梁洪澤：“賣服務”成就“鳳凰傳奇”

余瑋

悠悠萬事，民生為大。一衣一飯，一房一藥，柴米油鹽，都是民生。“現在買藥不難了，也不貴了！”“就醫環境好了，連我們的村級衛生室也大變樣了！”……行走在北京門頭溝山區，隨處可以聽到群眾的稱贊。

這一切，都得益于北京醫改。鳳凰醫療集團是目前國內發展歷史最長、規模最大的社會資本辦醫企業，也是國際資本市場首家上市的中國醫院集團。社會資本介入醫療界，不只是解決錢的問題，更多是帶來醫療機制體制的主動變革。鳳凰醫療集團是北京市不斷深化醫改和探索公立醫院改革的縮影。

社會資本參與公立醫院改革，如何解決醫院治理與投資回報的雙重難題？鳳凰是如何在維護公益性的前提下參與公立醫院改革的？又是如何兼顧經濟效益和社會利益？鳳凰的商業模式是否具有可持續性？帶著一個個問題，記者走進了中國內地最大的民營醫療集團——鳳凰醫療集團。

“鳳凰少帥”梁洪澤激情滿懷，臉上始終洋溢著自信。一項大膽走在全國前列、具有頗多創新之舉和探索之義的醫改之舉，就是他與他旗下的鳳凰人懷揣深切的民生情懷，摸著石頭過河創造的。是他們實現了北京市公立醫院改革的破冰，開創了互利共贏的改革模式，成為全國最知名的社會資本辦醫企業，讓百姓普遍舒心享受醫改成果的同時，也讓“鳳凰傳奇”不斷演繹。

“門頭溝式醫改”續緣北京“西部大開發”

1971年9月，梁洪澤出生在北京宣武區。“因為父母都是醫生，我從小生活在醫院家屬區，對醫院太熟悉了。”父母早年是到寧夏長時間支邊的醫生，梁洪澤曾隨父母長期在那里生活過，目睹了中國百姓看病難、看病貴的現狀，基層醫院普遍呈現萎縮之勢，缺錢缺人缺技術，許多人有什么感冒發燒就扛著、不看病等讓他印象深刻。

梁洪澤原本是學金融出身的。1993年，他獲得東北財經大學經濟學學士學位，2000年獲得中國人民銀行總行研究生部經濟學碩士學位，曾先后任中國人民銀行總行中國金融電子化公司財務處職員、興業證券股份有限公司投資銀行部項目經理、上海淳大集團投資總監等。2004年3月，他加盟鳳凰醫療集團，現為集團董事長兼總經理。

或許是家庭的影響，非醫學科班出身的梁洪澤最終走上了振興醫療服務業的道路，矢志讓人民群眾享受到高品質的基本醫療服務。

梁洪澤從小就愛看書、聽音樂、跑步、游泳、爬山，這些愛好一直相伴自己到今天。小時候，梁洪澤到門頭溝爬山較多，靈山、妙峰山和以泉勝的潭柘寺、以松名的戒臺寺是他踏青尋幽的好去處。體驗攀登，是一種滿足和快樂，也許這正是一個人下次登山的原動力。運動中所表現出來的對自然一種積極姿態和對人生一種獨特向上思考方式讓梁洪澤受益。讓他沒有想到的是，曾經令自己流連忘返的門頭溝日后成為自己事業豐收的舞臺。

門頭溝地處北京西部山區，屬太行山余脈，地勢險要，“東望都邑，西走塞上而通大漠”，集自然風光、文物古跡、古老民風為一體，境內峰巒疊嶂，自然風景和人文景觀交相映襯。同時，門頭溝是傳統礦區，煤炭等資源開采業全面退出后，轉型發展任務非常艱巨。2009年，北京市政府先后出臺了《關于促進生態涵養區協調發展的意見》、《關于加快西部地區轉型發展的實施意見》，在門頭溝區規劃綱要中，明確要將門頭溝區打造為“首都西部綜合服務區”，民生保障是實現這一規劃的關鍵工程。投身醫療健康業的梁洪澤注意到了這些時政亮點，尋找著對接北京“西部大開發”戰略的亮點。與此對應的是，2009年前后，國家陸續出臺多個醫改政策，北京市也鼓勵探索公立醫院分類改革，建立醫院法人治理結構，建立多方參與的監管機制，改革醫院收入分配和人事制度，鼓勵和引導社會資本發展醫療衛生事業和參與公立醫院改革等。這些都為門頭溝區公立醫院的改革提供了支持和指引。

梁洪澤在調研中發現，受歷史和自然條件制約，門頭溝區公共服務水平尤其是醫療衛生服務水平相對落后，醫療服務能力不足、質量落后，新農合的參合農民近一半選擇報銷比例低的區外醫院就診;公立醫院管理體制和運行機制缺乏活力，資金需求較大、基礎設施老化，很難在短期內實現快速改觀;嚴重缺乏管理人才和臨床技術人才，管理人員多為醫務人員轉崗而來，管理知識和現代化的管理經驗不足，同時臨床技術隊伍短缺、優秀人才流失嚴重，醫院人才的培養更多的是內循環方式，醫院發展后勁嚴重不足。梁洪澤認識到，這些現實情況不但嚴重影響了區域經濟社會的發展，而且更讓人民群眾的切身利益無法得到有效保障，他認為自己有責任參與到門頭溝的醫療衛生服務業中，作出鳳凰醫療人應有的努力，盡可能解決當地百姓看病貴看病難問題，讓人民群眾得實惠。

