移動虛擬運營商國際發(fā)展經(jīng)驗借鑒

施燁

【摘 要】闡述了MVNO的行業(yè)概況及商業(yè)模式，并在此基礎上分別選取了成功和失敗案例進行分析，為國內(nèi)的MVNO發(fā)展提供經(jīng)驗借鑒。

【關鍵詞】MVNO 移動通信轉售 商業(yè)模式 管制政策

1 MVNO行業(yè)概況

（1）MVNO的概念

目前對于MVNO，比較權威的是ITU（國際電信聯(lián)盟，2004）、OFTEL（英國電信署，1999）和OFTA（香港電訊管理局，2002）的定義。ITU認為MVNO是向用戶提供移動通信服務，但自身沒有頻率資源和牌照的運營商；OFTEL認為MVNO是提供移動電話服務但不擁有頻率資源的機構；OFTA認為MVNO是通過接入移動運營商的無線通信基礎設施，提供移動通信服務的企業(yè)。

（2）MVNO產(chǎn)生的原因

從MVNO發(fā)展的驅動因素來看，主要有3大原因：

◆政策管制

為促進市場競爭，管制機構強迫運營商開放網(wǎng)絡，如挪威、瑞典、香港、西班牙、韓國等，從而促進MVNO的發(fā)展。如香港OFTA要求運營商開放至少30%的網(wǎng)絡容量給MVNO、業(yè)務轉售商等；西班牙電信管制機構CMT在2005年為Tele2、BT、Jazztel、Grupalia Internet & Meflur Comunicarte和Telecable發(fā)放了MVNO牌照，并于2006年強制三大運營商（Telefonica、Vodafone、Amena）以公平合理的價格向MVNO開放網(wǎng)絡。

◆市場競爭

隨著市場日趨飽和、競爭加劇，在歐美等市場開放和自由化程度較高的國家，弱勢運營商愿意與MVNO積極合作開拓市場。歐洲及中東部分國家MVNO出現(xiàn)時移動普及率如圖1所示。

可以看出，MVNO進入市場時，各國移動普及率已經(jīng)比較高，甚至已經(jīng)有多個國家超過了100%，市場競爭比較激烈。

◆行業(yè)特點

對移動通信行業(yè)而言，無線頻率資源具有較強的稀缺性，在通信發(fā)達國家一般是以拍賣的形式進行分配，而后進入者沒有頻率資源，只能通過MVNO的方式提供移動通信服務。另外，3G建設帶來網(wǎng)絡容量的相對過剩，客觀上也促進了MVNO這一批發(fā)業(yè)務的發(fā)展。

（3）MVNO的來源

從來源來看，MVNO企業(yè)可以分為3種類型：電信運營商、內(nèi)容/服務提供商和其他知名品牌企業(yè)。

◆電信運營商

電信運營商擁有豐富的電信行業(yè)運營經(jīng)驗，發(fā)展MVNO業(yè)務具有先天的優(yōu)勢。MVNO中既有固網(wǎng)運營商，也有移動運營商。固網(wǎng)運營商進入MVNO領域，一方面希望為既有用戶更好地提供全業(yè)務（如英國電信），另一方面希望進入國外的移動通信市場（如德國電信和法國電信）。移動運營商發(fā)展MVNO業(yè)務，主要是為了拓展在其他國家的移動業(yè)務，更好地實施全球化策略，如中國電信在歐洲和美洲開展的MVNO業(yè)務。

◆內(nèi)容/服務提供商

內(nèi)容/服務提供商加入MVNO業(yè)務，是為了利用移動網(wǎng)絡，將自身內(nèi)容/服務更好地提供給更多用戶。如美國有將近一億的體育愛好者在收看ESPN，ESPN于2006年推出移動通信服務，向用戶提供關于體育賽事的新聞和視頻短片。

◆其他知名品牌企業(yè)

MVNO中也有許多非電信行業(yè)的知名品牌企業(yè)，它們擁有強大的品牌優(yōu)勢和完善的分銷渠道，能夠以更低的成本發(fā)展用戶，包括大型超市（如家樂福、樂購）、電信渠道商（如Debitel）等零售企業(yè)以及Virgin、Disney等其他品牌企業(yè)。

（4）MVNO的數(shù)量及分布

截至2011年5月，全球共有645個MVNO商業(yè)應用，由515家公司運營。從地區(qū)分布來看，MVNO主要集中在歐洲、北美、亞太（日本、韓國、臺灣、香港）等通信發(fā)達市場，在比利時、法國、英國、荷蘭、挪威、丹麥等國家其市場份額都超過了10%。2010年底，MVNO用戶數(shù)為9 200萬，90%以上集中在歐洲和北美，據(jù)Informa預計，2015年MVNO用戶將達到1.86億。

