的規劃，并對全員進行了培訓，效果不錯。”李郁說。

三是夯實技術創新體系。2014年湖南華升成立了苧麻行業唯一的院士工作站，開發了200多個紡織新產品，有20多個新產品實現了批量生產，多種功能性面料服用功能強大并推向市場。除此之外，還開展了國家科技支撐計劃“苧麻紡織印染深加工工藝技術研究”項目，并于去年年底通過了專家組的項目驗收。

四是加強品牌文化內涵的深入挖掘與創新。據李郁介紹，去年“華升·自然家族”350平方米的品牌生活館開幕，傳遞“一站式”體驗的購物理念。與此同時，“苧麻設計風”刮進校園，冠名湖南女子學院藝術設計系的應屆畢業生服裝作品設計，邀請武漢紡織大學的學生參與“華升·自然家族”品牌產品設計，將公司的苧麻面料進駐到北京服裝學院的面料庫，并且把整個品牌產品分為五大系列。

五是完善自主品牌培育管理體系。2012年，“華升·自然家族”品牌成功入圍工信部首批141家工業企業品牌培育試點企業。2014年，引進了服裝設計高端人才，組建了品牌創意設計師團隊和樣板制作間，優化完善了品牌管理關鍵過程。

實踐效果：品牌戰略與管理升級的實現，有力推進了湖南華升產業價值鏈由低端向高端的轉型，在經濟效益、品牌美譽度和社會效益方面都取得了不俗的成效，引來了同行爭相學習，為提升麻紡行業的整體發展水平作出了一定的貢獻。

三聯虹普：“一站式”工程服務模式顯成效

“一站式”工程服務模式其實質就是技術與服務的集成和整合。

北京三聯虹普新合纖技術服務股份有限公司是一流的聚酰胺新材料工程技術服務提供商。自1999年成立以來，已成功研發出多項具有自主知識產權的國際領先聚酰胺聚合及紡絲成套工藝及裝備技術，逐漸成為中國聚酰胺行業科技創新及產業升級的引領者。

但是這樣的一家企業，在國內外經濟大環境下也面臨著一定的發展瓶頸和難題。據董事長劉迪介紹，雖然紡織行業是中國較早走向世界的行業，但是在不少領域仍受制于國外的技術壟斷、產品壟斷和市場壟斷，缺少市場地位和話語權。沒有自主技術和系統的解決方案，行業的發展就會停滯不前。

“針對這種模式的種種弊端與不足，我們三聯虹普自成立之初，就按照國際工程公司的業務模式，高起點、高標準，致力于高端聚酰胺的技術創新、成果轉化與產業化。以技術為核心，服務作輸出，開創了世界領先的‘一站式’工程服務模式，并將‘一站式’工程服務模式通過廣泛的工程實踐，應用于項目的管理，取得了顯著成功。”劉迪說。

“一站式”工程服務模式，其實質就是技術與服務的集成和整合，將工藝設計思想貫穿于整個工程中，并將其順利無誤地實施，尤其是能夠將工藝設計的靈魂理念融入到核心裝備制造中，保證生產產品符合設計要求。而這種模式保證了三聯虹普在十余年的項目執行中達到100%的成功率。

同時，三聯虹普的“一站式”工程服務模式，以技術的先進性與前瞻性為標桿，為企業提供了源源不斷的創新驅動力，保持在行業領域的持續進步。到目前為止，三聯虹普通過2013年開始建立的具有開拓意義的開放式聚酰胺纖維試驗線，成功地開發出24種新一代節能紡絲技術。與此同時，三聯虹普還協助眾多用戶建立起各類型的纖維生產試驗裝置，加大各種功能性聚酰胺纖維的開發力度和強度，形成百花齊放的發展態勢。

實踐效果：在經濟效益方面，近3年來，三聯虹普營業收入與凈利潤連年提升。2014年，共有73人的三聯虹普營業收入41778.22萬元，凈利潤達10881.18萬元。在社會效益方面，推動了中國聚酰胺產業整體水平的提升，引導了行業技術裝備進步以及科技成果轉化。自2000年以來，中國聚酰胺產業從量到質都得到快速提升，產量從當年的37萬噸增長到2014年的250萬噸，其中新增民用長絲產能的80%是由三聯虹普提供的工程技術服務和成套裝備完成。

