王杉 以國際標準服務中國百姓

駱瀚

2014年的最后一個月，北京大學人民醫院院長王杉是在媒體高頻度地曝光中度過的。幾乎所有對中國醫改保有持續關注的媒體都把目光聚焦在了他的身上：2014年12月5日，國內最大的由社會資本投資的非營利性綜合醫院——北京大學國際醫院在北京昌平區開門營業了。

“說老實話，因為搞不清利弊，8年前我剛任人民醫院院長時對媒體是敬而遠之的，當時我甚至搞不清什么是‘主流媒體。但后來我知道媒體的關注是對大眾負責，更是對我們工作的檢驗，大家的目的，都是服務中國的老百姓?！鄙砹扛叽蟮耐跎甲谏嘲l里，爽朗的聲音中透著坦蕩：“12年來，我個人的夢想有幸和北大的夢想重合，我的理解，‘北大國際醫院的含義，就用國際標準的醫療，來為中國普通百姓服務。”

12年的建院路

說起北大國際醫院的建立，王杉的思路很快回到了12年前的冬天。

2002年底，時任北京大學常務副校長、醫學部主任的韓啟德找到王杉，找他做主任助理。此前王杉自認為是個“老人民醫院”，從1983年在人民醫院外科做住院醫師起，到當時主管教學的副院長，“這里的醫生不是老師就是同學，是學生，手把手的關系，感情不可能不深。”20年間對于院外的任用都是婉拒的，他覺得自己只適合做醫生，這次也想推掉?？身n啟德直接問王杉第二天早上十點在不在醫院，要找上門來和他談事兒。

這是王杉第一次與韓啟德單獨見面談話，兩人就在不足10平米的小辦公室中坐下，敞開了聊北大醫學部的發展思路。韓啟德很明確地講了他辦醫院的理念：其附屬醫院要按國際化醫、教、研相結合的標準來建設，一定要跟國際接軌。韓啟德還談到了未來的北大國際醫院，認為北大有責任“建設國際一流醫院，領跑中國醫療衛生體制改革”。王杉內心感動的同時也有所顧慮，不禁與韓啟德開玩笑：“韓校長，我可經常逃會。我可以做主任助理的工作，但平時做手術您不要干預?！表n啟德也開玩笑說：“只要你能完成工作，我才不管呢?！眱扇四躅D生。

這是王杉人生的一個重大的機遇。作為三人小組成員，王杉接觸到了海淀醫院和首鋼醫院的改制，學習了大量醫療機構改革的知識。而且2003年初北大國際醫院投資管理公司就成立了，確立了引入社會資本的大方向后，3月26日王杉第一次列席董事會就成為執行董事，第二天就帶人協調工作。雖然出身于外科大夫，但有北大領導的支持且不用管投資事宜，僅負責協調設計，王杉的心里是有底的。同時這個執行董事的身份，也給了王杉一個平臺獨立做醫院的總體設計，有機會接觸到中國最頂尖的醫院管理資源，全面了解現代化醫院的整體運營。

為了完成建院手續，他開始了與醫療相關部門的大量接觸，從2003年3月26日到2005年4月28日，幾十個圖章讓王杉結交了委辦局方方面面的朋友。其間沒有什么吃喝往來，但大家進行了深入的交流?！皣H一流”怎樣在中國落地誰也沒有現成的方案，但王杉一直秉著真心誠意地為建醫院做事的心態，從建筑到流程、信息化建設到醫教研方針，營利非營利性質的設定，事無巨細地一件件落實。2004年方案的第一輪認證，王杉征求了4000多人次的意見，親自談了1000多人次。

2004年王杉的本職工作還是人民醫院做教學副院長，一星期做三到四天手術，做完手術，下午三點到投資公司主持各種論證，每天都要談到深夜，國際醫院的流程、配置、架構，所有的問題大家都要問個為什么。2個月之后論證快結束時，他突然覺得心慌，檢查后才知道不是心臟病，僅僅是疲勞導致的室性早搏。虛驚過后，44歲的王杉第一次感覺到累了。

更讓他勞心的，是國際醫院的審批過程不順利。北京市發改委權限不夠，國家發改委又沒有審批社會資本辦醫項目的先例。幸運的是2004年7月19日，國務院《關于投資體制改革的決定》一出臺，就把各種項目分成審批、核準、備案，國際醫院可以歸到北京市核準了。時任國家發改委社會發展司司長的李守信和副司長侯巖，第一時間通知王杉社會資本辦醫有了政策依據，并當即聯合北京市發改委和衛生部、昌平區相關人員，敲定了北京大學國際醫院的基本框架。2004年12月31日下午4點，當時任衛生部辦公廳主任姚曉曦打電話問王杉“申報的文件簽下來了！你過來拿還是走公文？”王杉毫不猶豫地回答：“當然是我來過拿！”