2 MVNO商業(yè)模式

（1）價值主張

根據(jù)自身資源的不同，MVNO所定位的目標客戶群體也各不相同，主要有幾種價值主張，如圖2所示。

（2）收入和成本結構

從收入來看，主要是移動服務收入、手機和配件銷售收入；從成本來看，包括通話時長批發(fā)費、設備費、營銷銷售費、客戶服務費、管理費等。

以2007年的Helio為例，其共收入1.71億美元，包括1.15億的移動服務收入和0.56億的手機和配件銷售收入，成本則包括0.71億的通話時長批發(fā)費、0.97億的設備費、1.6億的營銷銷售費、0.99億客戶服務費和0.66億的管理費，凈虧損3.27億美元，如圖3所示：

（3）合作伙伴

◆MVNO對MNO的影響

MVNO使得MNO能夠大幅降低用戶獲取成本、提升盈利能力（EBITDA Margin為零售的3倍）、滿足不同細分群體的需求，通過批發(fā)業(yè)務實現(xiàn)收入的增長。但是MVNO對MNO也有不利的影響，如資費下滑導致ARPU值降低，同時侵蝕自身原有的客戶群，形成內(nèi)部競爭。

◆MVNO對MNO的依賴程度

根據(jù)MVNO對MNO的依賴程度，MVNO可以分為“簡單MVNO”（Thin MVNO，也被稱為ESP——Enhanced Service Provider）和“完整MVNO”（Fat MVNO）。

完整MVNO除了基站等無線接入網(wǎng)設備是使用MNO的以外，其它都是自己的（如MSC、HLR等），這樣更容易開發(fā)增值服務。這種模式比較適合具有電信行業(yè)運營經(jīng)驗的企業(yè)，如丹麥Tele2和Sonofon的合作。

簡單MVNO則沒有自己的網(wǎng)絡設備，僅有計費、CRM等系統(tǒng)，Virgin Mobile UK就是采用這種模式。簡單MVNO與完整MVNO的區(qū)別如圖4所示。endprint

3 MVNO成功案例

（1）Virgin Mobile

Virgin由理查德·布蘭森創(chuàng)立于1970年，是英國最大的私有企業(yè)，在全球擁有400多家公司，涉足航空、飲料、鐵路、金融、唱片、旅游、婚紗等行業(yè)。1999年8月，Virgin與德國電信下屬的英國子公司ONE2ONE各出資一半，成立Virgin Mobile，11月服務正式開通，定位于35歲以下的年輕人。

Virgin Mobile不擁有網(wǎng)絡，ONE2ONE讓其使用核心網(wǎng)絡資源，包括頻率、HLR、VLR、與計費系統(tǒng)的連接等。但是Virgin Mobile擁有自己的品牌、計費結構和結算系統(tǒng)：客戶的開機屏幕Logo、賬單顯示的都是Virgin Mobile；Virgin Mobile的計費結構比ONE2ONE更簡單，前5分鐘每分鐘0.15英鎊，之后的每分鐘0.05英鎊。

2000年10月，Virgin Mobile用戶突破50萬。同樣的用戶數(shù)，BT用了5年，Vodafone用了4年，ONE2ONE用了3年，Orange用了2年。運營的第3年，即2012年Virgin Mobile開始盈利，EBITDA為正。2001年4月，Virgin Mobile被英國權威雜志Mobile Choice評為“2000年最佳網(wǎng)絡運營商”。

（2）E-Plus

E-Plus成立于1993年，是荷蘭第一大電信公司——荷蘭皇家KPN電信集團在德國的子公司，德國第三大移動運營商，僅次于T-Mobile和Vodafone。

2005年，德國移動通信市場趨近飽和，E-Plus同時面臨主導運營商（T-Mobile和Vodafone）和后起運營商O2的雙重擠壓，E-Plus的息稅折舊攤銷前利潤率（EBITDA Margin）2002—2005年從32%下降到24%。

在這種背景下，時任CEO的Stan Miller改變公司戰(zhàn)略，決定依賴MVNO來發(fā)展市場。通過合資成立MVNO、合作等方式，滿足不同細分客戶群體的需求。截至2009年，累計成立、合作了34個MVNO。

在新的戰(zhàn)略下，E-Plus收入穩(wěn)定增長，市場份額不斷擴大，是德國市場07、08年唯一收入增長的運營商；與2005年初相比，截至2008年底，E-Plus用戶獲取成本下降了3/4，息稅折舊攤銷前利潤率高達40%；新增用戶主要來源于MVNO品牌，占64%（2008年）。