恰好在這時，門頭溝區開始與鳳凰醫療集團進行接觸。經過調查，門頭溝區政府認為鳳凰的投資理念、能力、經驗與門頭溝區的需求相匹配，其盈利模式清晰且不侵害醫院的利益。經過近一年的論證研究后，雙方于2010年8月簽訂了相關協議，啟動了門頭溝區公立醫院改革大幕。于是，鳳凰醫療集團一場準備打硬仗、啃硬骨頭的“醫改攻堅大戰”就在緊鑼密鼓的進行中……

“ROT”撬動公立醫院改革

“1988年，鳳凰起飛于吉林省吉林市。鳳凰的發展歷程大體上以1998年為界分成前后兩個階段。”梁洪澤說。在鳳凰發展的前10年，基本上是自主開辦民營醫院。

1998年，鳳凰醫療集團完成了對大連鋼鐵廠職工醫院的改制。2000年，鳳凰先后參與了無錫新區醫院和北京市建筑工人醫院的改革（后更名為“健宮醫院”）。參與健宮醫院的改制，是鳳凰醫療集團首次涉足北京地區醫療服務市場。鳳凰醫療集團和建工集團合作將醫院改制為營利性醫療機構，鳳凰投入發展資金實現對醫院的控股，建工集團以評估后的國有資產入股實現了參股。

2004年，鳳凰集團參與燕化醫院改制。2005年，鳳凰聯合中信信托有限公司先后投入1.6億元資金，完成醫院國有資產收購，并承擔了民辦非企業法人醫院舉辦權的捐贈義務。梁洪澤說：“完成了國有資產退出后，作為非營利性醫院，還必須要解決可持續投入的問題。這是醫院的發展問題。”為了解決這個問題，鳳凰在2008年與燕化醫院簽訂協議，由鳳凰向燕化醫院投資且負責醫院的運營管理，并根據醫院的運營效果取得管理費。這種方式使燕化醫院保持了非營利性，同時又獲得了來自社會資本的持續性投資。燕化醫院的改制，為鳳凰后來參與公立醫院改革積累了重要經驗，可以說為后來參與公立醫院改革的ROT模式奠定基礎。endprint

社會資本參與公立醫院改革無法直接從醫院的醫療服務中獲益，需要有合理的商業模式。隨著參與公立醫院改革數量的增加，鳳凰醫療集團看到了建立新發展模式的重要性，退出了之前參與的北京之外的其他改制醫療機構，而全力投入北京地區業務的運營。在梁洪澤看來，這一舉措的實施，主要是基于醫療服務的經濟特征之一：區域性。“對于絕大多數的醫療機構而言，更主要的還是服務附近的居民。”

2010年，門頭溝區以保障和完善人民群眾的切身利益為出發點，以國家有關政策為導向，結合區域的經濟社會發展水平和衛生事業發展水平，創新社會管理思路，把公立醫院改革作為突破口，按照政府主導、市場驅動、企業實踐的思路，以政府購買服務的形式，引入鳳凰醫療集團參與，實施了北京市首家公立醫院改革試點。

作為北京市首次引入社會資本參與公立醫院改革，門頭溝面臨的壓力和阻力可想而知。不過，北京市醫改辦自始至終表現了對門頭溝改革的堅定支持。“任何改革都有風險，也有失敗的可能。不要怕失敗，要允許失敗。即使失敗，至少可以證明這樣的道路是走不通的。我認為這也是值得的。”北京市醫改辦主任韓曉芳說。梁洪澤也清楚，改革，意味著風險;不改，醫療行業將會遇到越來越多躲不過、繞不開的矛盾，發展也將進入一個死胡同。他樂意為這場即將到來的改革注入了動力。

除健宮醫院外，鳳凰集團對醫院及診所管理所采用的是ROT模式。ROT模式的本質是“以公益職能為核心目標，借助市場化、企業化管理手段改革管理體制與運行機制”，與“托管”具有本質區別。 這種模式的改革實施后，醫院真正實施了管辦分開。

2011年5月，鳳凰集團與京煤集團合作，用ROT模式對京煤集團總醫院及分院實施全面運營管理并承擔投入義務。2012年6月，鳳凰集團配合門頭溝區政府深化改革，將ROT模式擴大到區醫院、區中醫院、齋堂醫院和門城社區，組建了統一運營管理的“門頭溝區醫院集團”。最終，門頭溝區醫療機構改革采取了ROT模式，在醫改的答卷上，人們看到了滿意的答案：改革通過發揮市場機制作用，推動了政府職能的轉變，改進了政府提供公共服務方式，有效利用了社會資源，激發了經濟社會活力，醫療服務水平和效率顯著提高。