因為沒有清晰的政策與執行細則，當時國內對社會資本辦醫有各樣的說法，但項目正式啟動后，北京市衛生局、發改委、規劃委都給予了最大的支持與最優先地審批。時任北京市發改委主任的丁向陽甚至說：“王杉，這個項目真的很好，抹我脖子我都批?！睂τ趤碜愿鞣降闹С郑跎伎傆X得心里暖洋洋的?！敖裉煲呀浻辛藝鴦赵?8號文件，北京市的醫療改革十八條，但我作為這些政策出臺的見證者、親歷者，也為醫改提出了自己的建議，我的體會是，醫改其實是在改變政府和行業的職能，探索各種服務民生的可能。沒有改革的勇氣與創新，就沒有今天的北大國際醫院?！?/p>

“尤其是北京醫改辦的韓曉芳主任雖然不是學醫的，但對整個醫療行當的規律了解得十分透徹的學者型領導，對系統的癥結和對策了如指掌。醫改辦牽頭北京醫改并不意味著權力的集中，有了政策也不可能樣樣都落實，需要策劃者大量的心血與無限的耐心?！闭f起12年的建院路，王杉作為項目的執行人，有數不盡的摯友與感慨。

2014年12月5日北大國際醫院開業的當天下午，王杉認真地對全國政協副主席韓啟德說：“韓校長，您的兩句話讓我干了十二年?！?/p>

8年的學習與準備

除了1800張朝陽的床位、人性化的就醫環境、北京首個啟用急診停機坪，新成立的北大國際醫院究竟有什么好？

王杉的回答很簡單，北大國際醫院的好處，其實不在規模與外觀，它凝聚了王杉在北京大學人民醫院8年學習與準備和8年院長任職中取得的所有管理經驗與改革成果。

王杉人生的第一個拐點是1998年7月從美國德克薩斯大學醫學院外科做訪問學者后歸國。之前他沒做過任何管理工作，一心只想做名優秀的外科醫生。沒想到7月回國，10月正式進入領導班子，做了院長助理，分管教學并協助院長做國際交流。endprint

雖然沒有經驗，但王杉是個拿得起放不下的人，凡事只要做了就一定要做好。正好趕上1998年底中歐國際工商管理學院在上海舉辦院職業管理培訓班，全程外籍專家授課，門檻頗高。當時王杉覺得剛從國外回來語言還能跟得上，自己對管理也是真的不懂，就下決心報了名。王杉在臨床和行政都不耽誤的情況下，每周抽出坐飛機趕去聽課，接受了長達三年的系統培訓。

一學之下王杉覺得眼界大開，之前在德克薩斯州大學醫學院外科分子生物研究所從事腫瘤、創傷方面的分子生物學研究，只是沖著該所的負責人是美國外科醫師協會主席，而且做起科研來游刃有余，但對美國醫院的管理是只知其然不知其所以然。這一下面對系統且完全和國際接軌的全英文醫院管理培訓，王杉感到了莫大的挑戰。課堂上40歲的他不斷地提問題，因為他覺得提問比單純聽講收獲要大得多。課下面對龐雜的人力資源、組織管理、信息、績效、營銷等“新鮮東西”，他不但沒覺得苦，反而越學越興奮。漸漸地，王杉理解了現代醫院管理的理念，更激發起做職業院長的興趣和信心。他主動給自己加碼，又去新加坡參加院長培訓班，去衛生部黨校聽青年干部培訓班，認真了解國家政策。這個階段的學習讓王杉收獲很大，他突然感到，自己對醫院管理這個領域，已然從仰視、環顧變為俯瞰。

8年院長8年改革

經歷了SARS的重創，2006年，王杉被正式任命為北大人民醫院的院長。當時人民醫院的管理班子全是新人，而且剛上任2個月，國家發改委通報批評、央視新聞聯播報道了“人民醫院等八家大醫院亂收費”的消息，一夜之間人民醫院就變成了“人民幣醫院”，給王杉的履職帶來了巨大的壓力。

除了應急整改，王杉考慮的是怎樣從管理上怎樣使北大人民醫院在歷史的積淀上有根本性的突破和全新的發展。北大國際醫院還在建設當中，王杉下決心讓人民醫院先走上與國際接軌的現代醫院管理之路。

他果斷引進中國國際金融公司（CICC）做管理咨詢，想以此作為自己所有管理理念落地的起點。一開始王杉還抱怨過中金公司派來的人太年輕，沒想到這些年輕人是投行界資深的MD（董事總經理），十幾個人把醫院的每個細節盡責調研，整個流程梳理得清清楚楚，讓當時人民醫院的整個管理團隊學習了現代醫院的量化管理思路。從此IBM、安永、思科、北大方正、后來的普華永道、艾森哲等世界頂尖的咨詢與科技公司紛紛在不同層面介入了人民醫院改革試點工作。