（3）Friendi Mobile

Friendi Group成立于2006年，總部位于迪拜，曾獲得ePlanet Ventures（Skype和Baidu的投資者之一）和Millennium Private Equity的投資。2009年4月底，F(xiàn)riendi Mobile在阿曼開通服務，成為中東的第一個MVNO。

Friendi主要是為在阿曼的外來人員和有國際長途通話需求的本國居民提供廉價的預付費服務。在阿曼，外來人員占人口總數(shù)的比例超過20%，在首都更是超過了40%，這是一個巨大的目標市場。為了更好地滿足客戶需求，F(xiàn)riendi的客服中心及網(wǎng)站同時支持6種語言（阿拉伯語、英語、北印度語、烏爾都語、馬拉雅拉姆語和孟加拉語），并聲稱提供阿曼最便宜的國際長途通話服務。

Friendi選擇的合作對象是阿曼的移動運營商Omantel。2009年，阿曼移動普及率高達121%，趨近飽和。Omantel作為阿曼的兩大移動運營商之一，在主要競爭對手Nawras的挑戰(zhàn)下，市場份額從2007年第1季度的約66%下降到了2009年第1季度的52%，它也希望通過與MVNO的合作來阻止業(yè)務的進一步下滑。Friendi采用的是“簡單MVNO”的模式，基站及交換設備等從Omantel租用，擁有自己的號碼、呼叫中心、定價權、品牌、市場策略和客戶。Friendi與Omantel采用的是收入分成模式，各種服務按不同的比例進行分成，達到一定業(yè)務量也會有折扣。

Friendi發(fā)展迅速，第1年用戶數(shù)就超過了16萬，截至2011年年底在阿曼的用戶數(shù)達到30萬。2012年4月，F(xiàn)riendi與Virgin結為戰(zhàn)略性合作伙伴，并在9月改名為Virgin Mobile Middle East & Africa（VMMEA）。

對Omantel而言，通過與Friendi合作，用戶市場份額從2009年第2季度起停止下滑并逐漸回升，并于2011年第2季度上升到55%；競爭對手Nawras停止了持續(xù)高速增長的勢頭，市場份額從2009年第1季度約48%下降到第2季度的47%，2011年第2季度為45%。

（4）MVNO關鍵成功因素總結

成功的MVNO往往具備如下幾大關鍵成功因素（Key Success Factors）：

◆品牌：具有較強的品牌影響力，并且能將其運用到新的市場。較高的品牌知名度能夠降低營銷成本，Virgin的成功就是一個典型例證。當然，單純依靠品牌并不能贏得用戶，還要為用戶提供切實的價值。

◆分銷渠道：擁有廣泛的分銷網(wǎng)絡，能夠以較低的成本接觸到用戶。家樂福、樂購等大型零售商就是典型的例子。

◆客戶基礎：擁有一定的忠實客戶，通過MVNO能夠為其提供更好的融合服務。進入MVNO的固網(wǎng)運營商（如BT）、有線電視運營商、移動運營商（如聚焦海外華人的中國電信）就是典型代表。

◆客戶導向：能夠為細分市場目標用戶提供更好的服務。Friendi就是一個代表，為阿曼的外籍人士提供多種語言的客戶服務，滿足其與國內(nèi)通話的需求。

◆運營商關系：運營商擁有較強的議價能力，良好的合作關系是MVNO成功的關鍵。E-Plus就是一個代表，它合資成立了Base、ay yidiz、vybemobile、simyo等MVNO品牌，發(fā)展較好。endprint

◆資金實力：雄厚的資金實力使得MVNO能夠在市場開拓前期進行大力的投入，不會因后續(xù)資金不足而失敗。下文介紹的Helio就是一個佐證，雖然也積累了一定用戶量，但后續(xù)資金不足使得Helio難以為繼，只能退出市場。

4 MVNO失敗案例

（1）Samba Mobile

2014年4月28日，英國一家以廣告費為主要收入來源的虛擬電信運營商——Samba宣布停業(yè)，當日生效。而在此前的3月份，英國的另一家運用同樣商業(yè)模式的MVNO Ovivo關停了業(yè)務。

Samba Mobile成立于2010年，2012年正式提供移動虛擬運營商業(yè)務，使用的是3 UK的基礎網(wǎng)絡。Samba為用戶免費提供移動寬帶接入，但用戶需要觀看廣告視頻（包括Oracle Reading、Wagon Wheels等6個合作視頻網(wǎng)站），每看一個視頻廣告可以獲得3.5MB的免費數(shù)據(jù)流量，Samba以廣告收入作為主要收入來源。