有許多人問，為什么鳳凰能夠投資和管理那么多公立醫院？有什么絕招？梁洪澤總是坦陳：“究其根本，那就是任何一次并購和投資都必須創造‘互利共贏的機制。”如何撬動公立醫院改革？他認為，不能走國有資產退出、職工身份變更這種改制的老路子。梁洪澤率鳳凰醫療人又一次發揮了企業家和團隊的智慧，開創了新的公立醫院改革模式：ROT，巧妙繞開了國有資產退出和職工身份變更這兩大阻礙改革的磐石，創造了政府推動改革、國企減輕負擔、醫院實現發展、職工身份不變、鳳凰實現突破的共贏機制，實現了公立醫院改革破冰。

2013年11月，鳳凰醫療集團成功在香港聯交所主板市場上市，成為第一家登陸國際資本市場的中國醫院股，也為香港資本市場首開醫療服務業板塊之先河。梁洪澤認為，鳳凰的成功上市與醫改的政策機遇密不可分，表明北京的醫改獲得國際資本市場的認可，同時也反映了國際資本市場對中國深化醫改、促進健康服務業市場化發展的期待。

通過文化“整裝”再出發

“做大做強”現在是一個熱詞，各行各業都在用，不僅僅是企業要“做大做強”，城市也要“做大做強”，而且“做大”排在“做強”之前，意味著“做強”的前提是“做大”。梁洪澤說，對于中國傳統的企業家，把企業做大是一種神圣不可侵犯的志向，所以在“做大、做強”中，“做大”總是排在“做強”的前面，放棄已經取得的陣地簡直就是犯罪。但是今天的梁洪澤對“做大做強”有更深刻的認識與理解。“2005年的一個深夜，在新世界飯店商務中心內召開的小范圍會議上，我們分析了當時的形勢，果敢決策，放棄了‘中國最大連鎖醫院集團的美名，做出了退出全部京外醫院的決定。我有幸參與執行了所有醫院的轉讓過程。這一決策在現在看來，是超級英明的，對我們職業經理人是最活生生的案例教育！但在當時，要放棄多年打拼和辛勤付出才發展起來的吉林、大連、無錫、深圳等地的四家醫院，面對不知前景如何的北京市場，是要有巨大勇氣和高度智慧的！可是，正是因為這樣的‘舍，才有了后來在北京的快速穩健發展，才有了我們今天的成績。不僅如此，我們在退出中堅持引入成熟可信的買家，繼續保持鳳凰退出后醫院發展，保障了職工的權益。”的確，危機時期的適度收縮，以退為進，才能克服各種困難，贏得勝利。

“其實2005年的鳳凰處于非常困難時期，做出以上決策需要巨大的勇氣。然而就在一年前，鳳凰的實力和影響力已遠非當年所比的時候，我們仍然克制了‘做大的誘惑，再次做出取舍的決策，叫停了同一家大型醫院即刻簽字的合作。大家都清楚，對于鳳凰，這家醫院有多大的誘惑力。但我們看到了光鮮表面下的問題，看到了在那樣一種合作模式下我們未來可能的風險。現在回顧這些決策，我們已經更具智慧、更穩健、更理性。我們更加明確了我們不要急于做大，而是要厚積薄發。”

“創造”是鳳凰的第二個關鍵詞。梁洪澤的解釋很直白：“‘創造就是做有價值的事，‘創造讓我們具有價值，對國家、對社會、對企業、對自己。做企業，必須為社會創造價值，鳳凰堅持提供‘高品質基本醫療服務，通過我們的努力，成為主流醫療服務領域中最大的社會資本，贏得尊重、贏得發展、贏得效益。為社會創造價值，是我們企業的立足之本。”

經常有人問梁洪澤，為什么公立醫院到鳳凰手里就能盈利？鳳凰的核心價值到底是什么？梁洪澤往往不想直接回答這個問題，他清楚，在許多人眼里“公益=虧損”，然而在他眼里，“公益=虧損”實際是一個錯誤命題。“鳳凰為社會創造了什么價值？第一，我們杜絕了嚴重的浪費，第二我們提高了效率，在高品質和低成本之間走出了一條可持續發展的道路！”可以說，鳳凰的實踐和發展，為中國公立醫院改革，乃至醫療體制改革，探明了一個健康、理智和可負擔的道路，這就是鳳凰創造的價值。

隨著中國醫療改革進一步深化，政府鼓勵社會辦醫，鼓勵以更靈活的方式提供公共醫療服務，允許醫生多點執業，醫療服務市場規模快速增長。在此態勢下，梁洪澤表示，在累積相當的經驗后，公司計劃適時向其他省市拓展，繼續擴展醫院及診所網絡規模，實現關鍵功能集中化及醫院網絡營運標準化，借此加強市場領導地位，提升醫療服務素質，進而擴大公司業務，進一步增加市場份額。另外，鳳凰醫療將走外延式發展道路，將探索引入國際優質醫療資源和先進醫療技術，以提供高水平的專業醫療服務。

責任編輯 華南endprint