浙江萊美：印染企業也有管理妙招

“印染行業既是紡織產業高附加值的關鍵一環，又是飽受批評的高能耗、高排放的產業，同時還面對著產品檔次和科技含量低，市場占有率不高且同行業存在同質化惡性競爭等問題。”浙江萊美紡織印染科技有限公司總經理蔣志新充滿感慨地介紹道。

據蔣志新介紹，萊美在認真學習國內優秀印染企業管理經驗的基礎上，結合印染行業整治提升、轉型升級方案和企業發展實際，總結出了適合自身發展的現代化中小企業管理創新模式。這種管理模式的實質是按照現代企業制度的要求，運用創新的管理理論、方法和手段，主要從科技強企、品牌建設、節能減排及企業文化管理等方面實施創新方案，實現管理成本的最低化、管理效益的最大化，使公司走上創新經營、內涵發展的良性軌道。這就是萊美之所以能在異常激烈的市場競爭中穩步發展，達到企業整體素質、經濟實力和發展水平都居于本地區同行業領先地位的關鍵所在。

方方面面的細節鑄就了萊美今日的成績。2014年，萊美總產值達3.68億元，銷售收入為3.56億元，共實現利潤2209萬元，上繳稅金865萬元，企業得到穩步發展。根據目前情況預判，2015年銷售收入預計將達到4.2億元，年利潤可達2200多萬元，上繳稅收近1000萬元。目前，萊美正積極籌備“新三板”上市工作，規劃2015年底進入資本市場進行掛牌交易，推動企業做大做強。

實踐效果：在清潔生產、節能減排方面頗具成效，尤其是“生產線機器聯網”的信息化改造項目，大大提高生產效率，為萊美縮短生產周期4天，交貨期提升了25%。同時為企業減少染化料、助劑浪費5%以上，節約水耗20%，減少能源消耗15%以上，生產綜合成本降低12%以上。

萊美印染管理模式實現了管理成本的最低化、效益最大化。

德州恒豐：價值傳遞打造共贏發展

六大體系支撐了德州恒豐管理創新架構。

提到德州恒豐集團就不得不提到2008年的德州恒豐紡織，那一年，德州恒豐由國企改為民營企業。改制之初，企業負債1.6億，資產負債率高達150%，經過管理層探討，決定發揮恒豐技術、管理的優勢，實現企業自救。當年9月，陵縣恒豐紡織品有限公司誕生，并創造了當年建設、當年安裝、當年投產的“恒豐速度”、“恒豐模式”。接下來的三年期間，恒豐又相繼新建了7家企業，各公司獨立運營，卻又相互依賴。目前，德州恒豐已經發展成為一家集特種纖維紗線研發生產，羊絨精紡紗線、羊絨衫、高檔服裝生產為主，集紡織原料貿易、倉儲、物流、房地產開發為一體的現代化大型企業集團。

高速度的發展，使得集團化、規模化管理的需求也開始顯現。據集團理事長蘇建軍介紹，德州恒豐集團構建了六大管理系統創造價值、傳遞價值。

“一是恒豐的團隊優勢，我們有一個強大領導力班子和高效執行力員工隊伍；二是‘管理優勢’，恒豐是由國有企業改制而來，歷經磨難形成了務實、高效、和諧、創新的協同理念和管理標準；三是科技研發優勢，恒豐擁有省級技術研發中心，建有兩個研發型公司和一個研發中心，形成了強有力的產品研發體系；四是產品優勢，恒豐的產品定位在紡織行業轉型升級的高端，開發生產了天竹、天絲、莫代爾、銅纖維、蛋白纖維等等新型纖維紗線；五是企業優勢互補，建立和完善質量標準體系，推動新建企業實現了高起點、高速度；六是企業文化優勢，與客戶、員工、股東、社會多方實現了共贏的關系。”蘇建軍說。

可以說，正是團隊保障、管理優勢、研發優勢、執行力建設、信息化建設、企業文化建設這六大體系支撐起了德州恒豐的管理創新架構。

對于德州恒豐而言，未來的發展之路還很長，而其獨創的管理創新體系，在紡織服裝企業中比較少見，且具有一定的可復制性，也期待著德州恒豐可以在今后把管理創新的工作做到極致。

實踐效果：所有的理事單位在集團管理下，統一方向，統一戰略，統一為客戶創造價值，這種步調一致的管理，更有利于價值鏈的傳遞、放大。資源共享，快速復制，也促進了各公司的優化升級，這種抱團發展的方式，也更好地適應了當前紡織形勢和企業發展規律。