從業(yè)務關停原因來看，Samba認為是基礎電信運營商收取的數(shù)據(jù)流量批發(fā)費用過高，雙方無法達成新一期的合作協(xié)議。但是，這只是直接導火索，根本原因在于Samba的商業(yè)模式有問題，沒能實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的多方共贏。

◆用戶：從用戶角度而言，他們點擊視頻廣告的目的僅僅在于獲取免費數(shù)據(jù)流量，一旦獲取了足夠的流量，就沒有動力再觀看更多的廣告。

◆視頻合作商：對視頻合作商而言，Samba的用戶量太小、受眾面窄、廣告價值不夠大，Samba難以獲得更大的議價空間。

◆基礎電信運營商：Samba的流量免費模式對基礎電信運營商形成了威脅，而Samba作為MVNO又要依賴于基礎電信運營商的網(wǎng)絡設施，這也就決定了雙方的合作難以長久。

（2）Disney Mobile（USA）

Disney創(chuàng)立于1923年10月，是總部設在美國加州伯班克的大型跨國公司，主要業(yè)務包括傳媒網(wǎng)絡、主題公園、影視娛樂、消費產(chǎn)品和交互式媒體，2011年Disney營業(yè)收入408.9億美元。Disney在美國的MVNO業(yè)務于2006年6月開通，2007年12月31日正式關閉，運作僅一年半。

Disney Mobile定位為“家庭友好型”（Family-friendly）手機服務，讓家長更好地與兒童溝通、管理兒童的手機使用情況，希望利用Disney龐大的客戶群進入移動通信市場。

它提供的主要功能有：

◆家庭監(jiān)管（Family Monitor）：幫助家長控制兒童手機使用情況，如發(fā)送短信和下載內(nèi)容的數(shù)量；

◆家庭短信（Family Alert）：給所有家庭成員群發(fā)短信；

◆呼叫控制（Call Control）：家長可以控制兒童打電話的時間；

◆迪斯尼地帶（Disney Zone）：提供Disney的游戲和內(nèi)容；

◆家庭定位（Family Locator）：基于位置的服務，使用GPS來查看兒童的位置。

Disney Mobile使用的是Sprint CDMA網(wǎng)絡，Disney負責產(chǎn)品開發(fā)、分銷渠道、市場營銷、客戶關系和計費等。但是Disney Mobile的發(fā)展情況遠遠低于預期，使其在2007年9月宣布年底正式關閉服務。

Disney Mobile的失敗有如下幾個原因：

◆服務缺乏個性化特點：以Disney的家庭定位功能為例，其他運營商（如Sprint）也提供這項服務；

◆手機終端無特色：Disney的大多數(shù)手機都是標準化的，和其他運營商的手機沒有區(qū)別，并沒有發(fā)揮出自身特色。

◆手機功能定位：Disney將目標客戶定位為兒童，但它對兒童監(jiān)控、控制的功能使其不受兒童喜愛，甚至被稱為“間諜手機”（Spy Phone）。

（3）Helio

Helio成立于2005年1月，總部位于洛杉磯，是由韓國移動運營商SK Telecom和美國寬帶服務提供商EarthLink以1：1的比例投資設立的合資企業(yè)。SK在韓國的運營能夠為Helio帶來高端、新潮的手機終端和移動運營經(jīng)驗，EarthLink作為本土的寬帶服務提供商試圖發(fā)展自己的Wi-Fi網(wǎng)絡，能夠為Helio提供更好的移動互聯(lián)網(wǎng)接入服務。Helio合作的移動運營商是Sprint。

Helio的目標客戶是年輕、富有、緊跟科技潮流的消費者，避免與主流運營商展開正面競爭。Helio提供了基于GPS的Google地圖、音樂下載、手機登陸社交網(wǎng)站Myspace，而且這些服務都是免費的。另外，Helio還讓用戶能夠通過3G和商用的Wi-Fi網(wǎng)絡來實現(xiàn)個人電腦隨時隨地的無線上網(wǎng)。

截至2007年底，Helio用戶數(shù)達到18萬，但Helio運營3年累計虧損5.61億美元。2007年9月，EarthLink宣布不再對Helio增加投資，而SK則表示將繼續(xù)投資2.7億美元；2008年6月，Virgin Mobile USA收購Helio；2009年，Sprint Nextel并購Virgin Mobile USA；2010年5月，Sprint停止為Helio的用戶提供服務。