王杉一直有個觀點，實驗室里產生的數據是不能直接使用的，只有在現實中經過海量數據沖擊的證明是可用的才算成功的改革。在這樣的標準人民醫院前后一共做了26項試點工作，其中后來被全國同行廣泛稱道的，是2007年9月25號啟動的醫療衛生服務共同體試點。這一試點的緣起，是王杉在國際交流合作中發現，近二三十年來世界上醫療服務的熱點和難點，就是各級各類醫院之間有機的聯系起來，使優質醫療資源的社會效益最大化。經過悉心探索與實踐，如今人民醫院的共同體已經有370多家，還走出國門遠及越南老撾。每天協管中心都應370多家共同體的需求進行在線病歷討論與指導治療，城市周邊及邊遠地區的疑難病人得到了及時廉價的就地治療。北京就有人民醫院的一百多家共同休，覆蓋了所有的區縣和包括公、檢、法、城管、交通、大學、小學、中學、幼兒園、社區中心等各個領域，且多年來從不收費。經媒體宣傳與政策推廣，一種與國際接軌的先進理念就這樣在中國落地生根了。

各項試點工作的結果，是多年來人民醫院所有的經營數據，每天晚上十二點之前，自動上傳國家審計署;每天早上醫院內所有感染病人的信息都一目了然，大大降低了交叉感染的可能和再感染帶來的醫療成本;所有住院病人在8小時內沒有得到恰當的接診就必然會有醫生被問責;醫院可以全程追蹤病人個體的臨床醫療路徑，醫生的診斷一旦形成，后續最佳診療程序就自動生成，其便利性讓醫生省心;醫護人員的獎金跟科室結余脫鉤，醫務人員只需專注于醫療服務本身……很多人民醫院實現的管理水平，美國也只有六千家醫院中3.4%的最好的醫院才能實現。傳統的各種合理的醫療制度，通過現代技術被最嚴格的落地執行。病人的需求、一線醫生的難題也通過各種手段被一個一個徹底解決。

“所有的試點工作都是以年為計時單位，沒有幾個月能速成的事。結果是今年有550多個團隊，其中甚至有一二百名院長的考察團到人民醫院來考察，人民醫院全部開放，院長們愿意呆三天還是幾個月都沒有問題。因為經歷了海量數據的檢驗，人民醫院的管理經驗甚至是可以連鎖化復制的?！蓖跎紝Ω母锏慕逃栆埠敛换乇?，“我們走過的彎路，同道們千萬不要再走?！蓖跎夹闹械脑洪L就是外部找資源，內部加強管理、建立平臺。經過八年的努力，王杉已經不再談理念，而是從實際數據上，與國外最先進的醫院完全接軌。

北大人民醫院的開放與坦誠贏得了社會的廣泛認可。2013年底，北京大學人民醫院海淀院區正式開始投入使用，作為西城區保障性住房項目昌平回龍觀配套醫院建設項目的回龍觀院區籌建在即，集大成之作的北大國際醫院終于瓜熟蒂落。

“從立項到籌建，北大國際醫院歷經國家兩輪醫療體制改革，在國家鼓勵社會資本辦醫的政策紅利推動下，走出了一條社會資本創辦非營利醫院的不尋常之路”，停頓了一下，王杉接著說，“醫改更本質的，是人的觀念的改變。”

王杉在12年前就明確提出，從投資人角度來看，醫院是長線投資項目，要想實現股東分紅是妄想，醫院辦一個死一個，但股東的利益分配體現在與醫院配套的醫療產業上。從管理者的角度看，“事實證明人民醫院這樣的公立醫院也可以實施現代醫院管理。8年前人民醫院是很難做國際醫院間的比較研究的，并不是因為所有制的關系，而是理念與服務體系上存在著巨大差異。用國際標準的醫療，來為中國普通百姓服務，這條路不但走得通，而且會越走越寬?！蓖跎颊f話時顯得平靜而從容。

王杉的這份從容似是天性。讀書時不善言談、獨來獨往的王杉跟病人溝通卻很和諧;本科畢業前的一個夜晚，正在病房值班的王杉更是冒著生命危險，鎮定地將一位正在住院的北醫老教授從人民醫院突發的火災中救出。

王杉的這份從容更是后天習得，他的身后，既有“名刀”恩師、人民醫院大外科主任張嘉慶的博雅、精準與沉著冷靜，又有曾經被提名諾貝爾醫學與生理學獎、在1910年東北大鼠疫中率領東三省防疫人員，在不到四個月時間徹底消滅百年不遇的烈性傳染病的流行，拯救了千萬人的生命的北大人民醫院首任院長伍連德的卓絕奮斗。

本著這份從容，王杉以自己的方式走進了中國醫改的大時代，而且他留學時的那個樸素的夢想——讓國際上那樣先進、舒適的醫療環境服務于中國普通的百姓，用人文關懷與科技進步關照到每一位病患——正一一變為現實。

責任編輯 李娜endprint