Helio失敗的原因：

◆手機終端：Helio的手機終端飽受詬病。Helio的手機基本上都是韓國市場已有的三星手機翻版，并不是最新潮的產(chǎn)品，相比美國其他運營商領先優(yōu)勢不大。而iPhone作為創(chuàng)新性產(chǎn)品的推出，對Helio更是很大的沖擊。

◆缺乏品牌優(yōu)勢：Helio作為初創(chuàng)品牌，市場知名度較低，需要前期花費大量的資金進行市場營銷。一旦沒有持續(xù)的資金投入，或者用戶發(fā)展速度不理想，就會難以為繼。

（4）MVNO失敗原因總結

MVNO行業(yè)競爭激烈，24.5%都會以倒閉或者被收購告終。從失敗的原因來看，主要可以分為如下3種：endprint

◆商業(yè)模式：沒有滿足用戶的真正需求，缺乏多方共贏的商業(yè)模式。MVNO提供的服務對目標客戶缺乏足夠的吸引力，如上述案例中的Disney Mobile （USA），其監(jiān)控功能讓目標客戶——兒童，感到不適，感覺自己被監(jiān)視，不愿意使用。Samba、Ovivo、Blyk等MVNO也是如此，它們的商業(yè)模式——“讓廣告商為用戶的通話付費”無法持續(xù)，未能發(fā)展足夠大的用戶量來彌補通話成本。

◆內(nèi)部運營：客戶服務、計費、手機終端、市場營銷等內(nèi)部運營上存在缺陷。上文提到的Disney和Helio就存在手機終端、市場營銷等方面的問題。

◆管制政策：政策的變更使得MVNO難以為繼。以Virgin卡塔爾公司為例，Virgin在2010年5月和本地運營商Qtel合作，開始提供MVNO服務，而Vodafone在2007年支付了21.2億美元獲取移動運營牌照，堅決反對Virgin的進入。最終卡塔爾的主管部門認為Virgin誤導公眾，使公眾不知道誰在真正提供服務，迫使Virgin在2011年6月關閉服務。

參考文獻：

[1] Anne Morris. Samba Mobile becomes latest ad-funded MVNO to close[EB/OL]. （2014-04-28）. http：//www.fiercewireless.com/europe/story/samba-mobile-becomes-latest-ad-funded-mvno-close/2014-04-28.

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[4] Matt Smith. Qatar to introduce mobile phone number portability by end-Jan[EB/OL]. （2013-06-10）. http：//www.reuters.com/article/2013/01/10/qatar-telecoms-mobile-idUSL5E9CA9K020130110.

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[8] FCC. Mobile Wireless Competition Report （15th Annual）. （2011-06-27）. http：//www.fcc.gov/document/15th-mobile-wireless-competition-report.endprint

◆商業(yè)模式：沒有滿足用戶的真正需求，缺乏多方共贏的商業(yè)模式。MVNO提供的服務對目標客戶缺乏足夠的吸引力，如上述案例中的Disney Mobile （USA），其監(jiān)控功能讓目標客戶——兒童，感到不適，感覺自己被監(jiān)視，不愿意使用。Samba、Ovivo、Blyk等MVNO也是如此，它們的商業(yè)模式——“讓廣告商為用戶的通話付費”無法持續(xù)，未能發(fā)展足夠大的用戶量來彌補通話成本。

◆內(nèi)部運營：客戶服務、計費、手機終端、市場營銷等內(nèi)部運營上存在缺陷。上文提到的Disney和Helio就存在手機終端、市場營銷等方面的問題。

◆管制政策：政策的變更使得MVNO難以為繼。以Virgin卡塔爾公司為例，Virgin在2010年5月和本地運營商Qtel合作，開始提供MVNO服務，而Vodafone在2007年支付了21.2億美元獲取移動運營牌照，堅決反對Virgin的進入。最終卡塔爾的主管部門認為Virgin誤導公眾，使公眾不知道誰在真正提供服務，迫使Virgin在2011年6月關閉服務。

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◆內(nèi)部運營：客戶服務、計費、手機終端、市場營銷等內(nèi)部運營上存在缺陷。上文提到的Disney和Helio就存在手機終端、市場營銷等方面的問題。

◆管制政策：政策的變更使得MVNO難以為繼。以Virgin卡塔爾公司為例，Virgin在2010年5月和本地運營商Qtel合作，開始提供MVNO服務，而Vodafone在2007年支付了21.2億美元獲取移動運營牌照，堅決反對Virgin的進入。最終卡塔爾的主管部門認為Virgin誤導公眾，使公眾不知道誰在真正提供服務，迫使Virgin在2011年6月關閉服務。

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